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1、第1講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述 【本講重點】.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重 1 .企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題 本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個簡單的 問題： ＞蓋房子首先應(yīng)做什么？?＞中國功夫和褰萋的本質(zhì)區(qū)別是什么？ I 這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于 前者講究內(nèi)功修煉，后者那么強調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙 就與上述兩個問題相似。 ，第一個問題是：不打地基，猛蓋房子 目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模開展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速那么不達，往 往

2、在過快的開展中迷失自己。 ，第二個問題是：不練內(nèi)功，猛練外功 很多企業(yè)的開展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來 的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)開展。 ‘Ei?您":現(xiàn)、2 2 許多企業(yè)在短短的幾年之內(nèi)快速開展并大量嬴 利，但在短短的時間內(nèi)破產(chǎn)倒閉。在行業(yè)中那么表現(xiàn) 為行業(yè)景氣的某段時間，會有大批企業(yè)開展起來， 但是一旦行業(yè)進入成熟期，這些企業(yè)卻難以長久立 足于市場。以上現(xiàn)象都是企業(yè)管理不到位造成的。 解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全而提 升企業(yè)管理水平，放棄好高筠遠和投機取巧的

3、思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使 企業(yè)保持可持續(xù)開展。 企業(yè)管理的系統(tǒng) ,個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以卜.五大模塊組成：開展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資 源管理、市場營銷管理和資本運營管理。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點如以下圖所示： 圖2-1某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖 識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為 核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不 同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公 司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細的流程規(guī)劃圖

4、。 基戰(zhàn)略 |戰(zhàn)略管理流程 融經(jīng)營計劃 區(qū)營計劃管理流至 管財務(wù) 幀務(wù)管理課程一 理 人力資源 隊力資源管理流避管理體系 管理體系 情理體系規(guī)劃流程?管理評審流程 T管理改進流程 采購洗煤 燎焦營銷 供應(yīng)商證做流程 營銷計劃 制定流程 戶發(fā)程 客開流 產(chǎn)品 銷售 流程 客戶管理 流程 投訴處理 流程 ，原煤檢驗流程 焦炭檢驗流程 過程檢驗流程 過程控制流程 倉儲管理流程 原煤入庫流程 原煤庫存流程 原煤出庫流程-? |成品入庫流程 成品出庫流程 設(shè)備管理流程 技術(shù)工藝管理流程 技術(shù)工藝管理流程 術(shù)技術(shù)工藝

5、規(guī)劃流程-?技術(shù)工藝研究流程T 工藝改進流程 技術(shù)資料管理流程 民事處理流程 民事處理流程 用車管理流程 文件管理流程 檔案管理流程 接待管理流程 平安事故處理流程 圖2-2 XX公司流程規(guī)劃圖 第3講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（;） 【本講重點】.流程設(shè)計實例一流程再造的流程 1 .流程設(shè)計實例一流程改善實施步驟流程設(shè)計實例一流程再造的流程 下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要 的一個方面。在進行上營業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化時，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營流程的人力資源管理流 程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細化的流程依附在主流

6、程上，這樣就可以 形成一個分層級的流程圖。 公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流 程，再細化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。當(dāng)然進行流程優(yōu)化的前提 是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。 表2-1人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計 核心流程 流程作業(yè)內(nèi)容 定義人力 資源計劃 和政策 L制定和管理員工編制計劃；2.制定和管理人力資源策略、計劃、 政策；3.進行員工編制預(yù)測和預(yù)算；4.設(shè)計和制定組織結(jié)構(gòu)及文化； 5.制定和實施繼任者規(guī)劃；6.管理兼并和收購引起的人力資源問題； 7.管理環(huán)境問題；8.管理工會關(guān)系；9.確保政府法規(guī)和條例的符合。

7、 招聘人才 1.評估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才：4.定義候選人 選擇策略；5.選擇人才；6.實施內(nèi)部招聘。 部署員工 隊伍 1.管理和促使員工適應(yīng)環(huán)境；2.部署員工隊伍；3.管理重組、兼并 和拆分；4.管理調(diào)動和搬遷：5.管理跨國工作指派：6.管理免職： 7.管理請假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。 管理員工 關(guān)系 L制定員工保存策略；2.制定薪酬策略；3.設(shè)計和管理獎勵制度； 4.設(shè)計和管理福利制度統(tǒng)計考勤：5.管理工資發(fā)放；6.設(shè)計和實 施與人力資源相關(guān)的活動；7.管理員工關(guān)系。 提高員工 素質(zhì) 1.制定和管理職業(yè)道德模型；2.管理技能和能力；3

8、.管理員工績效； 4.管理員工溝通：5.規(guī)劃和實施員工學(xué)習(xí)和提高活動；6.輔導(dǎo)員工。 管理人力 資源資訊 1.制定和管理平安；2.管理和維護員工變化信息；3.管理員工服務(wù) 和運作；4.管理人力資源知識；5.提供人力資源和員工隊伍資訊及 報表；6.評核人力資源和員工隊伍績效：7.提供和管理稽核及控制： 8.實施同行調(diào)研和標準借鑒。 COPQ冰山理論和流程優(yōu)化 冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一 角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì) 量的本錢損耗（簡稱COPQ）。如以下圖所示，企業(yè)的本錢構(gòu)成包括很多

9、方面，如原材料本錢、 生產(chǎn)本錢、管理本錢等，在中國企業(yè)的本錢構(gòu)成中非常大的?塊就是低質(zhì)量本錢損耗。 低質(zhì)量本錢損耗（COPQ） 〔傳統(tǒng)著千工tztA （產(chǎn)能損失/n\降等級）V/吟J /的損失\ 一^ ? ?重新認證的本錢7\失去交易的機會 過長的生產(chǎn)周期/\ 檢驗 訴訟費用趕工本錢 /^交貨 過度的維修費用［二d）過度庫存 客戶忠誠度下降 圖2-3低質(zhì)量本錢損耗示意圖 所以企業(yè)不僅要設(shè)計流程，而且在設(shè)計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低 低質(zhì)量本錢損耗。如何進行流程優(yōu)化才能夠到達減少本錢損耗的目的呢？以下圖是某公司對其 新產(chǎn)品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。 從圖

10、中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流 程中存在兩個問題： 第?，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第?流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而 研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜 接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了 30%的時 間，于是就出現(xiàn)了兩個低本錢損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。 對這兩個問題進行整改，將本錢損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。 世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每 年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量本錢損耗，

11、使整個公司的運營更加順 暢。 流程改善實施步驟 流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計、實施維護。 1 .選定主題 選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期到達的目標并編制改善的計劃。 2 .流程分析 分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定 解決方案的前提。 3 .流程設(shè)計 重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程 和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。 4 .實施維護 流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。暴露出新問題之后，企、也應(yīng)及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反響結(jié)果, 、也應(yīng)

12、及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反響結(jié)果, 對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。 選定主題 流程分析 流程設(shè)計 實施維護 分析現(xiàn)狀、發(fā) 現(xiàn)問題、分析 原因、制定初 步解決方案 分析現(xiàn)狀、發(fā) 現(xiàn)問題、分析 原因、制定初 步解決方案 確定流程的優(yōu) 化喉序。設(shè)定 預(yù)期到達的目 標。編制改善 計劃 重新設(shè)計流程 包括流程圖、流 程說明、輸入/ 輸出森里、流程 之間關(guān)聯(lián)性 流程發(fā)布試運 行。實施問題解 決方案、建立流 程績效評價與 改善機制 I柏拉圖I I敵點圖I I直方圖II特性要因圖I I控制圖I I也移圖 I柏拉圖I I敵點圖I I直方圖II特性要因圖I I控制

13、圖I I也移圖 育檢表 圖3-2流程改善實施步驟和內(nèi)容 通過上面識別、分析、設(shè)計、改善、反響、維護的整個過程，構(gòu)成一個循環(huán)，在不斷循 環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢。 【本講小結(jié)】 本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出 源于對企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門 機構(gòu)對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分 發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理本錢。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本 著實用、簡明、無邊界的原那么，同時還要考慮層級性的問題。最后我們對三個層級

14、的流程設(shè) 計分別舉例進行了分析。 【心得體會】第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三） 【本講重點】.流程設(shè)計實例一流程設(shè)計理念 1 .流程設(shè)計實例一部門職能與工作流程流程設(shè)計案例分析（下） 我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此 截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。 優(yōu)化之前,流程有30個步驟，欠缺邏輯性 優(yōu)化之后,減少到12個步驟，作業(yè)效率提高 _>??=■亙■:■( 一￡0庭|||@? isn sKaa liss SBS!! 一一三?i _l=__s nwffil _su=s ■clrM 而一s-i- 流程結(jié)束

15、 流程開始 no 圖3-1流程優(yōu)化前后狀況比照 從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán) 節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的 整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作 越來越順暢，流程越來越簡單，本錢越來越低，應(yīng)變能力越來越強，公司開展越來越健康。 企業(yè)流程再造本身也需要一個科學(xué)的過程，一般而言,需要通過以下五個最主要的流程: 1 .明確企業(yè)開展戰(zhàn)略方向和目標 公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門開展目 標都無從談起，更無法

16、確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。所以明確企業(yè) 開展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。 2 .識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程 識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識別 出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級流程，屬于主 營業(yè)務(wù)：哪些是屬于H常工作的三級流程。 3 .展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀 展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進行深入了解和分析。具體包括 業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。 4 .分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題 前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)

17、流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。 具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量本錢損耗區(qū)。 5 .制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案 如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化 核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)顯本錢損耗區(qū)去掉。 本著兩個關(guān)鍵原那么：優(yōu)化的持續(xù)性和嚴肅及時地整改. 提醒您： 對企業(yè)作業(yè)流程進行優(yōu)化，要 “推式”流程設(shè)計理念和“拉式”流程設(shè)計理念 流程設(shè)計有兩種完全不同的設(shè)計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流 程。 1. “推式”流程設(shè)計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工

18、序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序 完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一局部，到最后一道工序完 成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下 圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣，當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫 時就可以進行銷售了。 推式流程: 圖3-3推式流程例如 推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到 整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和品質(zhì)。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。 而且在“推式”流程中，對員T的績效考核也是比擬困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶 為中心”

19、，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。 2. “拉式”流程設(shè)計理念 在拉式流程的示意圖里，總裝從最后?個環(huán)節(jié)變成第?個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核 心和龍頭，每一道工序的具體T作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從「總 裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。 拉式流程: 總裝采購 倉儲生產(chǎn)（1） 生產(chǎn)（2）生產(chǎn)（3） 圖3-4拉式流程例如 從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標 導(dǎo)向，績效考核目標清晰明確了。 所以，企業(yè)在進行流程設(shè)計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配?相應(yīng)的績效改革措

20、施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu), 組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連 貫的管理體系。 部門職能與工作流程 為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的_L作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴 問題后，能夠有效及時地追查出由問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能 部門的關(guān)系矩陣。 部門2 業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門 業(yè)務(wù)1 部門1 業(yè)務(wù)2 業(yè)務(wù)3 業(yè)務(wù)4 —■O—-6-—Y-6- o業(yè)務(wù)輔助部門 部門3 部門4 圖3-5業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣 上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設(shè)計公司的一

21、級流程和二級流程時，我 們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比擬多的職能部門就應(yīng)標注 為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部「J o 一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的 責(zé)任。 【自檢】下面不是“推式”流程設(shè)計缺點的是（） A.不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B.某一環(huán)節(jié)出問題會導(dǎo)致整個流程癱瘓 C.只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來 【）.各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散 見參考答案3-1 流程設(shè)計舉例 1.發(fā)出 流程

22、 圖3-6發(fā)送 作業(yè)流程例如2.工資計算、發(fā)放、核算流程 總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理 會計出納人事行政部 考考表 A工資表（二份）記賬憑證 審核-<=>4 莘V 賬訂檔發(fā)放工資 記賬 圖3-7工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程例如 3.客戶投訴處理流程 圖3-8客戶投訴處理流程例如 4.文件和資料控制流程 圖3-9文件和資料控制作業(yè)流程例如 5.工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的?些流程詳細地列舉出來，以供參考。 年度經(jīng)營目標及計劃的控制流程~~年度預(yù)算計劃的控制流程 組織機構(gòu)及職責(zé)控制流程4,合同管理流程 核心流程、組織結(jié)構(gòu)、 齒位描述、規(guī)章

23、制度、 關(guān)屣詞：數(shù)字化管理財務(wù)預(yù)算、本錢費用、 債務(wù)重組、收購兼并 關(guān)曜詞：企業(yè)效益 目標管理、績效管理、 兩位價值、人才招聘、 關(guān)健詞：企業(yè)文化市場分析、營銷策略、 通路渠道、客戶管理、 關(guān)隧詞：品牌內(nèi)涵 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略信息分析、資源配置、核心競爭力 關(guān)隧詞：可持續(xù)開展工作流程、 管理控制 薪酬激勵、 企業(yè)培訓(xùn)營銷組織、 銷售技巧、企業(yè)信用、 部門描述任職資格、 營銷團隊、價值鏈分析 投資決策、 提醒您: 每當(dāng)提到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理，很多 人都會想到一個東西一規(guī)登制度。他們認 為公司的制度越多、越健全就說明其管

24、理越規(guī) 范.這是非常錯誤的，事實上制度健全僅僅是 管理規(guī)范的一個局部內(nèi)容0 圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容 這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。因為已有專門的課程系統(tǒng) 地講解企業(yè)開展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容 正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。 作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構(gòu)成,只有把這六根支柱深 深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、 程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī) 范，如圖

25、卜2所示。 5 .文件資料的控制流程.辦公和服務(wù)設(shè)備采購控制流程 程.印刷品的印刷控制流程 11 .財務(wù)計劃的控制流程.廣告管理控制流程 15 .分部、辦事處對職能部門投訴流程 控制流程.特價機及提價機的申報控制流程 流程 19 .信息處理控制流程.市場細分流程 23 .銷售路徑的選定流程.產(chǎn)品調(diào)運流程 27 .員工招聘、入職流程.費川報銷流程 31 .人員請假及出差流程.員工離職移交手續(xù)辦理流程 35 .客戶投訴處理流程6.會議流程 8.辦公服務(wù)用設(shè)備報廢控制流 10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的控制流程 12.銷售管理制度控制流程 14.產(chǎn)品發(fā)貨指令控制流程 16.派出機構(gòu)設(shè)

26、置、市場區(qū)域劃分 18.壞賬及訴訟案件的申報控制 20.市場調(diào)查流程 22.產(chǎn)品價格控制流程 24.市場推廣促銷流程 26.員工升職調(diào)薪流程 28.糾正和預(yù)防措施控制流程 30.借款流程 32.表格、記錄的控制流程 34.員工培訓(xùn)流程 6.會議流程 8.辦公服務(wù)用設(shè)備報廢控制流 10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的控制流程 12.銷售管理制度控制流程 14.產(chǎn)品發(fā)貨指令控制流程 16.派出機構(gòu)設(shè)置、市場區(qū)域劃分 18.壞賬及訴訟案件的申報控制 20.市場調(diào)查流程 22.產(chǎn)品價格控制流程 24.市場推廣促銷流程 26.員工升職調(diào)薪流程 28.糾正和預(yù)防措施控制流程

27、 30.借款流程 32.表格、記錄的控制流程 34.員工培訓(xùn)流程 圖3T0企業(yè)日常工作流程目錄 【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以卜問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計是“拉式”還是“推式”？貴 公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？ 請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與缺乏，并設(shè)計一個更佳的優(yōu) 化方案。 " 【本講小結(jié)】 本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的例如分析。首先我 們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個基本步驟。流程設(shè)計 有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)

28、計。以集中統(tǒng)一 流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念。流程效果的業(yè)績考核是 不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能 和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤。最后給大家提供了 、工資管理、客戶投訴和 資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考. 【心得體會】 目標 市場 第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 【本講重點】.塔式管理的優(yōu)缺點 1 .塔式管理組織結(jié)構(gòu)的核心塔式管理的優(yōu)缺點 塔式管理的優(yōu)勢 塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織 結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有

29、三個： ，通路短小，指揮靈活； ，樣樣俱全，自成體系； ，獨立自主，政策優(yōu)惠。 每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比擬適合于企 業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 塔式管理的缺點 塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十清楚顯的，主要有以下三個缺點： ，封閉獨立，占山為王； ，工作重復(fù)，資源浪費； ?自成體系，難以控制。 總體來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu) 的癥結(jié)所在。 第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺 脫總公司的監(jiān)控； 第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問

30、題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會 越來越多； 第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了防止塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題,企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進行變革呢？組織變 革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。 客戶 滿意 圖4-2無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)首先要鎖定目標市場，1目標市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意 圖做出應(yīng)有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上:年度經(jīng)港計劃和工作Fl標承 諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍

31、繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進 行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。 在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間 的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面兒講中提到的流程拉動 法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部 門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)那么。國外無邊界管理思想在企、也組織框架中最重要 的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三） 【本講重點】.矩陣管理概述 1 .矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別.矩陣應(yīng)用實例 矩陣管理概述

32、 什么是矩陣模型 隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不 同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩 陣結(jié)構(gòu)模式如以下圖所示： 矩陣機織結(jié)構(gòu)框架 圖4-3矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖 矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點要求： ，任務(wù)不一致的團隊必須共享人、財、資源； ，任務(wù)不一致的團隊必須設(shè)法共同服務(wù)客戶； ，兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。 在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司開展得越久、規(guī)模越大，就越 需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。 矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波

33、羅航天計劃的時候創(chuàng)造的。當(dāng)時要在短 時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作、也過程中， 還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設(shè)計了這樣的組織模型，從而成功地完成 了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。 矩陣模型的優(yōu)勢 矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？ ?能夠同時向多個方面（如技術(shù)革新）作出迅速的反響； ?提高了企業(yè)應(yīng)對高度專業(yè)化工作的能力； ，改善復(fù)雜性工作的問題； ，能夠分享企業(yè)有限的貨源，包括人、財、物、技術(shù)和時間； ，能夠為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。 學(xué)習(xí)矩陣模型的目的 矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中

34、不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和 使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下兒點： 首先，我們要理解和實行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度，來了解組織結(jié) 構(gòu)和整個公司的商業(yè)目標有什么關(guān)聯(lián)。 其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模 型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速開展。 再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。 最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè) 的開展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。 寶塔式和矩陣式的比照 下面是一個典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個示意圖中

35、我們可以看到有三個 標記，這三個標記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。 “2”的功能:“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負責(zé)； “3”的功能：“3”向“2”負責(zé)，但也向“1”匯報。 “BC”的功能：“1和2”也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙 方的人。 E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素 包括賦予這個組織的具體任務(wù)；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化：公司的企業(yè) 文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等，。 如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進行比照，我們就可以非常直觀地看到這

36、兩個模型有什么不同。 圖4-5寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的比照 上圖中左邊是一個三級結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公 司）為例，每個塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權(quán)。 把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對部門事 務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負責(zé)人也有?定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為 主導(dǎo)。即同?個部門有多個領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會帶來兩點重要的改善： ?從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約 在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴重，中部對其控制力較弱，現(xiàn)在 因為部

37、門事務(wù)還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總 部對各分部門的控制也大大增強。 ?從業(yè)績評估和問責(zé)來看，更有利丁?找到實際運作中的問題，并進行改進 在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負責(zé)；但是在 矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負直接負責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負責(zé)銷售 的經(jīng)理負主要責(zé)任。 在矩陣蛆織框架中，公司所擁有的資源，工程所需的 人力、資金等，都要儂據(jù)矩降來審批；雖然各分部負責(zé)人 和矩陣職能板塊負責(zé)人共同參與和領(lǐng)導(dǎo)工程，存在 多重領(lǐng)導(dǎo)的問題，但是權(quán)責(zé)劃分以矩陣為基礎(chǔ)。從 塔式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)，部門經(jīng)理的職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變

38、他們從全權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)、跟進整個分支機構(gòu)的 所有功能模塊的工作，還包括監(jiān)督、公關(guān)等工作， 并不對具體的人和事負責(zé)。而且部門和矩陣職能 板塊之間相互監(jiān)控、互為制約. 總體來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構(gòu) 轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運作效 率就會增加。 矩陣管理的特性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特性，分別是垂直性，互.動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣 式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點。 1 .垂直性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每 個工

39、程運行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有 業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。 【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點 每家餐館在開'他的時候，都不得不花費一定本錢來設(shè)計店面.，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快 餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計和廣告宣 傳都是由其公司專門的形象籌劃部門這個矩陣部門負責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請了世界知名的 設(shè)計公司來為其設(shè)計店面和廣告，支付本錢非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計 的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設(shè)計開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店 中攤銷。 2 .互

40、動性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，工程的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完 成項A,部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互.動 性，這一特點是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點所決定的。 3 .共享性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式 中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公 司范圍內(nèi)得到共享。 4 .監(jiān)督性 定陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結(jié)構(gòu) 后，工作和工程的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一 個作用就

41、是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責(zé)人?手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩 陣式組織中必將會暴露無遺。 矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。 矩陣管理的優(yōu)缺點 1 .矩陣式管理的四點優(yōu)勢 ?唾直管理，長線溝通 在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不管地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項 目操作上都會時時保持溝通； ??資源共享，充分利用 所有的工程、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比方麥當(dāng)勞公司全世界所有的分 店都早受到了總部廣告設(shè)計部門的成果； ?互助互動，防止山頭 所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了工程的執(zhí)行和完成,防止相互之間的摩

42、擦和 扯皮;. ?監(jiān)督制約，難以違規(guī) 所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。 2 .矩陣式管理的四點缺陷 田，溝通通路較長，可能費時費事；員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼； 走，管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難； 正，全員素質(zhì)要高，可能難以到達。 上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速開展，很快就彌補了矩陣式組織模 型的缺乏。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。 矩陣管理應(yīng)用實例 【案例一】 > 分鐲部: > 產(chǎn)品部: 增值伙伴、 產(chǎn)品促銷、 > 服務(wù)部：安裝調(diào)試、 分耦政策、 銷售方案、 售后服務(wù)、 管理培訓(xùn)、 市場評

43、估、 技術(shù)支持、 協(xié)調(diào)競爭 價格控制 業(yè)備培訓(xùn) 圖4-6某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu) 上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用例如。這家跨國公司在中國的銷售系 統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客六部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。這很像中國企業(yè)的寶塔式管 理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關(guān)健區(qū)別就是矩陣式的 部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有工程需要運作，這四 個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門那么可以獨立運作。 矩降式管理的核心： 矩陣式管理不僅能夠圍繞著工程的推廣，把握 住市場的動態(tài)，還可以按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、開展策 略把

44、握住商機。矩陣管理的關(guān)鍵詞就是聯(lián)合、協(xié)調(diào)、 其享，互動，形成一個有機的整體。 < 【案例二】 卜.圖是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一局部，這家公司從總經(jīng) 理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級別待遇的員工。 行政部經(jīng)理 研究中心主任 「售經(jīng)理 副總 副總 副總 副總 練臺部經(jīng)理 監(jiān)理部繪理 監(jiān)理部經(jīng)理 監(jiān)理部煌理 書 主管 主管 副經(jīng)理 XX公司總經(jīng)理 X公司總經(jīng)理 XX公司總經(jīng)理 XX公司總經(jīng)理 X公司總經(jīng)理 圖4-7某集團公司在進行優(yōu)化之前的組織結(jié)構(gòu)圖（寶塔式） 經(jīng)過優(yōu)化后

45、，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。管理層次?個層級減為4層，27個職能 部門合并成7個中心，54個副總縮減為2個。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年營業(yè)額 由28億元人民幣上升到了 300多個億，可見組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個非常重要的因素。 圖4-8某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式） 【案例三】 不管是寶塔工3還是上例中的傳統(tǒng)矩陣工3都沒有表達客戶市場至上的原那么，所以我們 【本講小結(jié)】 本講的重點是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣 化的方向開展，使得我們也

46、不得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進行思考。我們仔細考察了中 國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化， 規(guī)模化開展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。為了走出這一困境，我們對矩 陣化組織結(jié)構(gòu)進行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式 組織結(jié)構(gòu)的比照、使用矩陣組織的關(guān)鍵點和適用范圍。同時為了加深理解，我們用三個案例 對矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過程進行了實際分析。 【心得體會】第8講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四） 【本講重點】.矩陣管理的特性 1 .矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色.矩陣管理的優(yōu)劣勢 矩陣管理的特性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個主要特

47、性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣 式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點。 1 .垂直性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每 個工程運行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有 業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。 【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點 每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定本錢來設(shè)計店面，麥當(dāng)勞這樣的國際著名快 餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計和廣告宣 傳都是由其公司專門的形象籌劃部門這個矩陣部門負責(zé)。所以盡管麥

48、當(dāng)勞聘請了世界知名的 設(shè)計公司來為其設(shè)計店面和廣告，支付本錢非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計 的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設(shè)計開支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬家店 中攤銷。 2 .互動性 矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，工程的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完 成工程，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動 性，這一特點是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點所決定的。 3 .共享性 加陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式 中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公

49、司范圍內(nèi)得到共享。 4 .監(jiān)督性 加陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結(jié)構(gòu) 后，工作和工程的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一 個作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩 陣式組織中必將會暴露無遺。 矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根木無法解決的問題。 矩陣管理的優(yōu)缺點 1.矩陣式管理的四點優(yōu)勢 ?唾直管理，長線溝通 在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不管地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項 目操作上都會時時保持溝通； ?資源共享，充分利用 所有的工程、工

50、作都可以分享職能板塊的功能和資源。比方麥當(dāng)勞公司全世界所有的分 店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果； ?互助互動，防止山頭 所有的職能板塊和分部門的互動互.助保證了工程的執(zhí)行和完成,防止相互之間的摩擦和 扯皮; ?監(jiān)督制約，難以違規(guī) 所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范 > 企業(yè)程序流程系統(tǒng)的規(guī)范企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范 > 企業(yè)部門崗位設(shè)置的規(guī)范 > 企業(yè)規(guī)章制度系統(tǒng)的規(guī)范 > 企業(yè)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范圖1-2規(guī)范化管理的六大支柱 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重 規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。

51、企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時 應(yīng)當(dāng)在重點方面利環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標星的方法來說明六個系統(tǒng)不同的重 要性。星級越高，就越重要，反之那么次之。 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容星級評比戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范：★★★★★ > 程序流程的規(guī)范：★★★★組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范：★★★★ > 部門崗位的規(guī)范：★★★規(guī)章制度的規(guī)范：★★ > 管理控制的規(guī)范：★★★★★圖1-3規(guī)范化管理六大支柱的重要性 從上面各系統(tǒng)的重要程度來看,在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項, 且重要程度是最低的。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi) 功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。 【自檢】請將規(guī)范化管理的

52、六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。 請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。 見參考答案1T戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理 在這六個需要進入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。 2.矩陣式管理的四點缺陷溝通通路較長, 員工多重領(lǐng)導(dǎo), 管理相互制約, 全員素質(zhì)要高, 溝通通路較長, 員工多重領(lǐng)導(dǎo), 管理相互制約, 全員素質(zhì)要高, 可能費時費事; 可能顧此失彼; 可能協(xié)調(diào)困難; 可能難以到達。 上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速開展，很快就彌補了矩陣式組織模 型的缺乏。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模

53、型永遠無法替代的。 第9講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五） 【本講重點】矩陣管理使用的關(guān)鍵 矩陣管理使用的關(guān)鍵 1.矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點 ? 矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強調(diào)個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織 模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。 ? 矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分：權(quán)責(zé)利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把 權(quán)責(zé)利割裂。 ? 充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型， 一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思 考、討論，等觀念一致了再行動。 2.矩陣式管理的企業(yè)適用性 什么企業(yè)需要矩

54、陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)開展的 企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié) 構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。 什么公司在使用矩陣模型： 美國通用電氣公司；杜邦化學(xué)公司；殼牌石油；德克薩斯儀器公司；波音公司； IBM公司；微軟公司等等。 第10講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一） 【本講重點】.部門職能界定的原那么 1 .部門職能界定實例部門職能界定的原那么 ?旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不管是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié) 構(gòu)都是如此。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。 那么這“三定”的具體標

55、準到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進行規(guī)范呢？ 職能界定的原那么 在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個原貝IJ： 1 .工作目標的一致性 所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更 少。 2 .機構(gòu)不重置不矛盾 崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否那么 方面會導(dǎo)致資源浪費，另?方 面在具體執(zhí)行過程中還會導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。 3 .能共享信息、資源 這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實現(xiàn)這一點就非常困難了。資 源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。 4 .分工協(xié)作加強服務(wù) 在統(tǒng)

56、一的工作目標下，在機構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的 分工協(xié)作是實現(xiàn)資源利信息共享的重要前提，也是工程工作得以展開的重要前提。 5 .扁平化、慎設(shè)副職 矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點之一就是扁平化。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也 更加強調(diào)授權(quán)。設(shè)置副職是中國傳統(tǒng)文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職 就在于防止這種不以效率為原那么進行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。 6 .小“政府”大“社會” 總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時候， 不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標出發(fā)，這就是小“政府”大 “社會”的內(nèi)

57、涵。 案例分析 1 .質(zhì)量管理部門職能 以下是一家大型國有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責(zé)。我們看看在這個大家都非常熟悉的、 典型的部門職責(zé)設(shè)計中到底存在什么問題，是否符合上述兒個原那么。 在廠長和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)顯法規(guī)政策，負責(zé)全廠質(zhì)量管理、質(zhì)量檢驗工作； 負責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進入下道 工序；積極引進先進的質(zhì)量標準并實施； 負責(zé)編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實施，確保質(zhì)量體系運行有效； 組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要

58、求； 積極組織開展QC小組活動，提高全員的質(zhì)量意識；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。 主要問題是： ，怎么負責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作？如何確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量的管理？ ，如何負責(zé)、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？ ，怎么防止不合格品出現(xiàn)？怎樣做可視為積極？先進質(zhì)最標準如何衡晨？怎么實施？ ,滿足顧客的什么要求？ ，做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作，什么才算到達好的要求？等等。 從中可以看到上述部門職責(zé)說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。像 這樣 類所謂的管理文件大量地充滿在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。 2 .人力資源部職能說明表 下面給大家展示一個設(shè)計比

59、擬科學(xué)的人力貨源部門的職能表述。在下表中，有兩點是非 常有特色的： ?與其他部門的公共指標 這局部清楚地對職能延伸的部門職貢進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都 不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。 ?工作的形式 即應(yīng)該用什么樣的工具，川什么方法來完成你的工作，比方人力資源存量、利用季報統(tǒng) 計資料、績效考核季報和年報，員工滿意度調(diào)查分析年報，人力資源分析年報，人力資源發(fā) 展規(guī)劃年報，這些都是非常具體的方法和工具。 比擬上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將 該部門的職能表達得更清楚，而同可操作性也較強。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的

60、部門職能 說明書。 表5-1人力資源部職能說明表 部門名稱 所屬部門 基本目標：負責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力 資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 主要職能： 資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi) 部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓(xùn)計劃制定與實施，職業(yè) 生涯設(shè)計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、 意見溝通： 資源考核：勞動時間、勞動紀律、工作責(zé)任、工作業(yè)績、團隊建設(shè)； 資源激勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。 與其他部門公共職能： 1 .協(xié)助

61、開展研究部完成公司開展戰(zhàn)略（遠期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略； 2 .協(xié)助財務(wù)中心完成財務(wù)計劃（遠期、中期、近期）之人力本錢計劃； 3 .協(xié)助行政管理中心完善各項管理制度； 4 .與所有部門共同實施員工培訓(xùn)、績效考核、團隊建設(shè)、職'也生涯設(shè)計。 工作形式： 1 .《職位空缺月報》 2 .《人力資源存量與利用統(tǒng)計季報》 3 .《績效考核季報及年報》 4 .《員工滿意度調(diào)查分析年報》 5 .《人力資源本錢分析年報》 6 .《人力資源開展規(guī)劃年報》 部門設(shè)置：4個部 部門名稱 編制配置 實際配置 人力資源開發(fā) 培訓(xùn)中心 勞資 考評 對部門考核主指標： 對部門考核副

62、指標： 備注： 部門設(shè)計指引 上面兩個鮮明的比照使我們對科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個感官的認識,一個部門的崗 位職能設(shè)計應(yīng)該包括以下八局部的內(nèi)容。 ，部門目標說明 ，部門關(guān)系說明 ，部門任務(wù)說明 ，公共職能說明 ?工作形式說明 ，部門編制說明 ，考核指標說明 ，其他事項說明 在具體實踐中，我們可以參照上面八局部內(nèi)容，去嘗試設(shè)計企業(yè)各個部門的職責(zé)說明表。 思考和練習(xí)：請檢討貴公司的部門設(shè)置，做出部門的目標定位、功能表述并設(shè)計實現(xiàn)各 功能的“工具”系統(tǒng)。 第n講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二） 【本講重點】崗位職能界定的原那么 規(guī)章制度 崗位職能界定的原那么 崗位職

63、能界定的原那么 確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一定的 原那么。總體來講，我們需要建立三張表，執(zhí)行三個重要功能。 為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格： 1 .建立任職資格描述 苜先是確定任職資格描述。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個崗位需要多少編制, 定員是說明什么樣的人能夠勝任這個崗位，這就是任職資格的問題。在什么時候用任職資格 呢？第?是招聘時，第二是公司的人力資源部每年對公司的關(guān)鍵崗位和主要崗位做認真思考 時。 2 .建立崗位價值分析 崗位價值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工本錢是否合理。崗位分析應(yīng)該著重考慮 崗位

64、對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在 社會中的稀缺程度、風(fēng)險的承當(dāng)?shù)纫蛩亍? 3 .建立能力模型系統(tǒng) 能力模型系統(tǒng)的作用在于跟蹤、考察各個崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司 開展過程中是否能夠不斷跟進部門開展的需要，如果不能夠滿足，那么要么重新招聘，要么將 不符合條件者轉(zhuǎn)移到適合其能力的崗位上，要么對.目前任職人員制定培訓(xùn)計劃。 總而言之，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠到達任職資 格，從而明確授權(quán)功能；用崗位價值分析去規(guī)范付酬的標準；用能力模型規(guī)范用人的判斷， 案例分析：質(zhì)量管理科科長崗位職責(zé) 以下是上例中那家大

65、型國有企業(yè)質(zhì)最管理部的科長崗位職貢說明。我們來看看這個說明 是否存在問題，是否具有可操作性。 在處長的領(lǐng)導(dǎo)卜，負責(zé)全廠質(zhì)量管理工作的檢查、指導(dǎo)及管理； 貫徹和宣傳黨和國家的質(zhì)量法規(guī)和政策； 負責(zé)組織程序文件及其他質(zhì)最管理文件的起草及其實施的監(jiān)督檢查； 參與內(nèi)部質(zhì)量體系審核，負責(zé)準備相關(guān)院料； 參與新產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量體系的建立工作； 進行日常的質(zhì)量體系運行的檢查和指導(dǎo)工作，確保質(zhì)量體系有效運行； 組織FI常QC小組活動，并做好指導(dǎo)和檢查工作； 負責(zé)做好質(zhì)量考核工作； 協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。 崗位描述指引 一個有效的崗位表述應(yīng)包括以下三大局部的內(nèi)容: ?五表 即工

66、作關(guān)系表；資源配置表；任職資格表；崗位責(zé)任表；工作標準表。 ?二書 即職業(yè)生涯設(shè)計書；工作計劃承諾書。 ?三指引 即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引。 以下是工作關(guān)系表、資源配置表、任職資格表、崗位責(zé)任表、工作標準表的例如，可供 大家參考。 表5-2工作關(guān)系表 基本 信息 職位名稱： 職位編號： 制定時間： 職等： 隸屬部門： 工作地點： 督導(dǎo) 關(guān)系 直接上級: 直接下級： 主要 工作 內(nèi)容 分類 聯(lián)系對象 聯(lián)系頻率 公司 內(nèi)部 公司 外部 表5-3資源配置表 類另IJ 清單 指引 辦公設(shè)備 發(fā)放崗位： 損害賠償： 通訊、工具 配置崗位： 費用標準： 損害賠償： 信息 管理崗位： 利用方法： 應(yīng)酬 費用標準： 培訓(xùn) 安排： 表5-4任職資格表 類別 要求等級 等級描述 表5-5崗位職責(zé)表 知識 技能 教育背景 四級 行業(yè)知識 三級 公司知識 三級 戰(zhàn)略管理知識 二級 財務(wù)知識 二級