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1、 . 醫(yī)院領(lǐng)袖、醫(yī)院管理 MBA培訓案例教材 第一章 管理、管理者與管理學 ? 案例 1.1 管理者干什么？ 華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，一般情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送貨物都是部門中的業(yè)務(wù)人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起 A 要的書發(fā)給了 B ， B 要的書卻發(fā)給了 A 之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一批書要發(fā)送，華不想讓這件事再次發(fā)生。請問：華是應(yīng)該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？

2、案例 1.2 管理工作的特點 A 是某建筑公司安裝部經(jīng)理， B 是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月， A 吩咐 B 帶一班人去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為 A 應(yīng)該對此負責。同樣， A 認為 B 必須對此負責。請問： A 和 B 為什么要對這一失誤負責？ ? ? ? 第二章 管理環(huán)境 ? 案例 2.1 IBM ：電腦帝國的企業(yè)文化 IBM （國際商用機器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM 特有的企業(yè)文化。 IBM 擁有 40 多萬

3、員工，年營業(yè)額超過 500 億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。 老托馬斯 · 沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時設(shè)立過 “ 行為準則 ” 。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標準寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚光大，小托

4、馬斯 · 沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規(guī)定的 “ 行為準則 ” ，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如： l 、必須尊重個人。 2 、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。 3 、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。 這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動與政策都直接受到這三條準則的影響， “ 沃森哲學 ” 對公司的成功所貢獻的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。 IBM 公司對公司的 “ 規(guī)章 ” 、 “ 原則 ” 或 “ 哲學 ” 并無專利權(quán)。 “ 原則 ” 可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運動將會萎縮一樣。在企業(yè)運營中

5、，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “ 公司原則 ” 。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道， “ 原則 ” 是多么重要。 IBM 公司在會議中、部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn) “ 公司哲學 ” 貫徹在其中。如果 IBM 公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。 第一條準則

6、：必須尊重個人 任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。 畢竟在歷史上許多文化與戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然 IBM 并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從 IBM 公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人

7、員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在 IBM 公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。 自從 IBM 公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有 40 多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近 50 年的時間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去 1 小時的工作。 IB

8、M 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但 IBM 都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許 IBM 成功的安排方式是再培訓。而后調(diào)整新工作。例如在 1969 年到 1972 年經(jīng)濟大蕭條時，有 1.2 萬 IBM 的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有 5000 名員工接受再培訓后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。 IBM 公司晉升時永遠在自己公司

9、員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的 IBM 公司里，每間辦公室，每桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。 IBM 公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準則規(guī)定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷

10、自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點。 第二條準則：為顧客服務(wù) 老托馬斯 · 沃森所謂要使 IBM 的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售 IBM 產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓令 IBM 將是一個 “ 顧客至上 ” 的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對員工所做的 “ 工作說明 ” 中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在 24 小時之解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打要求服務(wù)，通常都會在一個小時之就會派人去服務(wù)。此

11、外， IBM 的專家們隨時在旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)圍。 IBM 公司還要求任何一個 IBM 新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓練與教育，在這方面， IBM 已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在 IBM 公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位 IBM 的經(jīng)理要接受 40 個小時的訓練課程，而后回到公司教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓

12、住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。 第三條準則：優(yōu)異 對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準則， IBM 公司認為由全國最好的大學挑選最優(yōu)秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達到優(yōu)異的水準，他們必須接受優(yōu)異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。 IBM 是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出

13、來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在 IBM 公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。 小托馬斯 · 沃森說： “ 對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。 ” 在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。

14、在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應(yīng)變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達的公司里，惟一不能改變的就是 “ 原則 ” 。不論此 “ 原則 ” 的容是什么，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應(yīng)變，但對 “ 原則 ” 的信念不可變更，由于 IBM 有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。 公司部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM 的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程： “ 公司經(jīng)營哲學、公司歷史與傳統(tǒng)。 ” 談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，

15、那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。 IBM 的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準則。他們知道， IBM 準則 “ 必須尊重個人 ” 的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師與服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān) IBM 公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān) IBM 優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出

16、來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。 案例2.2 八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時代的到來 1997 年 9 月 18 日 日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請，這一行動，實際上等于向社會宣布了該公司的破產(chǎn)。八佰伴日本公司主管八佰伴集團的日本國事業(yè)以與在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有 26 家店鋪，由八佰伴集團董事長、現(xiàn)任八佰伴國際流通集團總裁的和田一夫的第四個兒子和 四米 正擔任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負債額為 1613 億日元（折合約 13 億多美元）。在東京證券交易的第一市場上市的

17、超級市場破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。日本《經(jīng)濟界》雜志半月刊 1997 年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓——象征著淘汰超市時代的到來”的文章。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認為主要有以下幾點： 一、擴過快，攤子鋪得太大 八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟界》雜志記者采訪時表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過多。和田光正說：“當時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的。從結(jié)果來看，我想是因為公司對日本和海外的經(jīng)濟形勢與對自己企業(yè)的能力過于樂觀了?！比欢?，事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。 80 年代后期和

18、 90 年代初，“八佰伴日本”為了快速擴展國際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟的時機，在債券市場上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機。事實上，自 1996 年 11 月以來，八佰伴日本公司的經(jīng)營狀況就已經(jīng)開始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤以與通過發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投到了海外市場。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟，業(yè)績欠佳導致股價下跌。曾通過可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資 600 億日元的八佰伴，從 1997 年 12 月起到 2001 年，每年要償還 100 億日元。假如籌

19、措不到償還資金，公司的信譽自然要面臨危機。 二、缺乏銀行支持 “八佰伴日本”直接向金融市場發(fā)行沒有銀行擔保的公司債券，直接在市場吸收資金，這一舉動，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌鑫召Y金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行，因此，當“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時候，曾經(jīng)擔當“八佰伴日本”主力銀行角色的往來銀行——東海銀行、住友信托銀行、日本長期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)。總經(jīng)理和田光正承認，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個因素。董事長和田一夫曾向身邊的親信說過，“公司是被銀行擠垮臺的”。八佰伴破產(chǎn)的

20、事實從一個側(cè)面表明了過于追求浪漫的壟斷經(jīng)營者專橫的經(jīng)營方式的失敗。 三、沒有明確定位 有人說，八佰伴“沒有一個把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)營戰(zhàn)略”。八佰伴原本是一個地方超市集團，但在向海外進軍的進程中，一會兒以日僑為對象，一會兒又轉(zhuǎn)向當?shù)厝?。八佰伴不僅不斷改變銷售對象，而且還不斷改變經(jīng)營手法。雖然在海外經(jīng)營的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個好的開端，但由于在日本國的積蓄不足，經(jīng)營能力有限，因而被后發(fā)展起來的超市和百貨商店搶走了客源。 80 年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下 27 家。有人批評說，八佰伴在經(jīng)營上沒有考慮消費者。在超市行業(yè)中，必須通過對細小

21、事務(wù)的逐步積累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對象而帶來的教訓是沉痛的。 四、管理人才培育落后于需要 在國際化和多元化過程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營形態(tài)。在一個每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競爭的環(huán)境里，個人力量終究是有限的。和田一夫也察覺到這個問題的重要性，他在 80 年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書中，對此就有專門的論述，并已就培養(yǎng)國際企業(yè)人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成長，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團的一位老職員說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方?！? 第三章 管理思想的發(fā)展 ? 案例 3

22、.1 堂傳奇 在大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元 1669 年）由祖籍、明代遷居的樂家第四代傳人樂尊育創(chuàng)建的、享譽海外的老字號 “ 堂 ” 藥店。 在坎坷的歲月中，在市場經(jīng)濟大潮的沖刷下，堂非但沒有消逝，反而日見輝煌 —— 由解放前的三間小門臉發(fā)展到今天營業(yè)面積為 4600 平方米 的大樓；從過去 “ 供奉御藥 ” 的中藥房發(fā)展為總資產(chǎn) 18 億元、擁有 6000 多名員工的現(xiàn)代集團企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化身。 堂經(jīng)營不少名貴藥 —— 上百上千元的人參鹿茸，同時廉價藥品也十分豐富：一元一的狗皮膏、幾角錢一瓶

23、的眼藥水 …… 他們做大生意，但也不放過小買賣， “ 只要能方便顧客就行 ” 。堂以 “ 養(yǎng)生濟世 ” 為己任，從不為不義之財所動。前幾年我國南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應(yīng)求，到堂拉板蘭根的汽車排起了長隊。堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價糖，如果按原價出廠不合算，應(yīng)提高價格。但堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財，藥品一律按原價出廠。 堂 “ 德、誠、信 ” 這一服務(wù)宗旨更是體現(xiàn)在藥品質(zhì)量上。 60 年代曾發(fā)現(xiàn)過一批保存了幾十年甚至百余年堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的

24、一般，其過硬的質(zhì)量是不言而喻的。 堂的藥質(zhì)和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購和制作是何等的考究。堂一向不惜以高價購買上品參茸；對于不按時令采集的劣等藥材，盡管市場價格便宜，也絕不購買。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。在制作成藥過程中，堂嚴格地按照祖訓 “ 炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力 ” 行事。如今， “ 質(zhì)量第一 ” 的宗旨不變，店所有藥品都從主渠道進貨， “ 產(chǎn)非其地，采非其時 ” 的藥材被拒之門外。店的中成藥，從購進原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴格的標準。所售飲片，均需經(jīng)過再加工，除去雜質(zhì)方可銷售。 三百多個春秋過去了，堂藥店大了

25、，名氣大了，但它的追求 ——“ 質(zhì)量第一 ” 卻絲毫未變。 為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進店。藥店建立了從采購、驗收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗制度。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時，要派經(jīng)驗豐富的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。 俗話說 “ 丸散膏丹，神仙難辨 ” 。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒別所憑借的經(jīng)驗，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認識。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場，堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測部門檢驗，合格后方可銷售。 過去的堂就很注重宣傳自己：每當京城會試期間，堂都要向舉子們饋贈牛黃

26、清心、羚翹解毒等四季度時之藥，以此為堂傳名。每當陰歷二月開溝時，堂便制造寫有堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉 …… 這一切都使堂美名流傳。 在市場經(jīng)濟中，堂人更沒有放棄對自己的宣傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是 “ 真誠的服務(wù) ” 。 多年來，堂一直默默地為顧客提供著費工、費時、不見經(jīng)濟效益的各種便民服務(wù)。買藥的顧客有時對藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此堂在店堂中設(shè)立了 “ 問病服藥處 ” ，聘請有經(jīng)驗的退休老藥工為顧客免費提供咨詢。 中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費工費時。堂堅持為顧客熬制湯藥，只收取極低

27、的工本費。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或?qū)３虂硖门渌帯? 代客郵寄藥品業(yè)務(wù)也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到 “ 有信必答，有求必應(yīng) ” 。顧客寄來的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。他們這種 “ 計較 ” 的態(tài)度令顧客感動不已。 藥店還安排專人夜間售藥，設(shè)立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設(shè) ATM 取款機、磁卡、助聽器測試儀以與外幣兌換業(yè)務(wù)，目前已可兌換 21 個國家的貨幣。 1996 年，堂又本著 “ 社會效益第一，一心為病

28、患者服務(wù) ” 的指導思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館，聘請 26 名有豐富臨床經(jīng)驗的市名老中醫(yī)坐堂應(yīng)診，為百姓解決了看專家號難的問題。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國外各階層人士紛紛慕名而來。 這些便民、利民的服務(wù)勝過了千言萬語的文字宣傳，因為它深入民心。 現(xiàn)在，在經(jīng)濟大潮中，堂為維護自己的聲譽 —— 在國外進行商標注冊。堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以與 28 個馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。由于全面考慮商標的可讀性和可傳播性，堂又在以上國家申請注冊 “TONC REN TANG” 英文商標，雙龍加英文應(yīng)為堂出口產(chǎn)品的專用標志。 堂對商標管理極為嚴格。堂包裝廣告

29、公司行使對集團商標的管理職能，商標問題的重大決策必須經(jīng)過集團總經(jīng)理主管副總經(jīng)理、有關(guān)處室處長召開辦公會討論通過。使用堂商標的單位，按統(tǒng)一表格填報申請材料，交堂包裝廣告公司，申請材料經(jīng)商標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統(tǒng)一的商標使用許可合同，被許可人無權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人使用。商標使用許可合同簽訂后 3 個月報注冊人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，堂包裝廣告公司負責歸檔。使用期限最長為 3 年，使用期滿后如繼續(xù)使用，應(yīng)重新申報使用手續(xù)。商標的制版和印刷交給工商行政部門批準的、有資格承攬該項業(yè)務(wù)的廠家負責印刷。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。堂商標被許可使用單位要對商標標

30、識物建立入庫、領(lǐng)料手續(xù)。商標管理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用與倉儲情況進行現(xiàn)場檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。 堂 “ 德、誠、信 ” 的聲譽的確來之不易。 規(guī)模、實力的壯大并沒有讓堂停息前進的腳步。堂人十分清楚自己的處境；中國上有不少中外合資、外商獨資的制藥企業(yè)。他們的西藥簡單方便、療效快的優(yōu)勢對堂沖擊很大。而且，歐美仍有不少國家和地區(qū)對中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場很難搶占?，F(xiàn)今中國年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對 “ 堂 ” 只有少許印象。 面對這些不利因素，堂集團公司投資 3.4 億元改造生產(chǎn)環(huán)境，增添現(xiàn)代化設(shè)備。他們添置的高壓液相儀、原子吸收

31、光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設(shè)備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科學保證。店還完善了計算機信息管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部銷售情況、物價、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以與水蜜丸、藥酒等的生產(chǎn)過程中的投料、監(jiān)控等均采用微機操作。堂積極鞏固國 “ 陣地 ” ，在、等建立分店，電視上也出現(xiàn)了他們的廣告。與此同時，他們還大膽地走出國門，目前 “ 堂 ” 已取得了十幾個國家和地區(qū)的質(zhì)量認證和進口許可，產(chǎn)品通過直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口 40 多個國家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的 4 個城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費者的距離。為了適應(yīng)國外的習慣，堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。以前董香正氣丸一次

32、要吃一大把，外國患者不習慣。他們反復(fù)研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個改進擴大了銷量。中藥的說明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標明毒理和病理數(shù)據(jù)，堂集團把出口藥品的說明改成普通語言，標明有關(guān)檢測數(shù)據(jù)，甚至用圖解說明。這些努力在世界衛(wèi)生組織與西亞太地區(qū)舉辦的首屆國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會上得以回報：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎，國公酒、白鳳丸獲銀獎。 雖說從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國際市場這個大舞臺，堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務(wù)，一流的質(zhì)量，唯有新擴建的堂又增添了許多中國古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只經(jīng)過細心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛的麒麟 …… 案例 3.2

33、 向螞蟻學管理 著名的企業(yè)管理顧問邦納保 (Eric Bonabeau) 和梅耶 (Christopher Meyer) 最近在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學到很多管理學知識。 螞蟻集結(jié)的時候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導人監(jiān)督，就形成一支很好的團隊。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案。兩位學者把這種能力稱為 “ 蜂群智慧 " ，并且把這種智慧運用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。 　　 舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑 , 把食物搬回家。當發(fā)現(xiàn)食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。較快回來的會在其路線釋放出較多的

34、化學外激素作為記號。因此，其他同伴聞到較重的味道時，自然就會走較短的路線。這個智慧靠的是兩個簡單原則 : 留下外激素 , 以與追隨足跡。 運用這個簡單原則，可以解決復(fù)雜問題。例如 , 電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過很多節(jié)點，聰明的系統(tǒng)必須能自動避掉塞車的地方。惠普實驗室發(fā)展出一個方法，設(shè)計大批軟件使用者不斷流動，在網(wǎng)絡(luò)間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，就追隨這些資訊來連接。當一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發(fā)出訊號，這條路線就放棄，改走比較順暢的路線 , 讓塞車迅速緩解。 　　 螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再

35、回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。 　　 一家大型零售連鎖店就運用這個模式，來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個人專門負責裝商業(yè)書，另一個人專門負責裝兒童書。問題是每個人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。 　　 經(jīng)過研究，該物流中心改用 “螞蟻模式”一個人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現(xiàn) , 運用這個模式時，應(yīng)該將速度最快的員工放

36、在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了 30 ％。 　　 兩位學者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：一、彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整；二、強韌，即使一個個體失敗，整個群體仍然可以運作；三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理 , 就能自我完成工作。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。 ?? ? ? 第四章 管理基本原理與方法 ? 案例 4.1 副廠長的煩惱 一位新上任的分管生產(chǎn)的副廠長，年輕有為，積極肯干，技術(shù)革新能力強，且辦事雷厲風行。上任不久他便主持制定了嚴格科學的有關(guān)生產(chǎn)管理的規(guī)章制度與經(jīng)濟獎懲措

37、施，并在技術(shù)改革，提高生產(chǎn)率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產(chǎn)效率大大提高。但在一年任期結(jié)束考核中，群眾評價卻出人意料的不佳，該副廠長也感到很苦惱。試用學過的管理原理與基本方法，分析造成這樣局面的原因。 第五章 決策 ? 案例 5.1 海爾 “ 先難后易 ” 、 “ 三位一體 ” 的國際化戰(zhàn)略 “先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。而“三位一體”戰(zhàn)略，即本土化營銷、本土化設(shè)計與本土化制造相結(jié)合。 1999 年，當大多數(shù)中國家電企業(yè)還在做 OEM 時，海爾在美國南卡州的制造基地奠基

38、了。該基地占地 44.5 萬平方米，計劃分六期建設(shè)。首期項目是建筑面積為 2.7 萬平方米的電冰箱廠。該項目已于 2000 年 3 月建成投產(chǎn)。 為什么要到工資十倍于中國的美國去設(shè)廠呢？海爾的解釋是，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是 28 萬臺，海爾的冰箱出口已超過這個數(shù)字。在美國 180 升 以下小冰箱市場中， 2001 年海爾已占超過 30% 的市場份額。其次，在美國設(shè)廠可以有效規(guī)避國際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。 海爾集團首席執(zhí)行官瑞敏認為，外國企業(yè)到中國設(shè)廠令中國企業(yè)原有優(yōu)勢不復(fù)存在，中國企業(yè)卻仍不具備外國企業(yè)的技術(shù)、市場優(yōu)勢，海爾到海外設(shè)廠，就是想獲得應(yīng)變的能力。 美國海爾成為了

39、海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的樣板，設(shè)計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡州。 2001 年 6 月，海爾集團并購了意大利一家冰箱工廠，繼在美國之后，海爾在歐洲也初步實現(xiàn)了 “ 三位一體 ” 的本土化模式。通過跨國并購，海爾不但擁有了歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且也擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道以與零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。 除了美國、歐洲，海爾從 1996 年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機等產(chǎn)品。目前，海爾已建的海外

40、工廠共有 13 個。 在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠和貿(mào)易中心，使海爾實現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。目前海爾在海外已經(jīng)設(shè)立 18 個貿(mào)易公司。 此外，海爾在海外還設(shè)立 10 個信息站、 6 個設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。 今年 4 月，海爾集團首席執(zhí)行官瑞敏在參加博鰲論壇時指出，在國際化的征程中， “ 我們把 ‘ 走出去 ' 戰(zhàn)略分三步：走出去、走進去、走上去。 ” 在說到 “ 走上去 ” 時，瑞敏講了一個故事： “ 我在德國參加一次宴會，一個德國的經(jīng)理人帶著他太太來，我問，海爾冰箱你知道嗎？她說知道。我問，你會買嗎？她說我要買就買德國的

41、‘ 米勒 ' 。為什么？因為 ‘ 米勒 ' 這個品牌在消費者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣的品牌！ ” 可見，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢想。未來海爾將要實現(xiàn)“國生產(chǎn)國銷售三分之一、國生產(chǎn)國外銷售三分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國際化目標。 但有分析人士認為，海爾國際化采用“先難后易”的模式，令海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。 案例 5.2 戴爾：有所為有所不為 1993 年，一個前所未有的經(jīng)驗讓我們明白，集中焦點是多么重要。如果一家公司的成長比整個產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年 127 ％的成長率，很快便超出了有效管理的圍。我們的

42、問題不是業(yè)務(wù)縮減，也不是顧客不再光顧，實際狀況正好相反。我們的問題，是過度追求每一個機會。為了整個利益，不能也不該再這樣做。 　　 經(jīng)過現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機與損益表概念的問題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學會該做什么事一樣重要。 　　 從那年以后，公司每年訂下幾項 “ 大而棘手且有膽略的目標 ” ，當然還是以 “ 資金流通 · 獲利性 · 成長 ” 的原則為基礎(chǔ)。這些是公司希望在次年達到的主要目標，依照我們實現(xiàn)這些目標的機會大小，以與我們的實踐能力高低來排定優(yōu)先順序。在 1993 年之后，我們必須循序漸進。當時重點放在部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與市場機會兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓練人才，以與

43、鞏固我們在筆記本電腦和服務(wù)器市場的領(lǐng)導地位。 　　 我們不再像以往那樣一頭栽進機會的深淵，而是開始腳踏實地尋求成長。曾有一段時間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進與發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。我們的新點子向來層出不窮，而現(xiàn)在我們必須有節(jié)制，這對我和對公司其他人而言，都有很大的調(diào)整。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再仔細推敲這個機會值不值得全力以赴。 　　 大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候?qū)W到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。我們強調(diào) “ 資金流通、獲利性與成長 ” ，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上

44、的挑戰(zhàn)。 　　 我們所創(chuàng)造出的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是現(xiàn)在我們必須轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司部。 　　 對我們而言，所謂成長，指的是一種結(jié)合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以與 “ 肯干 ” 的態(tài)度和 “ 能干 ” 的能力而帶動公司發(fā)展的方式。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則 —— 摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅持直銷。 　　 看起來容易，有些最好的經(jīng)營方式即使是最簡單的做法，也需要時間來執(zhí)行。 案例 5.3 高校難題 在一個高校中，導師和研究生主要從事科技

45、項目的研究和開發(fā)。一般情況是：導師在申請到課題后，由導師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費的使用，學生負責具體執(zhí)行，一切運行中出現(xiàn)的問題由導師決定如何解決。在導師項目較少的情況下，由于學生技術(shù)水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項目數(shù)量的增加，導師開始顧此失彼，學生在研究過程中碰到的一些問題時常常不能與時得到導師的指點，從而使研究的效率大大降低，項目延期的現(xiàn)象增多。 問：怎樣才能改變這種狀況？ ? ? 第六章 計劃 ? 案例 6.1 如何實施目標管理 北斗公司總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰與其預(yù)期的收

46、益印象非常深刻。因此，他決定在公司部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標?？傉J為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施?？偢械胶芾Щ蟆? 根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析總的做法存在哪些問題 ? 他應(yīng)該如何更好地實施目標管理 ? 第七章 組織 ? 案例 7.1 耐克公司和皮爾?卡丹公司

47、 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營業(yè)額達 34 億美元，其中 3/4 來自旅游鞋的銷售，純利潤高達 3.2 億美元，而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元， 7 年增加了 24 倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格

48、、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到國和。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾?卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。 案例 7.2 組織結(jié)構(gòu)的變革 制定得良好的計劃，常常

49、因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（ Gerry ）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds ）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。到 1987 年，他們出版的 10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策

50、都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說， CMP 已經(jīng)成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的

51、成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷售額達到近 2 億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設(shè)定的 30% 的年增長率目標不斷增加。 案例 7.3 組織結(jié)構(gòu)的精簡 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?（ John A ? Young ），卻贏得了妙計致勝的聲譽。 在 1990 年初，開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題

52、上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的 38 個部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。 立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的 2 個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結(jié)

53、果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了重組機構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40% 。 ? ? 第八章 職權(quán)的配置 ? 案例 8.1 年輕有為的助理為何被要求撤換？ 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題， X 公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理解決這個問題。這為助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學工商管理學院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷

54、售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。請問：（ 1 ）為什么這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（ 2 ）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理與其他人應(yīng)怎樣才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？ 第九章 領(lǐng)導 ? 案例 9.1 康涅狄格互助保險公司的·雷諾茲

55、 ·雷諾茲（ Sue Reynolds ）今年 22 歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅所在的總部就有 5 000 多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對所有員工十分值任。 將要承擔的工作要求她直接負責 25 名職員。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知

56、要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。 工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19 歲～ 62 歲，平均年齡為 25 歲。其部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420 元～ 2 070 美元。將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格。并認識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問題。麗蓮今年 50

57、多歲，在保險單更換都工作了 10 多年。而且，作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。斷定，如果她的工作得不到麗蓮·蘭茲的支持，將會十分困難。 決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考一名有效的領(lǐng)導者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。 問題： 1 ．影響成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還一樣？ 2 ．你認為能夠選擇領(lǐng)導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。如果不可以，請說明原因。 3 ．為了幫助贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議？。 案例 9.2 決策為何失??？ A 廠是 B 公司下屬的

58、一家企業(yè) . 前幾年以軍工產(chǎn)品為主 , 經(jīng)濟效益一直很好 .1990 年以后 , 軍工任務(wù)大量壓縮 ,B 公司又無適銷對路的產(chǎn)品安排 , 要求企業(yè)自求生路 . 在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的過程中 , 全廠干部 , 工人一時難以適應(yīng) , 生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降 , 企業(yè)面臨嚴重困難 . 這時 B 公司正在研制開發(fā)某新產(chǎn)品系列 .B 公司和有關(guān)領(lǐng)導認為 , 該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)自行配套解決 , 自成體系 . 根據(jù) A 廠的加工設(shè)備與其技術(shù)力量 , 公司決定 A 廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個重要配件 . 這種配件精度高 , 生產(chǎn)難度大 , 有許多技術(shù)難題需要攻關(guān)解決 .A 廠的干部

59、, 工人感到難以承擔 .B 公司有關(guān)領(lǐng)導卻認為 ," 有活干總比沒活干強 ", 還是拍板決定先試制 , 后小批量生產(chǎn) . 經(jīng)過一年的努力 , 共生產(chǎn)了 ** 套 , 每套成本高于進口同類型機 , 而且存在不少問題 , 原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A 廠立即組織專門力量進行突擊搶修 , 由于各種原因而告失敗 , 使大量半成品 , 成品成了廢品 , 損失重大。 　　 請根據(jù)領(lǐng)導科學的有關(guān)原理 , 分析這個決策失敗的主要原因。 案例 9.3 如何調(diào)動副手的積極性？ 根據(jù)調(diào)令， A 前往 B 公司擔任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領(lǐng)導班子中的一位副手的情況做了詳細的介紹，說這位副手個性強，

60、不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理還對 A 說，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在 A 的心理上造成了很大的陰影。 后來， A 正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比別人好。 請問：對于這位副手，應(yīng)該怎樣做才能調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導，保證組織整體目標的實現(xiàn)？ ? ? 第十章 激勵 ? 案例 10.1 薪酬管理制度 某房地產(chǎn)集團屬下一家

61、物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了 110 ％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了 220 多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理

62、的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對缺乏公平，從而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)

63、相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。 請運用所學的激勵理論，對以上問題進行分析。 案例 10.2 工人們?yōu)楹尾粷M？ 高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。高明畢業(yè)于某名牌大學，主修企業(yè)管理，來油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負責人力資源管理工作。這次來油漆廠工作，他信心十足。 到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。一周后，他不僅對工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工作又臟又吵。工廠對他們工作的環(huán)境壓根就沒有改善性措施，冬去夏來，他們常常要忍受

64、氣溫從冬天的零下 10 度到夏天的 40 多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。 在第一周里，高明還看到了工廠工人們的有關(guān)記錄，從中他獲悉以下信息： 工廠以男性工人為主，約占 92 ％。 50 ％的工人年齡處于 25 至 35 歲， 36 ％的工人在 25 歲以下， 14 ％在 35 歲以上。工人的文化程度低下， 66 ％的工人小學畢業(yè)，初高中畢業(yè)占 32 ％，具有中專、技校學歷的占 2 ％。任職時間較短， 50 ％的人在油漆廠工作僅 1 年或更短， 30 ％的人工作不到 5 年，工作 5 年以上的僅占 20 ％左右。 高明將他一周來所了解的情況向錢廠長做了匯報，同時向他提出自己的一

65、些想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。”沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢驅(qū)動著，而我們是被成就激勵著。他們所關(guān)心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬，如能拿到多少工資。他們根本不關(guān)心在的報酬?！卞X廠長稍稍停頓了一下，語氣更加激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心?！? 錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。他認為錢廠長對工人們的評價不太正確。通過與工人們一周的接觸，他覺得他了解工人，也相信工人。

66、 于是，高明準備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷，以便確定出工人們有哪些需要，并找到哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。他希望通過問卷調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重塑油漆廠工人的士氣。在問卷中，他根據(jù)對工人工作的重要程度排列了 15 個因素，每個因素都涉與到他們的特定工作。 調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認為他們懶惰，只要工作合適，他們并不在乎多做額外工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運用創(chuàng)造性，并激發(fā)他們的潛力。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，能讓他們多動腦筋，并提供良好的回報。此外，工人們表達了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂和分擔憂愁，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。 由此，高明得出了一個簡單的結(jié)論，即導致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來自：報酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。 思考題：請你設(shè)想出高明調(diào)問卷的主要項目嗎，根據(jù)問卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。 案例 10.3 林肯電器公司 林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計