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1、管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作1第六章 計劃與計劃工作第一節(jié)第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)第二節(jié) 計劃的類型計劃的類型第三節(jié)第三節(jié) 計劃編制過程計劃編制過程v 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。v與其讓別人掌握你的命運，不如自己來與其讓別人掌握你的命運，不如自己來 主宰。主宰。 杰克杰克.韋爾奇韋爾奇v計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。一天塹。 哈羅德哈羅德孔茨孔茨v一年之計在于春，一日之計在于晨一年之計在于春，一日之計在于晨v凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

2、凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢v未雨綢繆未雨綢繆 有備無患有備無患v運籌帷幄之中，決勝千里之外運籌帷幄之中，決勝千里之外v人無遠(yuǎn)慮，必有近憂人無遠(yuǎn)慮，必有近憂 v好的開始是成功的一半好的開始是成功的一半關(guān)于計劃的諺語小案例：丁謂建宮v丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替寇準(zhǔn)擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所寇準(zhǔn)擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理大師之一。大師之一。v北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內(nèi)失火，北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內(nèi)失火，宮殿被焚毀。丁謂受命重建宮室。在交通不宮殿被焚

3、毀。丁謂受命重建宮室。在交通不便的條件下，要在緊迫時間內(nèi)完成如此浩大便的條件下，要在緊迫時間內(nèi)完成如此浩大的工程，很不容易。的工程，很不容易。管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作5v丁謂考慮到取土路途遙遠(yuǎn)，先命人在皇宮前的大街丁謂考慮到取土路途遙遠(yuǎn)，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量的建材直接運到宮前，十分快捷。的建材直接運到宮前，十分快捷。v等到皇

4、宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進(jìn)溝里，水溝又變成了平坦的大街。統(tǒng)統(tǒng)填進(jìn)溝里，水溝又變成了平坦的大街。v這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數(shù)以億萬。皇帝不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數(shù)以億萬?；实鄞鬄橘澷p，丁謂也更受重用。大為贊賞，丁謂也更受重用。計劃是管理的首要職能計劃是管理的首要職能首先首先，計劃從，計劃從明確目標(biāo)明確目標(biāo)著手為實著手為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。其次其次，計劃還通過，計劃還通過優(yōu)化資源配置優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實

5、現(xiàn)。保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。再次再次，計劃通過，計劃通過規(guī)劃、政策、程規(guī)劃、政策、程序等的制定序等的制定保證著組織目標(biāo)的實保證著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)。管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作7為什么不做計劃為什么不做計劃? ?v變化太快，計劃跟不上變化快；變化太快，計劃跟不上變化快；v計劃完成不了；計劃完成不了；v有計劃太約束，不自由；有計劃太約束，不自由；v沒有時間做計劃；沒有時間做計劃；v計劃沒有用；計劃沒有用；v不知道如何做計劃。不知道如何做計劃。為什么要做計劃？為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；向；2、通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化

6、，、通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；變化的沖擊；3、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；4、計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有計、計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。劃，就沒有控制。案案 例例 國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他機試飛員。在他6060多歲光榮退休之后，報紙、廣告、多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個傳奇式的人物，電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個

7、傳奇式的人物，據(jù)說跟他一起從事這個行當(dāng)?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识鴵?jù)說跟他一起從事這個行當(dāng)?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识陈毩耍械挠捎诎l(fā)生事故而身患?xì)埣?，而這位老殉職了，有的由于發(fā)生事故而身患?xì)埣玻@位老先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險為先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好。夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好。“為什么別人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而為什么別人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：這位老先生解釋道：“我有我有一個習(xí)慣，就是我在每次執(zhí)行任務(wù)之前都會做腦操。一個習(xí)慣，就是我在每次

8、執(zhí)行任務(wù)之前都會做腦操。我會設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測我會設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測的時候，我應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，假如發(fā)生某種意外的時的時候，我應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之前，我都會閉上眼睛進(jìn)行這樣的冥想。所以在很多前，我都會閉上眼睛進(jìn)行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事。卻是意料之中的事?！?0公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：

9、組織三組人，讓他們沿著公組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向路步行，分別向1010公里外的三個村子行進(jìn)。公里外的三個村子行進(jìn)。乙組知道去哪個村莊，也知乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё哌h(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇司褪橇吮M最幸運。大家不僅知丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑

10、有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎表現(xiàn)會相同嗎10公里公里 10公里公里 10公里公里 甲組剛走了兩三公里時就有人甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時叫苦了，走到一半時, ,有些人幾有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛

11、剛走了一半的路程。大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣钟谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，簇?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，疲勞。最后的兩三公里，

12、他們越走情緒越高，速他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就們知道，要去的村子就在眼前了在眼前了啟示啟示啟示啟示要帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要有明要帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要有明 確的目標(biāo)（做什么？）確的目標(biāo)（做什么？） 路線路線 可行途徑可行途徑 計劃方案計劃方案確定目標(biāo)及計劃行動方案是計劃職能的確定目標(biāo)及計劃行動方案是計劃職能的 核心任務(wù)核心任務(wù)。一、計劃的概念一、計劃的概念p計劃的含義計劃的含義: : 計劃是對未來行動的說明。計劃是對未來行動的說明。p名詞意義上名詞意義上用文字和指標(biāo)等形式所表述用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)

13、組織以及組織內(nèi)不同的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（式安排的管理文件。（做什么？做什么？）p動詞意義上動詞意義上為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。（預(yù)先進(jìn)行的行動安排。（怎么做？怎么做？）13 理解計劃的含義應(yīng)把握四點：理解計劃的含義應(yīng)把握四點： 計劃是預(yù)先制定的行動方案計劃是預(yù)先制定的行動方案 計劃是一個連續(xù)的行為過程計劃是一個連續(xù)的行為過程 計劃是控制的基礎(chǔ)和前提計劃是控制的基礎(chǔ)和前提 計劃需要修正和調(diào)整計劃需要修正和調(diào)整 計劃工作的含義：為實現(xiàn)未來預(yù)期

14、目標(biāo)而預(yù)先進(jìn)計劃工作的含義：為實現(xiàn)未來預(yù)期目標(biāo)而預(yù)先進(jìn)行的行動安排。行的行動安排。 廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。況的工作過程。 狹義：指制定計劃。即狹義：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的途在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。徑。 計劃工作的概念計劃工作的概念v計劃工作由三部分組成計劃工作由三部分組成：編制計劃編制計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃檢查計劃檢查計劃( (二二) ) 計

15、劃工作計劃工作 計劃工作計劃工作:包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作組織的工作 2.作用：作用：計劃工作給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確計劃工作給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路，道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)。基礎(chǔ)。 3.非正式的計劃非正式的計劃 - 不把事情寫下來不把事情寫下來 (1)很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo) (2)通常缺乏連續(xù)性通常缺乏連續(xù)性

16、 正式的計劃正式的計劃 以書面形式表達(dá)的以書面形式表達(dá)的 (1)明確定義了目標(biāo)明確定義了目標(biāo) (2)明確規(guī)定通過什么途徑以達(dá)到目的明確規(guī)定通過什么途徑以達(dá)到目的 Prentice Hall, 2002（三三) )為什么管理者要制定計劃為什么管理者要制定計劃1、計劃的目的計劃的目的(1)(1)計劃是管理的首要功能，他為所有管理計劃是管理的首要功能，他為所有管理 行為奠定了基礎(chǔ)行為奠定了基礎(chǔ)(2)(2)計劃建立了協(xié)調(diào)計劃建立了協(xié)調(diào)(3)(3)計劃能夠降低不確定性計劃能夠降低不確定性(3)(3)計劃減少活動的重疊和浪費計劃減少活動的重疊和浪費(4)(4)計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用于控制計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用

17、于控制 Prentice Hall, 2002（四）計劃的內(nèi)容（四）計劃的內(nèi)容 5W1H何地做何地做WWhere here ？計劃實施的地點計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間合理安排實施空間誰去做誰去做 WWho ho ？負(fù)責(zé)實施計劃的負(fù)責(zé)實施計劃的部門和人員部門和人員做什么做什么What ？所要進(jìn)行的活動內(nèi)容所要進(jìn)行的活動內(nèi)容和活動要求和活動要求怎么做怎么做H How ow ？制定措施制定措施/ /政策政策/ /規(guī)則規(guī)則合理分配合理分配/ /集中使用資源集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃平衡派生計劃為什么做為什么做WWhyhy？計劃的原因和目的計

18、劃的原因和目的論證可行性論證可行性何時做何時做 WWhen hen ？工作開始和完成時工作開始和完成時間進(jìn)行有效控制間進(jìn)行有效控制對能力及資源進(jìn)行對能力及資源進(jìn)行平衡平衡管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作201、計劃明確了組織成員行動的、計劃明確了組織成員行動的方向和方式方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具。組織各方面行動的有力工具。 2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而考未來的各種情況，從而促發(fā)促發(fā)了各種溝通、思考、預(yù)測等了各種溝通、思考、預(yù)測等行為行為 。3、計劃工作能促使人們改善組織

19、運行的、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率效率。 4、計劃工作還為組織內(nèi)部各層次管理人員的日?？己撕涂亍⒂媱澒ぷ鬟€為組織內(nèi)部各層次管理人員的日?？己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜闹乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁?jù)依據(jù)。 （五）計劃的作用（五）計劃的作用二、計劃與決策二、計劃與決策 區(qū)別：區(qū)別：兩項兩項工作需要解決的問題不同工作需要解決的問題不同決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排的行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成

20、員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。 聯(lián)系：聯(lián)系：決策是計劃的決策是計劃的前提前提，計劃是決策的計劃是決策的邏輯延續(xù)。邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。計劃的編制。計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細(xì)過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細(xì)的檢查和修訂過程。的檢查和修訂過程。管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作22 目標(biāo)和計劃在計劃工作中的作用目標(biāo)和計劃在計劃工作中的作用 (1)目標(biāo)目標(biāo) :A. 定義定義:期望的產(chǎn)出期望的產(chǎn)出(成果成果)B. 作用作用: (1) 提供所有管理決策

21、的方向提供所有管理決策的方向 (2)構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實際工作的完成情況可以度量實際工作的完成情況(2)計劃計劃 :規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)英國諺語英國諺語: : 計劃寫在沙灘上計劃寫在沙灘上, ,目標(biāo)刻在石頭上目標(biāo)刻在石頭上 Prentice Hall, 2002管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作23目標(biāo)目標(biāo)計劃計劃案例：案例：10 10 分鐘提高效率分鐘提高效率 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。 利聲稱可以給舒瓦普一

22、樣?xùn)|西，在利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10 分鐘內(nèi)能分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高把他公司業(yè)績提高50%。 接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張請在這張紙上寫下你明天要做的紙上寫下你明天要做的6 件最重要的事。件最重要的事。” 舒瓦普用了約舒瓦普用了約5 分鐘時間寫完。利接著說：分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序。在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s舒瓦普又花了約5 分鐘做完。分鐘做完。 利說：利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。2410 10 分鐘提高效率分

23、鐘提高效率 明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第止。然后用同樣辦法對待第2 2 項、第項、第3 3 項項直到直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給到你相信這個方法有價值時，請將你認(rèn)為的價值給我寄支票。我寄支票?！?一個月后，舒瓦普給利寄去一張一個月后，舒瓦普

24、給利寄去一張2.52.5萬美元的萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。支票，并在他的員工中普及這種方法。5 5年后，當(dāng)年后，當(dāng)年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。司之一。2510 10 分鐘提高效率分鐘提高效率 【思考】【思考】 1. 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 2. 效率專家利認(rèn)為效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事緊，因為你總在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計劃。你認(rèn)為制定

25、計劃光是做最重要的事夠嗎？光是做最重要的事夠嗎？ 3. 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃能有這么大的作用？ 26管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作27 1 1、計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。員、時間、地點、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列出執(zhí)行計劃的總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家

26、利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。這些緊急計劃。 2 2、效率專家利的做法說明、效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。便于控制和經(jīng)濟原則。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太

27、多時間與精力，則得不償失。成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。 3 3、計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控、計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不確定性和變化帶來的問題；有利于作用主要表現(xiàn)在：彌補不確定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。有利于有效地進(jìn)行控制。v 目標(biāo)性目標(biāo)性v 首位性首位性v 普遍性普遍性v 秩序性秩序性v 效率

28、性效率性 （1）目標(biāo)性：）目標(biāo)性：v組織通過精心安排來實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。組織通過精心安排來實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù), ,旨在促使組織目標(biāo)旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個的實現(xiàn)。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進(jìn)一步展開和細(xì)化。維度上進(jìn)一步展開和細(xì)化。 時間維度時間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo)計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo) 及其行動方式分解為不同時間段（長期、中及其行動方式分解為不同時間段（長期、中 期、短期）的目標(biāo)和行動安排。期、短期）的目標(biāo)和行動安排。 空間維度空間維度：計劃工作把決策

29、所確立的組織目標(biāo)計劃工作把決策所確立的組織目標(biāo) 及其行動方式分解為組織內(nèi)不同層次（高層、及其行動方式分解為組織內(nèi)不同層次（高層、 中層、低層）不同部門、不同成員的目標(biāo)和中層、低層）不同部門、不同成員的目標(biāo)和 行動安排。行動安排。 （2）首位性：）首位性：v計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。等管理活動的基礎(chǔ)。v計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進(jìn)行，是進(jìn)行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，控制之前進(jìn)行，是進(jìn)行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。并貫穿于整個管理過程

30、。計劃的首位性計劃的首位性p計劃工作的作用：計劃工作的作用： 計劃是管理的計劃是管理的首要職能首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的們常把計劃比喻成管理的憲法憲法，可見計劃的重要，可見計劃的重要性。性。一方面，計劃工作是決策的一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)邏輯延續(xù)，為決策，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施保證實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的不同成員行動的依據(jù)依據(jù)。31

31、計劃的首位性計劃的首位性p為什么計劃是管理的為什么計劃是管理的首要職能首要職能? ?32計劃目計劃目標(biāo)與達(dá)標(biāo)與達(dá)成方式成方式 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)員工如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)員工 提供控制活動的標(biāo)準(zhǔn)提供控制活動的標(biāo)準(zhǔn)需要何種資源，何時需要需要何種資源，何時需要幫助我們知道幫助我們知道為了確保計劃的成功為了確保計劃的成功影響領(lǐng)導(dǎo)方式影響領(lǐng)導(dǎo)方式 （3）普遍性：）普遍性：v計劃工作是全體管理人員的一個基本職能，計劃工作是全體管理人員的一個基本職能，具有普遍性。具有普遍性。v各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而已。同而已。高層管理人員制定組織的總體計

32、劃高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標(biāo)；把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部中層管理人員制定部門計劃門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標(biāo)實現(xiàn)過程中，各部門劃等，確定在整體目標(biāo)實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)?，F(xiàn)。 管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作34（4）秩序性：）秩序性：v計劃工作蘊含一定的秩序。最主要的秩序表計劃工作蘊含一定的秩序。最主要的秩序表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性?，F(xiàn)

33、為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。v一般來說，高級管理人員計劃組織的總方向，一般來說，高級管理人員計劃組織的總方向，各層級管理人員再據(jù)此制定相互協(xié)作的計劃，各層級管理人員再據(jù)此制定相互協(xié)作的計劃，從而保證實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。從而保證實現(xiàn)組織的總目標(biāo)。 （5 5）效率性：）效率性： 計劃工作要追求效率計劃工作要追求效率?？梢杂糜媱潓M織目標(biāo)的貢可以用計劃對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)來衡量一個計劃的效率。獻(xiàn)來衡量一個計劃的效率。貢獻(xiàn)是指扣除在制定和實施貢獻(xiàn)是指扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后的剩余。這個計劃時所需要的費用和其他因素后的剩余。 若計劃能得到最大的剩余，或計劃能按照合理的代若計劃

34、能得到最大的剩余，或計劃能按照合理的代價來實現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃就是有效率的。在衡量代價價來實現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計劃就是有效率的。在衡量代價時，不僅要考慮時間金錢等要素，還要衡量個人和集體時，不僅要考慮時間金錢等要素，還要衡量個人和集體的滿意程度。的滿意程度。管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作36v對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或低之為有效率的，反之，就是沒有效率的或低效率的

35、。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取效率的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標(biāo)準(zhǔn)。決于決策者的價值標(biāo)準(zhǔn)。管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作37一位銷售經(jīng)理的自述：一位銷售經(jīng)理的自述：“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費一番周折。的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小首先

36、我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)，目標(biāo)， 一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)?、讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)?、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致。致。 ” ” -目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作38v “接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參

37、觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各有困難的地方。訂目標(biāo)做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂

38、單量直接掛鉤，不用我去算。掛鉤，不用我去算。” v“但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反省；二是掌握信息結(jié)經(jīng)驗，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反省；二是掌握信息預(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計劃。預(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計劃?！?-實施過程實施過程-成果評價成果評價39第二節(jié)第二節(jié) 計劃的類型計劃的類型計劃的類型（續(xù)）計劃的類型（續(xù)）p長期計劃和短期計劃長期計劃和短期計劃長期計劃：長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）描述了組織在較長時期（通常為五年以

39、上）的發(fā)展方向和方針的發(fā)展方向和方針。短期計劃：短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達(dá)到的要求的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達(dá)到的要求。p業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃：業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等。財務(wù)計劃：財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行動的有效進(jìn)行。人事計劃：人事計劃：分析如何

40、為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證資源的保證。40計劃的類型（續(xù)）計劃的類型（續(xù)）p戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期織未來較長時期( (通常為通常為5 5年以上年以上) )設(shè)立總體設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動部門或職能在未來各個較

41、短時期內(nèi)的行動方案方案41案案 例例 分分 析：析：v案例案例1.1. 美國泛美航空公司曾在美國泛美航空公司曾在19811981年年8 8月預(yù)計月預(yù)計本年度的赤字將達(dá)本年度的赤字將達(dá)4040億美元，銀行聽到這一億美元，銀行聽到這一消息后，立即決定將原計劃給公司的貸款砍消息后，立即決定將原計劃給公司的貸款砍掉了掉了50%50%以上，為了擺脫自己的經(jīng)濟困境，公以上，為了擺脫自己的經(jīng)濟困境，公司只好被迫將自己盈利可觀的旅館分公司賣司只好被迫將自己盈利可觀的旅館分公司賣給了英國。這種行動顯然是為了實現(xiàn)本身的給了英國。這種行動顯然是為了實現(xiàn)本身的最基本目標(biāo)最基本目標(biāo)維持生存而被迫采取的一個維持生存而被迫

42、采取的一個緊急策略。緊急策略。v案例案例2.2. AT&T AT&T公司公司8080年代初已成為一個多種行業(yè)年代初已成為一個多種行業(yè)的大聯(lián)合企業(yè)公司。但由于公司的迅速發(fā)展，的大聯(lián)合企業(yè)公司。但由于公司的迅速發(fā)展，大大超出了本身的經(jīng)濟實力，從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略大大超出了本身的經(jīng)濟實力，從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益考慮，它也決定賣掉下屬一個公司。利益考慮，它也決定賣掉下屬一個公司。 比較哪一個是戰(zhàn)略計劃，哪一個是戰(zhàn)術(shù)計劃？比較哪一個是戰(zhàn)略計劃，哪一個是戰(zhàn)術(shù)計劃？ AT&T公司的行動與泛美公司行為的性公司的行動與泛美公司行為的性質(zhì)不同。質(zhì)不同。 泛美公司為了解決本身的嚴(yán)重赤字，為泛美公司為了解決本身的嚴(yán)重赤字，為了生存

43、而被迫采取的一個緊急行動，這是了生存而被迫采取的一個緊急行動，這是一個策略；一個策略； 而而AT&T公司則是正在進(jìn)行著一個長遠(yuǎn)公司則是正在進(jìn)行著一個長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃。v 科寧是美國創(chuàng)建最早的公司之一，自科寧是美國創(chuàng)建最早的公司之一，自18801880年成功地制造了第一個燈泡以來，科寧公司一年成功地制造了第一個燈泡以來，科寧公司一直以經(jīng)營玻璃品的生產(chǎn)和加工為為主，并且實直以經(jīng)營玻璃品的生產(chǎn)和加工為為主，并且實行家族式管理。然而，這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶行家族式管理。然而，這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的主干部門來了許多問題：它的主干部門-燈泡生產(chǎn)在燈泡生產(chǎn)在3030年前曾經(jīng)占據(jù)美國年前曾

44、經(jīng)占據(jù)美國1/31/3的燈泡市場，而今天卻的燈泡市場，而今天卻喪失了大部分的市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因喪失了大部分的市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因激烈的市場競爭而陷入困境。這兩條主要的生激烈的市場競爭而陷入困境。這兩條主要的生產(chǎn)線都無法為公司獲取利潤。產(chǎn)線都無法為公司獲取利潤。 案例分析案例分析 面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。為此，公司最愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。為此，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層制定了一個新的戰(zhàn)略計劃，計劃主要包括高領(lǐng)導(dǎo)層制定了一個新的戰(zhàn)略計劃，計劃主要包括三個方面：三個方面：第一，縮小類似燈泡和電視顯

45、像管這樣低產(chǎn)的部門第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn) 第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品品 第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)器生產(chǎn)- -用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到面的年銷售量能達(dá)到4040億美元；億美元； 二是開辟生物工程技術(shù)二是開辟生物工

46、程技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)大，這種技術(shù)在食品行業(yè)大有前途；有前途；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希希望能夠在這方面能夠達(dá)到全美同行業(yè)中的第一或望能夠在這方面能夠達(dá)到全美同行業(yè)中的第一或第二位的地位。第二位的地位。 科寧還有它次一級的的目標(biāo)。例如，目前這個公科寧還有它次一級的的目標(biāo)。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)的國家擴展業(yè)務(wù)。不發(fā)達(dá)的國家擴展業(yè)務(wù)。 很明顯，科寧正在進(jìn)行這一個雄心勃勃的發(fā)展計很明顯，科寧

47、正在進(jìn)行這一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)、提高效率，以獲得更劃。公司希望通過提高技術(shù)、提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的計劃中，科寧也遇到大的利潤。但是，在進(jìn)行新的計劃中，科寧也遇到了許多問題。例如科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制了許多問題。例如科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領(lǐng)域。另等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持原來的基礎(chǔ)，而一方面，科寧給人的印象是要保持原來的基礎(chǔ)，而不是獲得利潤。不是獲得利潤。 請概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。請概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。p 具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具

48、體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具體性計劃：具有明確的目標(biāo)具有明確的目標(biāo)。制定了明確的制定了明確的程序、預(yù)算方案以及日程進(jìn)度表等。程序、預(yù)算方案以及日程進(jìn)度表等。指導(dǎo)性計劃：指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)則，給予行動者較大自由處置權(quán)。它指出重點它指出重點但不把行動限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動但不把行動限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。方案上。計劃的類型（續(xù)）計劃的類型（續(xù)）p 程序性計劃與非程序性計劃程序性計劃與非程序性計劃西蒙：西蒙：組織活動分為兩類組織活動分為兩類例行活動與非例行例行活動與非例行活動活動程序計劃程序計劃

49、非程序計劃非程序計劃紐曼：紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃用來處理常發(fā)性問題的常規(guī)計劃用來處理常發(fā)性問題的，包括政策、包括政策、標(biāo)準(zhǔn)方法和常規(guī)作業(yè)程序。標(biāo)準(zhǔn)方法和常規(guī)作業(yè)程序。專用計劃處理一次性的而非重復(fù)性的問題專用計劃處理一次性的而非重復(fù)性的問題，包括為獨特的情況專門設(shè)計的方案、進(jìn)程表和包括為獨特的情況專門設(shè)計的方案、進(jìn)程表和特殊方法。特殊方法。50程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子 計劃種類計劃種類 問題問題 例子例子 程序化計劃程序化計劃 重復(fù)的重復(fù)的 企業(yè)：處理工資單企業(yè)：處理工資單 例行的例行的 大學(xué)：處理入學(xué)申請大學(xué)：處理

50、入學(xué)申請 醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人 政府：招收公務(wù)人員政府：招收公務(wù)人員 非程序計劃非程序計劃 復(fù)雜的復(fù)雜的 企業(yè)：引入新的產(chǎn)品企業(yè)：引入新的產(chǎn)品 新的新的 大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施 醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施 政府：解決通貨膨脹問題政府：解決通貨膨脹問題 管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作52計劃工作與組織層次計劃工作與組織層次戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃運營計劃運營計劃高層管理者高層管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者 Prentice Hall, 2002p計劃的層次體系：計劃的層次體系： 哈羅德哈羅德孔茨和海孔茨和海因因茨茨韋里克從抽韋里

51、克從抽象到具體把計劃分象到具體把計劃分為一種層次體系為一種層次體系預(yù)算：數(shù)字化計劃預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃方案：一項綜合計劃 規(guī)則：最簡單形式的計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃 程序程序政策政策戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)使命使命抽象抽象具體具體計劃的層次體系計劃的層次體系q組織目標(biāo)是分等分層的；組織目標(biāo)是分等分層的；q使組織目標(biāo)成為組織中每一個成員的行動指南；使組織目標(biāo)成為組織中每一個成員的行動指南； 總目標(biāo)總目標(biāo)q 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 遠(yuǎn)期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo)q q 行動目標(biāo)行動目標(biāo) 近期目標(biāo)近期目標(biāo) 崗位目標(biāo)崗位目標(biāo) 每一個成員的具體行動指南每一個成員的具體行動指南q這些多層次多部門的目

52、標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的；這些多層次多部門的目標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的；q管理者要將其形成一個管理者要將其形成一個“相互支持的目標(biāo)矩陣相互支持的目標(biāo)矩陣”。計劃的計劃的層次性層次性（1 1）使命：）使命：它指明一定它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所起的作用和所處處的地位的地位。它是此組織區(qū)別于彼組它是此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志?？椀臉?biāo)志。即企業(yè)應(yīng)滿即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要，它從根本足何種需要，它從根本上回答了上回答了“我們的業(yè)務(wù)我們的業(yè)務(wù)是什么？是什么？”這一問題。這一問題。預(yù)算：數(shù)字化計劃預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計方案：一項綜合計劃劃規(guī)則：最簡單形式的計規(guī)則：最簡單形式的計劃

53、劃 程序程序政策政策戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)使命使命計劃的層次體系計劃的層次體系管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作56v狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導(dǎo)向。如：生產(chǎn)狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導(dǎo)向。如：生產(chǎn)計算機。計算機。v廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，著眼于滿足市場的某種需要。以市場為導(dǎo)向，著眼于滿足市場的某種需要。如：如：“向顧客提供最先進(jìn)的辦公設(shè)備，滿足向顧客提供最先進(jìn)的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要顧客提高辦公效率的需要”。管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作57使命舉例使命舉例v哈佛商學(xué)院的使命：哈佛商學(xué)院的使命：“影響企業(yè)的實踐影響企業(yè)的實

54、踐”“在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學(xué)生進(jìn)行在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學(xué)生進(jìn)行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力”v麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院使命：麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院使命：“對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質(zhì)的這一事實作出反映變工作性質(zhì)的這一事實作出反映”“尊重有用的工作尊重有用的工作”，“為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)”v哥倫比亞商學(xué)院的使命：哥倫比亞商學(xué)院的使命：“讓學(xué)生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟中進(jìn)行讓學(xué)生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟中進(jìn)行有效競爭所需的基本學(xué)科與應(yīng)用的職能領(lǐng)域有效競爭所需的基本學(xué)科與應(yīng)用的職能

55、領(lǐng)域”管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作58我們的使命：我們的使命：令全球人們的身體及思想更怡神暢快令全球人們的身體及思想更怡神暢快讓品牌與行動不斷激勵人們保持樂觀向上讓品牌與行動不斷激勵人們保持樂觀向上讓我們所觸及的一切更具價值讓我們所觸及的一切更具價值管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作59 管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作60 管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作61v（2）目標(biāo)：）目標(biāo)：目標(biāo)目標(biāo)是是使命的具體化。使命的具體化。組織組織的使命的使命支配著組織各支配著組織各個時期的目標(biāo)和個部個時期的目標(biāo)和個部門的目標(biāo)，各時期和門的目標(biāo)，各時期和各部門的目標(biāo)又是圍各部門的目標(biāo)又是圍繞組織存在的使命所繞組織存在

56、的使命所制定的，并為完成使制定的，并為完成使命而努力。命而努力。預(yù)算：數(shù)字化計劃預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計方案：一項綜合計劃劃 規(guī)則：最簡單形式的計規(guī)則：最簡單形式的計劃劃 程序程序政策政策戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)使命使命計劃的層次體系計劃的層次體系管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作621030年的宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)v 一個有效的一個有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏偉、奇特、大膽的目標(biāo)宏偉、奇特、大膽的目標(biāo) ）具有強大的吸具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞

57、；它讓為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。人一目了然，幾乎無需任何解釋。v 1907年，年，43歲的亨利歲的亨利福特宣布：福特宣布：“要為老百姓要為老百姓生產(chǎn)一種汽車生產(chǎn)一種汽車這種汽車價格低廉，所有收入不這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂。享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！保?）戰(zhàn)略：）戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃利用資源的總計劃。目的是通過一系列的主要目標(biāo)目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策來

58、決定和傳達(dá)期望成為什么樣的組織。和政策來決定和傳達(dá)期望成為什么樣的組織。（4）政策：）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書或理解書。政策能幫助事先決定問題處理方法，這政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。例如：企業(yè)處理訂一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。例如：企業(yè)處理訂單、會計部門記載業(yè)務(wù)等。單、會計部門記載業(yè)務(wù)等。 政策允許對某些事情有酌情處理的自由。政策允許對某些事情有酌情處理的自由。（5）程序：）程序：是制定處理未來活動的一種必需方是制定

59、處理未來活動的一種必需方法的計劃法的計劃。它詳細(xì)列出必須完成某類活動的它詳細(xì)列出必須完成某類活動的切實方式（步驟），并按時間順序?qū)Ρ匾那袑嵎绞剑ú襟E），并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列?；顒舆M(jìn)行排列。 管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作65 （6 6）規(guī)則：規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動。其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。 規(guī)則不同于程序。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但

60、是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。 規(guī)則也不等于政策。規(guī)則也不等于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動，并政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行指導(dǎo)作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。處理之權(quán)。 管理學(xué) 第六章 計劃與計劃工作66（7）方案（或規(guī)劃）：）方案（或規(guī)劃）：方案方案是是一個綜合性計一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完要

61、采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)枰钠渌蛩亍３杉榷ㄐ袆臃结標(biāo)枰钠渌蛩亍?（8）預(yù)算：）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的。計劃工作的原理計劃工作的原理v限定因素原理限定因素原理v許諾原理許諾原理v靈活性原理靈活性原理v改變航道原理改變航道原理第三節(jié)第三節(jié) 計劃編制過程計劃編制過程- -限定因素原理限定因素原理（又稱：木桶原（又稱：木桶原理）理） 木桶原理又稱短板理論，木桶原理又稱短板理論，所謂所謂“木桶理論木桶理論”也即也即“木桶木桶定律定律”，其核心內(nèi)容為：一只，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少

62、，并不取決于木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。恰取決于桶壁上最短的那塊。 限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素。 “ “木桶理論木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問題，可以啟發(fā)我們思考許多問題，比如企業(yè)團隊精神建設(shè)的重要性。在一個團隊比如企業(yè)團隊精神建設(shè)的重要性。在一個團隊里，決定這個團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是那個能力里，決定這個團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因為，最短的木板在對最表現(xiàn)最差的落后者。因為

63、，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰(zhàn)斗力，影響了這個團隊的綜合實力。隊的戰(zhàn)斗力，影響了這個團隊的綜合實力。 在制定計劃時，限定因素原理的含義是主在制定計劃時，限定因素原理的含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。力措施。- -許諾原理許諾原理 任何一項計劃都是對完成各項工作所做任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)

64、許諾的可能性就越小。長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。 按照許諾原理，計劃必須有期限要求，按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數(shù)情況來說，完成期限往事實上，對于大多數(shù)情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴(yán)厲的要求，此外，必須合往是對計劃的最嚴(yán)厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應(yīng)隨意縮短或延長理地確定計劃期限并且不應(yīng)隨意縮短或延長計劃期限。計劃期限。 - -靈活性原理靈活性原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。件引起損失的危險性就越小。 計劃必須具有靈活性，即當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，計劃必須具有靈活性，即當(dāng)出現(xiàn)意外情

65、況時，有能力改變方向而不必付出太大的代價，具有靈有能力改變方向而不必付出太大的代價，具有靈活性的計劃又稱為活性的計劃又稱為“彈性計劃彈性計劃”。 必須指出：靈活性原理是制定計劃要留有余必須指出：靈活性原理是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應(yīng)有靈活性。地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應(yīng)有靈活性。 -改變航道原理 盡管我們在制定計劃時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況盡管我們在制定計劃時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定了相應(yīng)的應(yīng)變措施，但計劃往往趕不上變化，并制定了相應(yīng)的應(yīng)變措施，但計劃往往趕不上變化，因而在必要時就要調(diào)整計劃或重新制定計劃。就象航海因而在必要時就要調(diào)整計劃或重新制定計劃。就象航海家一樣

66、，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而家一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而行，故此原理稱為行，故此原理稱為“改變航道原理改變航道原理”。 改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾得越多，改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和前景，以及為保證所要達(dá)到的管理者定期地檢查現(xiàn)狀和前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。目標(biāo)而重新制訂計劃就越重要。 這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。有應(yīng)變能力。過去過去 研究過去研究過去現(xiàn)在現(xiàn)在 認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在未來未來 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 確定計劃確定計劃的前提條件的前提條件 擬定和選擬定和選擇可行方案擇可行方案制定主要計劃制定主要計劃制定派生計劃制定派生計劃制定預(yù)算制定預(yù)算研究過去從過去研究過去從過去找出些規(guī)律找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟注：圖中序號表示計劃編制的步驟 計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程計劃編制過程1 1、確定目標(biāo)、確