《集美大學(xué)誠(chéng)毅學(xué)院《管理系統(tǒng)學(xué)》考試范圍》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《集美大學(xué)誠(chéng)毅學(xué)院《管理系統(tǒng)學(xué)》考試范圍（23頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、《管理學(xué)》知識(shí)點(diǎn) 第Ⅰ篇 緒論： 是管理 P7 管理是通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)視他人的活動(dòng)，有效率和有效果地完成工作。 效率與效果的關(guān)系 P8 效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，通常指的是“正確地做事〞，即不浪費(fèi)資源。關(guān)注方式 效果通常是指“做正確的事〞，所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。關(guān)注結(jié)果 管理的職能 P9 計(jì)劃：包括定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以與制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)的過(guò)程。 組織：該職能包括：確定從事哪些任務(wù)，誰(shuí)來(lái)從事任務(wù)，怎樣對(duì)任務(wù)進(jìn)展分類和歸并，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，以與決策應(yīng)該在哪一層制定。 領(lǐng)導(dǎo)：同別人一起或者通過(guò)別人去完成組織目標(biāo)。 控制：在設(shè)定目

2、標(biāo)以與制定出計(jì)劃〔計(jì)劃職能〕之后，在決定工作任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的安排〔組織只能〕以與雇傭人員、培訓(xùn)和采取激勵(lì)措施〔領(lǐng)導(dǎo)職能〕之后，還需要評(píng)估事情是否在按計(jì)劃進(jìn)展。 管理的技能 P12 技術(shù)技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。 人際技能：能夠獨(dú)立和在小組中與他人很好工作。 概念技能：對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)展抽象和概念化的技能。 管理學(xué)史： P29-31 科學(xué)管理理論：泰勒，吉爾布雷斯夫婦 泰羅的主要思想： ? 勞動(dòng)方法的標(biāo)準(zhǔn)化 ? 工時(shí)研究與工作定額 ? 科學(xué)挑選與培訓(xùn)工人 ? 實(shí)行差異計(jì)件工資制 ? 管理職能與作業(yè)職能別離 ? 實(shí)行“例外原如此〞 ? 強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的核心是“一

3、場(chǎng)徹底的心理革命〞 弗蘭克·吉爾布雷斯、莉蓮·吉爾布雷斯 ? 吉爾布雷斯夫婦是首先采用攝影膠片來(lái)研究手和身體動(dòng)作的研究者之一。 ? 吉爾布雷斯夫婦通過(guò)對(duì)動(dòng)作分解研究把砌磚工的動(dòng)作從18個(gè)壓縮到5個(gè)。 行為學(xué)派：埃爾頓·梅奧 霍桑試驗(yàn)的結(jié)論 ? 工人是“社會(huì)人〞而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人〞 ? 企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織 ? 新型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)增加員工“滿意度〞來(lái)提高“士氣〞，從而達(dá)到提高效率的目的 簡(jiǎn)評(píng) ? 人際關(guān)系學(xué)說(shuō)修正了古典管理理論的缺陷，開(kāi)辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，為現(xiàn)代行為科學(xué)奠定了根底 ? 發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)：即由“受注意〞所引起的效應(yīng) ? 人才

4、是企業(yè)開(kāi)展的源動(dòng)力 決策：西蒙 ? 管理就是決策。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能都需要決策。 ? 以“滿意標(biāo)準(zhǔn)〞代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)〞。 ? 決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，而不是“拍板〞的一瞬間。 ? 決策可分為程序化和非程序化決策。 組織理論之父：韋伯 韋伯與泰勒、法約爾同為西方古典管理理論的三位先驅(qū) 權(quán)力與組織：任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為根底，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自己的目標(biāo)。 人類社會(huì)存在的三種權(quán)力： ? 傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái) ? 超凡權(quán)力：來(lái)源于別人的崇拜與追隨 ? 法定權(quán)力：(理性的)法律規(guī)定的權(quán)力 簡(jiǎn)評(píng) ? 韋伯對(duì)組織理論的

5、貢獻(xiàn)：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標(biāo)達(dá)成的根底是合法權(quán)力 ? 強(qiáng)調(diào)制度、能力、知識(shí)的行政組織理論為社會(huì)開(kāi)展提供了一種高效、理性的管理體制 經(jīng)營(yíng)管理理論之父：法約爾 一般管理理論的主要內(nèi)容： ? 區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理兩個(gè)不同的概念 ? 明確了管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能 ? 歸納了管理的一般原如此：14項(xiàng)管理原如此 ? 倡導(dǎo)管理教育：管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得 法約爾的14項(xiàng)管理原如此： ? 勞動(dòng)分工 ? 權(quán)力與責(zé)任 ? 紀(jì)律 ? 統(tǒng)一指揮 ? 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) ? 個(gè)人利益服從整體利益 ? 人員報(bào)酬 ? 集權(quán) ? 等級(jí)鏈(Chain of mand

6、) ? 秩序 ? 公正 ? 保持人員穩(wěn)定 ? 首創(chuàng)精神 ? 團(tuán)隊(duì)精神 簡(jiǎn)評(píng) ? 從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獨(dú)立出管理活動(dòng) ? 提出管理活動(dòng)所必需的五大職能 ? 提出14項(xiàng)管理原如此 ? 為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架 ? 一般管理理論后來(lái)成為管理過(guò)程學(xué)派的理論根底 ? 法約爾為管理教育提供了理論依據(jù) 1、泰羅與科學(xué)管理理論 ? 動(dòng)作與時(shí)間研究 ? 側(cè)重于基層作業(yè)的管理 2、法約爾與一般管理理論 ? 針對(duì)整個(gè)組織的管理 3、韋伯與理想行政組織理論 ? 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論 4、共同局限性： ? 無(wú)視人的局限性 ? 無(wú)視組織與外部的聯(lián)系 第Ⅱ篇 定義管理者的領(lǐng)地

7、： 是組織文化 P57 是一個(gè)組織成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。 員工如何學(xué)習(xí)組織文化 P62 故事：講述重大的事件或重要的人物. 儀式：重復(fù)性的活動(dòng)。 有形信條：創(chuàng)造組織個(gè)性的本質(zhì)。 語(yǔ)言：標(biāo)識(shí)一種文化中的成員。 外部環(huán)境包括一般外部環(huán)境和具體外部環(huán)境，分別包含哪些因素 一般外部環(huán)境〔宏觀環(huán)境〕：政治P、經(jīng)濟(jì)E、社會(huì)人口S、技術(shù)T 、文化、法律、資源等。一般外部環(huán)境的這些因素，對(duì)組織的影響是間接的，長(zhǎng)遠(yuǎn)的。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，會(huì)導(dǎo)致組織開(kāi)展的重大變革。〔PEST〕 具體環(huán)境〔微觀環(huán)境〕包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響

8、并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。特定外部環(huán)境因素主要是針對(duì)企業(yè)組織而言的，包括的因素有：供給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府和社會(huì)團(tuán)體等。特定外部環(huán)境的因素，對(duì)企業(yè)組織的影響是直接的，迅速的。 第Ⅲ篇 計(jì)劃： 決策的過(guò)程 P152-156 – 八個(gè)根本步驟 – 步驟 1 - 識(shí)別決策問(wèn)題 問(wèn)題 - 開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異 - 必須有采取措施的壓力 - 管理者不太可能將某些事情作為問(wèn)題，如果他們不具有必要資源 – 步驟 2 - 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn) 決策標(biāo)準(zhǔn) - 與制定決策有關(guān) – 步驟 3 - 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 決策中必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 – 步驟 4 - 開(kāi)發(fā)備擇方案

9、 列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對(duì)的問(wèn)題無(wú)需對(duì)它們進(jìn)展評(píng)估 – 步驟 5 - 分析備擇方案 對(duì)每一種方案的評(píng)價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比擬 – 步驟 6 - 選擇備擇方案 從所有備擇方案中選擇最優(yōu)方案 – 步驟 7 - 實(shí)施備擇方案 實(shí)施 - 將決策傳送給有關(guān)的人員和部門(mén)并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果作出承諾 - 參與決策的制定過(guò)程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行 - 如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)乇粚?shí)施，決策可能失敗 – 步驟 8 - 評(píng)估決策結(jié)果 確定問(wèn)題是不是得到了解決 問(wèn)題和決策的類型 P159-161 結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題：一目了然的、熟悉的、易定義的。 程序化決策：用于處理結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題

10、 u 對(duì)管理者斟酌決定的要求最小化 u 提高組織效率 ? 程序 - 相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對(duì)結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題做出反響 ? 規(guī)如此 - 明確的陳述，告訴管理者能做和不能做 ? 政策 - 提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南 結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問(wèn)題。 非程序化決策：用于處理結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題 ? 引起已形成習(xí)慣的反響 ? 更頻繁地發(fā)生在高層管理者上 現(xiàn)實(shí)世界中很少有哪個(gè)管理決策是完全程序化的或完全非程序化的 結(jié)構(gòu)化程度：對(duì)某一過(guò)程的環(huán)境和規(guī)律，能否用明確的語(yǔ)言〔數(shù)學(xué)的或邏輯學(xué)的，形式的或非形式的〕給予清晰的描述〔定量的或推理的〕。

11、結(jié)構(gòu)化問(wèn)題：能夠描述清楚的問(wèn)題。三個(gè)階段都能使用確定的算法或決策規(guī)如此。 非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題：不能夠描述清楚，而只能憑直覺(jué)或經(jīng)驗(yàn)作出判斷的問(wèn)題。三個(gè)階段都不能使用確定的算法或決策規(guī)如此。 半結(jié)構(gòu)化問(wèn)題：介于兩者之間的問(wèn)題。一個(gè)或二個(gè)階段能使用確定的算法或決策規(guī)如此。 決策的制定條件：三道計(jì)算題 確定型：量本利分析，盈虧平衡 P239 盈虧平衡分析 - 用于決定銷售多少單位時(shí)既不盈利又不虧損 ? 用于制定盈利計(jì)劃 ? 指出在收入、本錢和利潤(rùn)之間的關(guān)系 - 盈虧平衡點(diǎn) – 全部收入恰好等于全部本錢 盈虧平衡分析 (續(xù))——術(shù)語(yǔ) ? P價(jià)格 - 產(chǎn)品的單位價(jià)格 ? VC可變本錢 -

12、 單位可變本錢 ? TFC - 全部固定本錢 ? FC固定本錢 - 不隨銷售量變化而變化的本錢 ? VC可變本錢 - 與產(chǎn)出成比例的本錢 Q*= Q=〔F+I〕/〔P-VC〕 I為利潤(rùn)，F(xiàn)=TFC 例題：某產(chǎn)品年固定費(fèi)用為600萬(wàn)元，銷售單價(jià)為4200元，單位變動(dòng)本錢為1800元。 〔1〕試求盈虧平衡點(diǎn)銷售量為多少？ 〔2〕 假設(shè)該企業(yè)欲獲利300萬(wàn)元，需銷售該產(chǎn)品多少臺(tái)？ 解：〔1〕Q*=TFC/〔P-VC〕=6000000/〔4200-1800〕=2500 臺(tái) 〔2〕Q=〔F+I〕/〔P-VC〕=〔6000000+3000000〕/〔4

13、200-1800〕=3750 臺(tái) 不確定型：最大最小后悔值，遺憾矩陣 P163-164 風(fēng)險(xiǎn)型：決策樹(shù) P162 例題：某高校開(kāi)設(shè)新專業(yè)，據(jù)市場(chǎng)，該專業(yè)招生情況好的概率 0.6，招生情況不好的概率0.4?，F(xiàn)有兩方案：A方案投資300萬(wàn)元為該專業(yè)建設(shè)實(shí)驗(yàn)室，使用8年，招生情況好每年收入100萬(wàn)元，招生情況不好每年虧損10萬(wàn)元；B方案視情況而定：先投資100萬(wàn)元購(gòu)置儀器，使用8年，招生情況好每年帶來(lái)收入30萬(wàn)元，招生情況不好每年仍能收入10萬(wàn)元。假設(shè)3年后招生情況仍好，如此再投入300萬(wàn)構(gòu)建實(shí)驗(yàn)室，使用5年，每年帶來(lái)收入50萬(wàn)元。 試用決策樹(shù)法從AB兩方案中作出選擇。

14、 目標(biāo)管理 P186 ? 雇員與他的管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo) – 定期評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況 – 獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展 – 目標(biāo)管理包括四個(gè)要素 ? 確定目標(biāo) ? 參與決策 ? 明確期限 ? 績(jī)效反響 良好目標(biāo)的特征 P167 – 是以結(jié)果而不是以行為來(lái)表述的 – 是可度量和定量化的 – 具有清楚的時(shí)間框架 – 具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的 – 書(shū)面的 – 與組織的有關(guān)成員溝通過(guò)的 戰(zhàn)略管理的步驟 P202-207 步驟1：確定組織當(dāng)前的、目標(biāo) ? ：對(duì)組織目的的陳述 – 企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。 – 在營(yíng)利和非營(yíng)利性組織中

15、都很重要 – 確定組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略是重要的 步驟2：外局部析 ? ①一般外部環(huán)境〔宏觀外部環(huán)境〕：PEST ? ②特定外部環(huán)境〔微觀外部環(huán)境〕：與組織相關(guān) ? ③識(shí)別：機(jī)會(huì)與威脅 ? 機(jī)會(huì) - 外部環(huán)境因素的積極趨勢(shì) ? 威脅 - 外部環(huán)境因素的負(fù)面趨勢(shì) 步驟3：內(nèi)局部析 ①內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系，包括企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)。 孫子曰：“故曰：知己知彼, 百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)； 不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆〞。 ② 識(shí)別：優(yōu)

16、勢(shì)與劣勢(shì) 步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略 步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略 步驟6：評(píng)估結(jié)果 戰(zhàn)略管理的總體結(jié)構(gòu)，見(jiàn)板書(shū) 密集式 橫向 ①SWOT分析 增長(zhǎng) 一體化 前向 1、公司層 穩(wěn)健 多元化 相關(guān) 縱向 ②BCG矩陣 收縮

17、 后向 ①五力模型 非相關(guān) 戰(zhàn)略 2、事業(yè)層 本錢領(lǐng)先 ②三種競(jìng)爭(zhēng)策略 差異化 聚焦 3、職能層 × SWOT分析 P205 對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析 內(nèi)部因素 外 利用 改良 機(jī)會(huì)O 部 因監(jiān)視消除 威脅T 素 優(yōu)勢(shì)S

18、 劣勢(shì)W BCG矩陣 P211 – BCG矩陣判斷：明星，金牛，問(wèn)號(hào)，瘦狗 – 戰(zhàn)略選擇：開(kāi)展、維持、收割 高 低 高 市場(chǎng)份額 預(yù)明星問(wèn)號(hào) 期 的 增 長(zhǎng)現(xiàn)金牛瘦狗 低率 ·現(xiàn)金牛〔低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額〕。落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。 ·明星〔高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額〕。業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。 ·問(wèn)號(hào)〔高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額〕。業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。 ·瘦狗

19、〔低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額〕。處于這個(gè)X疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績(jī)效。 波特五力模型與三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 見(jiàn)PPT 邁克爾·波特 - 五種競(jìng)爭(zhēng)力量根底上的行業(yè)分析 新參加者的威脅 - 受進(jìn)入壁壘影響 替代威脅 - 受購(gòu)置者的忠誠(chéng)度和轉(zhuǎn)換本錢影響 購(gòu)置者的議價(jià)能力 - 受顧客數(shù)量、替代產(chǎn)品的可獲得性的影響 供給商的議價(jià)能力 - 受供給商的集中度的影響 現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者 - 受產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率、公司產(chǎn)品或服務(wù)的需求以與產(chǎn)品差異的影響 波特的三種一般戰(zhàn)略 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 成為行業(yè)的低本錢生產(chǎn)者的目標(biāo) - 尋求在所有運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的高效率 - 制造費(fèi)用保持在盡可能低的水平上 -

20、 產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 差異化戰(zhàn)略 - 提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客的廣泛認(rèn)同 - 有別于競(jìng)爭(zhēng)者，獨(dú)樹(shù)一幟 - 差異化的來(lái)源有質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象 - 顧客必須愿意支付超過(guò)差異化所增本錢的溢價(jià) 聚焦戰(zhàn)略- 在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求本錢優(yōu)勢(shì) - 不是試圖服務(wù)于廣闊的市場(chǎng) - 戰(zhàn)略的可行性取決于市場(chǎng)區(qū)隔的規(guī)模和公司能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的本錢 甘特圖與負(fù)荷圖 P236 – 甘特圖- 明確時(shí)候任務(wù)應(yīng)該開(kāi)始進(jìn)展 ? 將每項(xiàng)工作與實(shí)際過(guò)程進(jìn)展比擬 – 用作一種控制工具 ? 一種樣條圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo)和縱向的活動(dòng)坐標(biāo) ? 暗色局部代表實(shí)際

21、的進(jìn)展 – 負(fù)荷圖- 改良的甘特圖 ? 對(duì)各工作區(qū)的能力進(jìn)展排程 – 縱坐標(biāo)列出了全部部門(mén)或特殊資源 ? 允許管理者使用計(jì)劃和控制的能力 關(guān)鍵路徑的概念，本質(zhì)與是否唯一 P237 關(guān)鍵路線- 是PERT網(wǎng)絡(luò)途中占用時(shí)間最長(zhǎng)的一系列相互銜接的事件 - 其完成時(shí)間的任何延遲都將推遲整個(gè)項(xiàng)目的完成〔松弛事件為零〕 松弛時(shí)間 - 是單個(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時(shí)間 AOE網(wǎng)中有些活動(dòng)可以并行進(jìn)展，所以完成整個(gè)工程的最短時(shí)間是從開(kāi)始頂點(diǎn)到完成頂點(diǎn)的最長(zhǎng)路徑長(zhǎng)度，路徑長(zhǎng)度為路徑上各邊的權(quán)值之和。把開(kāi)始頂點(diǎn)到完成頂點(diǎn)的最長(zhǎng)路徑稱為關(guān)鍵路徑。 關(guān)鍵路徑是：

22、1 → 4 → 3 → 2, 關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度為：2+7+6 = 15， 關(guān)鍵路徑的本質(zhì)就是不唯一。 第Ⅳ篇 組織： 組織理論六個(gè)要素 P255-256 v 工作專門(mén)化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門(mén)工作的程度。各個(gè)員工都僅專門(mén)從事某一局部的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。 v 部門(mén)化：將假設(shè)干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 職能部門(mén)化 - 依據(jù)職能組合工作 產(chǎn)品部門(mén)化 - 依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作 地區(qū)部門(mén)化 - 按照地理區(qū)域進(jìn)展工作的組合 過(guò)程部門(mén)化- 依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來(lái)組合工作 顧客部門(mén)化 - 依據(jù)共同的顧客來(lái)組織工作 v 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向

23、誰(shuí)報(bào)告工作。 v 管理跨度：管理者能進(jìn)展有效率和有效的管理的員工數(shù)量。決定了組織中管理層次的數(shù)目與管理人員的數(shù)量?？缍仍酱蠼M織越有效率。 v 集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化：反響決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。分權(quán)化：低層人員提供更多決策投入的程度。 v 正規(guī)化： 組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度。 組織跨度：管理跨度與效率的關(guān)系；影響管理跨度的幾個(gè)因素 P259-260 跨度越大組織越有效率 適宜的跨度受以下因素影響: ? 下屬人員的技能和能力 ? 所要完成工作的復(fù)雜性 ? 標(biāo)準(zhǔn)程序的可用性 ? 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度 集權(quán)與分權(quán)的要素 P261-262 v 集權(quán)化 § 反響決策集

24、中于組織中某一點(diǎn)的程度 ? 高層管理者作決策時(shí)從不或很少?gòu)牡蛯尤〉脹Q策投入 v 分權(quán)化 § 低層人員提供更多決策投入的程度 § 下授決策權(quán)的明顯趨勢(shì) 見(jiàn)書(shū)P262/圖表10-4 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素 指揮鏈 P257-259 從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作 ? 職權(quán) - 管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利 ? 職責(zé) - 對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù) ? 統(tǒng)一指揮 - 每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)上級(jí)主管報(bào)告工作 概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對(duì)不那么重要了因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)和員工的被授權(quán) 組織權(quán)責(zé)利三者對(duì)等 見(jiàn)PPT “責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)

25、〞的意思是： 責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責(zé)任承當(dāng)者一體，責(zé)任的承當(dāng)者既是權(quán)力的擁有者，又是利益的享受者； 其次，責(zé)、權(quán)、利互相掛鉤。 責(zé)、權(quán)、利三位一體責(zé)任系統(tǒng)的核心是責(zé)任的承當(dāng)者，即有責(zé)任心的主體——人。責(zé)任是權(quán)力的本質(zhì)，因責(zé)任而行使權(quán)力；責(zé)任是利益的根底，因擔(dān)責(zé)而獲得利益。 責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)可以保證企業(yè)成員有責(zé)、有權(quán)、有利，克制有責(zé)無(wú)權(quán)或有責(zé)無(wú)利的責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)狀態(tài)；同時(shí)，在責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)中，責(zé)、權(quán)、利明晰化。明確企業(yè)成員具體的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)力X圍和利益大小，以責(zé)定權(quán)、以責(zé)定利。 在一個(gè)企業(yè)中，要落實(shí)好“責(zé)、權(quán)、利三位一體的責(zé)任系統(tǒng)〞，就要做到“以責(zé)定權(quán)、權(quán)

26、責(zé)對(duì)等以責(zé)定利、利責(zé)相應(yīng)〞，“因責(zé)授權(quán)，權(quán)為責(zé)用〞，“按責(zé)定利，責(zé)盡利生〞，正所謂“權(quán)在責(zé)中，利在權(quán)中〞。這樣一來(lái)，就能理順企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)主要責(zé)任、權(quán)力、利益，明確各個(gè)職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，同時(shí)可以有針對(duì)性地進(jìn)展人員的培養(yǎng)，以達(dá)到人與事的合理配合。 部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn) P258/圖表10-2 五種主要的部門(mén)化方式 職能部門(mén)化： +將同類專家與擁有一樣技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率 +職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) +深度的專門(mén)化 -職能部門(mén)間的溝通不良，各自為政 地區(qū)部門(mén)化： +更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問(wèn)題 +更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要 -職能的重復(fù)配置 -可

27、能感覺(jué)到與組織其他領(lǐng)域的隔離 產(chǎn)品部門(mén)化： +促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門(mén)化經(jīng)營(yíng) +經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 +貼近顧客 -職能的重復(fù)配置 -缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí) 過(guò)程部門(mén)化： +工作活動(dòng)的更有效流動(dòng) -只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn) -職能的重復(fù)配置 顧客部門(mén)化： +能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要與問(wèn)題 -職能的重復(fù)配置 -缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí) 專門(mén)化：專門(mén)化程度越高是否越有效率？ 見(jiàn)PPT 一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無(wú)止境的提高生產(chǎn)率的方法。 機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 P263 機(jī)械式組織 ? 高度的專門(mén)化 ? 僵化的部門(mén)劃分 ? 指揮鏈明確

28、 ? 窄管理跨度 ? 集權(quán)化 ? 高度正規(guī)化 有機(jī)式組織 ? 跨職能團(tuán)隊(duì) ? 跨層級(jí)團(tuán)隊(duì) ? 寬管理跨度 ? 分權(quán)化 ? 低度正規(guī)化 矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) P268-269與PPT 由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關(guān)系將復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種形式一般還具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)?！菜鼊?chuàng)設(shè)了一個(gè)雙重指揮鏈，這違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原如此〕 人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念與短期行為，對(duì)工

29、作有一定影響。 學(xué)習(xí)型組織 P271-272 § 學(xué)習(xí)型組織 - 不僅涉與某種特定的組織設(shè)計(jì)而且描述一種理念 它是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問(wèn)題的學(xué)習(xí)、識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。 ? 形成了持續(xù)適應(yīng)的能力 ? 在與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決中所有成員都扮演積極的角色 ? 通過(guò)不斷獲取和共享新知識(shí)參加到組織的知識(shí)管理中來(lái) ? 環(huán)境有益于開(kāi)放式的交流 ? 被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)很重要 ? 領(lǐng)導(dǎo)階層為未來(lái)創(chuàng)造信息的共享 ? 組織文化提供了團(tuán)體意識(shí) 《第五項(xiàng)修煉》 ① 建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方

30、向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。 ② 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過(guò)集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。 ③ 改善心智模式：組織的障礙，多來(lái)自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義，唯有透過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以與標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 ④ 我超越：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的X力〞，正是自我超越的來(lái)源。 ⑤ 統(tǒng)思考：應(yīng)透過(guò)資訊搜集，掌握事件的全貌，以防止見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問(wèn)題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。 如果一個(gè)組織整天“學(xué)習(xí)〞而不創(chuàng)造,那就不是一個(gè)真正

31、意義上的學(xué)習(xí)型組織,只能算是一個(gè)形而上學(xué)的組織。 學(xué)習(xí)型企業(yè)所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)主要有兩方面內(nèi)容:一是工作學(xué)習(xí)化,即把工作的過(guò)程看成是學(xué)習(xí)的過(guò)程,工作跟學(xué)習(xí)是同步進(jìn)展的;二是學(xué)習(xí)工作化。 非正式組織 P269-270 無(wú)邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。 虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會(huì)根據(jù)項(xiàng)目工作的需要臨時(shí)雇傭外部專家。 網(wǎng)絡(luò)組織：通過(guò)自身員工的工作活動(dòng)和外部供給商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。 非正式溝通 P290 定義：是指不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通。 發(fā)揮的作用： ①促進(jìn)員工滿足社會(huì)交

32、往的需要 ②有利于改良組織的績(jī)效，因?yàn)樗峁┝肆硪环N通常更快速和有效的溝通渠道 組織的形式：直線制，職能制，直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。 P266-267 v 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)〔直線制〕 優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比擬簡(jiǎn)單，責(zé)任清楚，命令統(tǒng)一。 缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比擬復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比擬大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比擬簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比擬復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 v 職能制 優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比擬復(fù)雜，管理工作比擬精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管

33、理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)展，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。 v 直線職能制 優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。 缺點(diǎn)：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理

34、，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克制缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。 激勵(lì)：理論的提出者是誰(shuí) 雙因素理論 P439 ? 赫茨伯格的激勵(lì)—保健理論 ? 內(nèi)部因素與工作滿意和動(dòng)機(jī)有關(guān) ? 激勵(lì)因素 激勵(lì)員工努力工作 ? 外部因素與工作不滿意有關(guān) ? 保健因素不能激勵(lì)員工 ? 激勵(lì)因素：不給沒(méi)意見(jiàn)，給了會(huì)感激 ? 保健因素 ：不給不滿意，給了也不會(huì)感激 馬斯洛需求層次 P437-438 ? 低級(jí)的需要 – 外在很大程度的滿足 生理需要-食物、水、棲身之地、性 的滿

35、足 安全需要-保護(hù)自己免受身體和情感傷害，同時(shí)能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要 ? 高級(jí)的需要–內(nèi)在很大程度的滿足 社交需要-愛(ài)情、歸屬、接納、友誼的需要 尊重需要-內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等，外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注 自我實(shí)現(xiàn)需要-成長(zhǎng)與開(kāi)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要 ? 每個(gè)需要層次必須得到實(shí)質(zhì)的滿足后，才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo) ? 一旦某個(gè)層次的需要得到實(shí)質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵(lì)作用了 ? 馬斯洛的理論得到了普遍認(rèn)可 思考：曹雪芹挨餓寫(xiě)紅樓夢(mèng)，朱自清寧愿餓死也不吃美國(guó)救濟(jì)糧，是否違背了馬斯洛的需求層次理論？ 答：不違背。曹雪芹挨餓寫(xiě)《紅

36、樓夢(mèng)》說(shuō)明自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位，朱自清寧愿餓死也不吃美國(guó)救濟(jì)糧說(shuō)明尊重需要占主導(dǎo)地位，在五個(gè)層次中，肯定有一個(gè)需要占主導(dǎo)地位，馬斯洛指出，每個(gè)需要層次必須等到實(shí)質(zhì)的滿足后，才會(huì)激活下一個(gè)目標(biāo)，一旦某個(gè)層次的需要得到實(shí)質(zhì)的滿足，它就不再具有激勵(lì)作用了。盡管沒(méi)有一種需要會(huì)完全、徹底地得到滿足，但只要它大體上得到滿足，就不再具有激勵(lì)作用了。 XY理論 P438 ? 麥格雷戈的X理論與Y理論 X理論 -認(rèn)為工人沒(méi)有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控 ? 假定較低層級(jí)的需要支配著個(gè)人行為 Y理論 -認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們承受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)

37、任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動(dòng) ? 假設(shè)較高層級(jí)的需要支配著個(gè)人行為 ? 并無(wú)研究證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效 ? 也無(wú)證據(jù)明確承受Y理論假設(shè)并相應(yīng)改變行為的做法能更有效地調(diào)動(dòng)員工積極性 強(qiáng)化理論 P443-444 ? 強(qiáng)化理論-斯金納 ? 行為是結(jié)果的函數(shù)，認(rèn)為行為的原因來(lái)自外部 ? 強(qiáng)化物 -如果行為之后緊接著給予一個(gè)積極的強(qiáng)化物，如此會(huì)提高該行為重復(fù)的比率 ? 管理者可以通過(guò)強(qiáng)化他們認(rèn)為理想的行為來(lái)影響員工 ? 注意把重點(diǎn)放在積極強(qiáng)化而不是懲罰上 ? 積極強(qiáng)化〔正強(qiáng)化〕 ? 消極強(qiáng)化〔負(fù)強(qiáng)化〕 ? 無(wú)視 ? 懲罰-是負(fù)強(qiáng)化的一種典型方式 正

38、強(qiáng)化要連續(xù)，消極強(qiáng)化要持續(xù)，懲罰也要持續(xù)。 消極強(qiáng)化是在逃避一個(gè)不開(kāi)心的事情。懲罰是正在承受一個(gè)不開(kāi)心的事情。 公平理論 P447-448 提出人：斯達(dá)西·亞當(dāng)斯 ? 這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果〔所得〕與自己的努力〔付出〕進(jìn)展比擬 ? 然后再將自己的所得—付出比與相關(guān)他人的所得—付出比進(jìn)展比擬 ? 公平 -自己的比率與他人的比率是等同的 ? 不公平 -如果感到二者的比率不一樣 ? 參照對(duì)象 (其他人) 可能是: ? 他人 -從事類似工作的其他個(gè)體 ? 系統(tǒng) -組織中的薪酬政策與程序，以與制度的運(yùn)作與管理 ? 自我 -每個(gè)員工自己付出與所得的

39、比率 ? 橫向比擬 ? 縱向比擬 ? 當(dāng)員工感到不公平時(shí)，可能會(huì)采取以下幾種做法 ? 曲解自己或他人的付出或所得 ? 采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變 ? 采取某種行為改變自己的付出或所得 ? 選擇其他的參照對(duì)象進(jìn)展比擬 ? 離職 ? 這一理論中還有一些問(wèn)題不夠明了 期望理論 提出人：維克多·弗羅姆 期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就傾向于采取這種行為 期望 (努力—績(jī)效聯(lián)系 ) -個(gè)體感到通過(guò)一定程度的努力可以達(dá)到某種工作績(jī)效的可能性 (績(jī)效—獎(jiǎng)賞聯(lián)系 ) -個(gè)體相信達(dá)到一定

40、績(jī)效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度 效價(jià) -從工作中可以獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度 M :激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 V :目標(biāo)價(jià)值〔效價(jià)〕，這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。 E :期望值，是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。 ? 期望理論 (續(xù)) P

41、450 〔1〕期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)賞 〔2〕沒(méi)有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵(lì)問(wèn)題 〔3〕假設(shè)一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越強(qiáng)烈。 現(xiàn)代激勵(lì)理論，如何激勵(lì)三種類型的員工 P455-456 ? 激勵(lì)專業(yè)人員 -專業(yè)人員從他們的工作中獲得巨大的內(nèi)在滿足感，他們通常收入不薄 -他們更多時(shí)候是對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)，而不是對(duì)雇主的忠誠(chéng) 看重有挑戰(zhàn)性的工作和對(duì)他們工作的支持 ? 激勵(lì)應(yīng)急工 -兼職工、合同工與其他類短期工。 -不像長(zhǎng)期員工那樣具有工作安全感和穩(wěn)定性。 -他們很少享受到福利待遇。 -不像長(zhǎng)期員工那樣認(rèn)同組織并

42、對(duì)組織作出承諾 對(duì)應(yīng)急工的激勵(lì)并沒(méi)有簡(jiǎn)單的解決方法： 提供成為長(zhǎng)期工的機(jī)會(huì) 提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì) ? 激勵(lì)缺乏技能、工資最低的員工-保持高的績(jī)效水平是一個(gè)困難的挑戰(zhàn) 員工表彰方案： 突出那些工作績(jī)效很好的員工 鼓勵(lì)其他人表現(xiàn)得更好 表彰的力量 在服務(wù)性行業(yè)中通過(guò)給一線員工授權(quán)以解決顧客問(wèn)題 將報(bào)酬與顧客滿意聯(lián)系起來(lái) 第Ⅴ篇 領(lǐng)導(dǎo)： 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人，管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)利進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)利。相反，領(lǐng)導(dǎo)者如此可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不

43、運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中；管理者只存在于正式組織中。 從理論上說(shuō)，所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，但是未必所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備有效管理者應(yīng)具備的能力或技能。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 P472 領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì) -那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來(lái)的個(gè)性特點(diǎn) P472 與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的七項(xiàng)特質(zhì)： 1、 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 2、 領(lǐng)導(dǎo)愿望 3、 誠(chéng)實(shí)與正直 4、 自信 5、 智慧 6、 工作相關(guān)知識(shí) 7、 外向性 選擇“正確〞的人來(lái)承當(dāng)組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)職位 不可能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者

44、與非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開(kāi)來(lái)，完全基于特質(zhì)的解釋無(wú)視了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系以與情境因素 勒溫三分法 P473-474 探索了三種領(lǐng)導(dǎo)維度 § 獨(dú)裁型風(fēng)格–他們傾向于集權(quán)管理，采用命令方式告知下屬使用樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。 § 某某型風(fēng)格–他們傾向于在決策時(shí)考慮員工的利益，實(shí)施授權(quán)管理，鼓勵(lì)員工參與有關(guān)工作方法與工作目標(biāo)的決策，把反響當(dāng)作指導(dǎo)員工工作的機(jī)會(huì)。 § 放任型風(fēng)格–他們總體來(lái)說(shuō)給群體充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認(rèn)為適宜的做法完成工作。 考慮到績(jī)效，結(jié)果是混合的某某型風(fēng)格中的員工的滿意最高 領(lǐng)導(dǎo)方格理論 P474-475 管理方格：使用“關(guān)心人〞

45、和“關(guān)心生產(chǎn)〞兩個(gè)行為維度，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)行為的使用進(jìn)展了評(píng)估。 五種管理風(fēng)格是 § 貧乏型(1,1) -花最少的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與維持組織成員的身份 § 任務(wù)型 (9,1) – 由于工作條件的安排從而使工作實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，使人的因素的干預(yù)降到最低限度 § 中庸之道型(5,5)–在生產(chǎn)與關(guān)心員工之間保持平衡，使組織績(jī)效得以充分實(shí)現(xiàn)成為可能 § 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 (1,9) – 關(guān)注員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 § 團(tuán)隊(duì)型 (9,9) – 通過(guò)共同的目標(biāo)、信任與相互尊敬來(lái)激勵(lì)員工的奉獻(xiàn)精神 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情境管理理論 P477-478 提出人：赫塞布蘭查德 定義：成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)選擇恰

46、當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，選擇的過(guò)程根據(jù)下屬的成熟度水平而定 成熟度 -個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度 § 反映了這樣一個(gè)事實(shí)：下屬可能接納也可能拒絕領(lǐng)導(dǎo)者 § 基于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度 § 任務(wù)行為 § 關(guān)系行為 § 下屬成熟度的四個(gè)階段的定義是： 第一階段R1：人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無(wú)能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。 第二階段R2：人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。 第三階段R3：人有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。 第四階段R4：人既有能力又愿意干讓他們做的工作。 § 兩個(gè)維度組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 § 告知〔高任務(wù)低

47、關(guān)系〕 -領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該干、干以與何時(shí)何地去干 人對(duì)于承當(dāng)某種工作任務(wù)既無(wú)能力又不情愿 § 推銷〔高任務(wù)高關(guān)系〕 -領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指示性行為與支持性行為 人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù) § 參與〔低任務(wù)高關(guān)系〕 -領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策 人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作 § 授權(quán)〔低任務(wù)低關(guān)系〕 -領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性行為 人既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作 費(fèi)德勒模型 P476-477 費(fèi)德勒的權(quán)變模型：有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。

48、 § 最難共事者問(wèn)卷 (LPC) -測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格 高LPC -能以相對(duì)積極的詞匯來(lái)描述最難共事者 § 領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)系取向型 低 LPC -對(duì)最難共事者都用貶義詞描述 § 領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)取向型 模型認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的 把三項(xiàng)變量匯總起來(lái)得到八種可能的情境 § 領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系 -領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度。 § 任務(wù)結(jié)構(gòu)-工作任務(wù)的規(guī)X化和程序化程度。 § 職位權(quán)力 -領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力活動(dòng)施加影響的程度 得出結(jié)論 : 任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者如此在中間情境下干得更好 提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性的途徑：

49、 你可以選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境 改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者 第Ⅵ篇 控制： 控制的類型和特點(diǎn) P508 控制類型 特征 市場(chǎng) 使用外在市場(chǎng)機(jī)制，如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)市場(chǎng)份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司。 官僚 強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理與登記森嚴(yán)的制度，如規(guī)章、制度、過(guò)程、政策、行為規(guī)X、良好的工作描述和預(yù)算等來(lái)保證員工舉止適當(dāng)并且符合行為標(biāo)準(zhǔn)。 小集團(tuán) 依靠共同的價(jià)值觀、規(guī)X、傳統(tǒng)、儀式、信念與其他組織文化方面的東西來(lái)調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團(tuán)體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司。 簡(jiǎn)述控制的過(guò)程 P511-514 控制過(guò)程可以劃分為三個(gè)步驟： （1） 衡量實(shí)際績(jī)效 （2） 將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比擬 （3） 采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或不足。