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1、[分享]讀德魯克《管理的實(shí)踐》的總結(jié) (入選推薦日志，加10幣) 讀德魯克《管理的實(shí)踐》有一段時(shí)間了，雖然知道這本書對(duì)目前的工作很重要，但是開始讀的時(shí)候總是找不到好的方式更快的融入，于是，開始思索自己讀書的方式。 以前讀書，拿來(lái)書之后，看見書評(píng)，序言等對(duì)自己有用的東西確定這本書是我要讀的，然后就開始閱讀，這是一般人的讀書習(xí)慣，但是作為管理者的我們時(shí)間是非常有限的，如果按照這樣的方式閱讀會(huì)浪費(fèi)我們很多的時(shí)間，于是在讀《管理的實(shí)踐》的時(shí)候，我采用了一種新的方法： 首先：確定讀本書的目的，找出我希望在讀書過(guò)程中得到的——工作中需要的東西； 其次：查閱別人的書評(píng)和讀

2、書筆記，將要點(diǎn)羅列清楚； 第三：將自己的目的和別人的讀書筆記對(duì)應(yīng)共識(shí)，查找重點(diǎn)，優(yōu)選閱讀自己需要的優(yōu)選閱讀，同時(shí)前后比較；其他部分可以簡(jiǎn)略的閱讀。 這樣的好處是有針對(duì)性的讀書，節(jié)省時(shí)間的同時(shí)，很清晰的帶著目標(biāo)進(jìn)入書中，用別人的讀書筆記能節(jié)省很多自己的時(shí)間，同時(shí)，在簡(jiǎn)略閱讀的過(guò)程中說(shuō)不定還可以發(fā)現(xiàn)別人沒有看見的重點(diǎn)，重新整理讀書筆記的時(shí)候就更清晰，完整。 …… 下面分享一下我找到的比較不錯(cuò)的讀書筆記，給大家分享： 前后用兩個(gè)月讀完了德魯克的這本管理學(xué)奠基之作?！豆芾淼膶?shí)踐》出版于1954年，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。所謂經(jīng)典，就是即便過(guò)去半個(gè)世紀(jì)，仍然讓人

3、受用。 　　讀德魯克的幾個(gè)關(guān)鍵詞：績(jī)效（即結(jié)果、目標(biāo)導(dǎo)向），實(shí)踐（重在行動(dòng)，管理可以學(xué)會(huì)），貢獻(xiàn)（我能為別人做什么，別人能為我做什么），責(zé)任（我承擔(dān)了了什么責(zé)任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財(cái)富和資源），品格（誠(chéng)實(shí)正直是最重要的品格）。 　　下面是66條讀書筆記。 　　1. 管理層必須以經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為首要尺度。... 在指定任何決策、采取任何行動(dòng)時(shí)，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。管理層只能一所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來(lái)證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。企業(yè)活動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來(lái)幸福、對(duì)社區(qū)的福利和文化有所貢獻(xiàn)等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。P.6 　

4、　2. 最終檢驗(yàn)管理的是企業(yè)的績(jī)效。... 唯一能證明這一點(diǎn)的是成就而不是知識(shí)。換言之，管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然他包含這兩方面的因素。P.8 　　3. 新技術(shù)將不會(huì)造成管理者過(guò)剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來(lái)會(huì)需要更多的管理者。管理的領(lǐng)域?qū)?huì)大幅擴(kuò)大，許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來(lái)將必須有能力負(fù)擔(dān)起管理工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并且從管理者的角度來(lái)看事情和思考。P.19 (每個(gè)人都應(yīng)懂管理) 　　4.市場(chǎng)是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業(yè)家采取行動(dòng)滿足這些需求之

5、后，這些需求才真的存在，市場(chǎng)也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業(yè)家采取行動(dòng)——通過(guò)廣告、推銷或發(fā)明新東西，創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業(yè)的行動(dòng)創(chuàng)造了顧客。P.30 (企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客) 　　是顧客決定了企業(yè)是什么。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對(duì)于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認(rèn)為他購(gòu)買的是什么，他心目中的“價(jià)值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會(huì)不會(huì)成功興旺。(想到了“定位”) 　　5. 企業(yè)的主要功能（1）：營(yíng)銷。P. 31。 　　任何通

6、過(guò)營(yíng)銷產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個(gè)不從事營(yíng)銷或偶爾從事營(yíng)銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。 　　6. 企業(yè)的主要功能（2）：創(chuàng)新。P. 33。 　　對(duì)企業(yè)而言，只提供產(chǎn)品和服務(wù)還不夠，必須提供更好更多的產(chǎn)品和服務(wù)才行。企業(yè)不一定需要成長(zhǎng)壯大，但是企業(yè)必須不斷進(jìn)步，變得更好。 　　賣冰箱給愛斯基摩人，從技術(shù)角度講，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)角度講，卻是一種創(chuàng)新。 　　創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個(gè)階段，可能是設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營(yíng)銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價(jià)格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個(gè)領(lǐng)域中。創(chuàng)新延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部

7、門、所有活動(dòng)中。 　　7. 顧客購(gòu)買的是什么。P. 43 　　為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費(fèi)4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說(shuō)，凱迪拉克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個(gè)極端的例子來(lái)說(shuō)——鉆石和貂皮大衣？ 　　8. 任何人，只滿足于隨波而升也將會(huì)隨波而降。 P.47 　　9. 無(wú)論企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業(yè)管理終究都要回歸到人的因素。 P.79 　　10. 在法律上，企業(yè)所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下，享有無(wú)限的權(quán)力。但是在本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來(lái)決定，而不是通

8、過(guò)雇主的授權(quán)來(lái)決定。 P.100 　　11. 在企業(yè)管理會(huì)議上，大家很喜歡談的故事是：有人問(wèn)三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础５谝粋€(gè)石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€(gè)石匠邊敲邊回答：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)道：“我在建造一座大教堂?！钡谌齻€(gè)石匠才是真正的管理者。 P.103 　　12. 真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實(shí)他們只不過(guò)在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。 P.103 　　13. ...這種努力提高專業(yè)水準(zhǔn)的做法也會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)，可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)整體目標(biāo)，而把智

9、能型工作本身當(dāng)成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)部門對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)估自己的績(jī)效。... 除非能加以制衡，否則部門主管追求專業(yè)水準(zhǔn)的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力，致使整個(gè)組織變得十分松散，每個(gè)部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，互相猜忌提防，致力于擴(kuò)張各自的勢(shì)力范圍，而不是建立公司的事業(yè)。P.104 　　14. 高效能的企業(yè)管理層必須激勵(lì)每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵(lì)他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。P.106 　　15. 目標(biāo)從一開始

10、就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)成果。... 如果“領(lǐng)班是管理團(tuán)隊(duì)的一份子”是我們的真心話，那么就必須說(shuō)到做到。因?yàn)楦鶕?jù)定義，管理者的工作視為整體績(jī)效負(fù)責(zé)——換句話說(shuō)，當(dāng)他在切割石材時(shí)，他其實(shí)是在“建造一座大教堂”。P.107 　　16. 壓力不是完成目標(biāo)的方法。... 靠壓力進(jìn)行管理，像靠嚴(yán)厲措施”進(jìn)行管理一樣，無(wú)疑是一種困惑的標(biāo)志，它是對(duì)無(wú)能的一種承認(rèn)，它是管理層不懂得怎樣計(jì)劃的標(biāo)志。但是，首先它說(shuō)明公司不知道對(duì)它的管理者應(yīng)期待什么——既不知道如何引導(dǎo)他們，并對(duì)他們進(jìn)行了誤導(dǎo)。P. 108 　　17. 共同的理解從來(lái)不可能通過(guò)“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司聽取下屬

11、意見的誠(chéng)意，也需要有一種專門設(shè)計(jì)的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。P.110 　　18. 運(yùn)用信息來(lái)加強(qiáng)自我控制，而非加強(qiáng)對(duì)下控制。... 現(xiàn)在越來(lái)越多的主管不是把單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)放在追求最佳績(jī)效上，而是只力求在控制部門的稽查報(bào)告上能展現(xiàn)漂亮的成績(jī)。P.111 　　19. 每位管理者都應(yīng)改為績(jī)效成果承擔(dān)百分之百的責(zé)任。但是，究竟要采取什么做法來(lái)獲得成果，應(yīng)該由管理者來(lái)主導(dǎo)（而且只有他能主導(dǎo)）。P.112 　　20. 企業(yè)應(yīng)該只采用達(dá)到關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jī)效所必需的報(bào)告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會(huì)誤導(dǎo)方向。P.114 　　21. 企

12、業(yè)需要的管理原則是：能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點(diǎn)的管理原則。管理者的工作動(dòng)機(jī)不再是因?yàn)閯e人命令他或說(shuō)服他去做某件事情，而是因?yàn)楣芾碚叩娜蝿?wù)本身必須達(dá)到這樣的目標(biāo)。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說(shuō)，他以自由人的身份采取行動(dòng)。P. 114 　　22. 管理者應(yīng)該受績(jī)效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說(shuō)：“這部分就是我的貢獻(xiàn)?！盤.115 　　23. 團(tuán)隊(duì)總是會(huì)有一位領(lǐng)導(dǎo)人，雖然領(lǐng)導(dǎo)人掌握了較大的職權(quán)，但是他總是采取引導(dǎo)的方式，而

13、非監(jiān)督或命令。他的權(quán)威是根源于知識(shí)，而非階級(jí)。P.116 　　24. 許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的“助手”。管理單位的目標(biāo)應(yīng)該包括本單位對(duì)于企業(yè)的成功必須貢獻(xiàn)的績(jī)效與成果，應(yīng)該總是把焦點(diǎn)放在上級(jí)的目標(biāo)上，但是單位主管的目標(biāo)應(yīng)該包括如何協(xié)助下級(jí)主管達(dá)到目標(biāo)。再有效組織管理者的工作時(shí)，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對(duì)下的監(jiān)督。P.120 　　25. 組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測(cè)。好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神

14、真正的考驗(yàn)不在于“大家能否和睦相處”；強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。我永遠(yuǎn)忘不了一位大學(xué)校長(zhǎng)說(shuō)過(guò)的話：“我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當(dāng)然，我們學(xué)校有很多問(wèn)題人物——但是他們很會(huì)教書?！盤.122 　　25. 當(dāng)管理者說(shuō)：“在這里，你不可能發(fā)財(cái)，但也不會(huì)被解雇”時(shí)，對(duì)公司和組織精神得傷害，莫過(guò)于此。這種說(shuō)法強(qiáng)調(diào)安于平庸，結(jié)果會(huì)養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要得人才——企業(yè)家。對(duì)管理人員得精神的第一個(gè)要求是要有高績(jī)效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己監(jiān)督自己。其實(shí)，要求實(shí)行目標(biāo)管理和根據(jù)工作的目標(biāo)的要求確

15、定管理工作，其中一個(gè)主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績(jī)效確定高標(biāo)準(zhǔn)。P.124 　　26. 我絕對(duì)不會(huì)把從未犯錯(cuò)的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因?yàn)闆]有犯過(guò)大錯(cuò)的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過(guò)錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早找出錯(cuò)誤，并且改正錯(cuò)誤。P. 124 （想到了我的一個(gè)小妹妹，她是做電子財(cái)務(wù)處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因?yàn)楹屯孪啾?，她從?lái)沒出過(guò)差錯(cuò)。但這也成了她的壓力，她對(duì)我說(shuō)：她最怕的就是犯錯(cuò)誤。） 　　27. 評(píng)估下屬及其績(jī)效，是管理者的職責(zé)。評(píng)估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來(lái)進(jìn)行。無(wú)論多么“科學(xué)化”，無(wú)論能產(chǎn)生多少“真知灼見”，強(qiáng)調(diào)“潛能”、“性格”和“承諾”

16、的評(píng)估方式，都是在濫用評(píng)估。針對(duì)長(zhǎng)期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評(píng)估一個(gè)人的長(zhǎng)期潛能，簡(jiǎn)直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。 P.126 　　28. 最大的錯(cuò)誤是試圖根據(jù)缺點(diǎn)來(lái)做評(píng)估。每個(gè)人只能靠發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，努力實(shí)踐，才能有所成就。因此，評(píng)估的首要目標(biāo)必須是讓每個(gè)人的能力能充分發(fā)揮。只有當(dāng)一個(gè)人的長(zhǎng)處為人所知，并受到賞識(shí)時(shí)，提出以下問(wèn)題才有意義：他必須克服哪些缺點(diǎn)，才能發(fā)揮長(zhǎng)處，有所進(jìn)步？P. 127 （不光是管理者，每個(gè)人想成功的人都應(yīng)該考慮這個(gè)最基本的問(wèn)題） 　　29. 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績(jī)效來(lái)決定升遷。企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實(shí)應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層

17、完全以來(lái)近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。公司規(guī)模越大，就越需要局外人的參與。P.130（和《基業(yè)長(zhǎng)青》中的說(shuō)法不同） 　　30. 什么人不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作：缺乏正直的品質(zhì)；注意力只集中在人們的弱點(diǎn)上，而不是人們的長(zhǎng)處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現(xiàn)；害怕手下強(qiáng)過(guò)自己的人，這是軟弱的表現(xiàn)；對(duì)自己的工作沒有高標(biāo)準(zhǔn)的人，這樣做會(huì)造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。P.132 　　31. 把焦點(diǎn)全部放在領(lǐng)導(dǎo)才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無(wú)建樹。把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作建立組織精神唯一的關(guān)鍵，結(jié)果往往事與愿違。只有通過(guò)實(shí)踐才能完成任務(wù)。實(shí)踐不需要天分，只需要行動(dòng)；重要的是做事

18、，而不是討論。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績(jī)效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來(lái)的限制。有一個(gè)儲(chǔ)蓄銀行的廣告詞對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實(shí)實(shí)在在的去做，才能使希望成真。P. 134（德魯克是一個(gè)重視實(shí)踐、實(shí)事求是的人） 　　32. 即使有再妥善的安排，都不可能由個(gè)人來(lái)承擔(dān)企業(yè)首席執(zhí)行官的所有工作，必須由好幾個(gè)人共同努力，通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作來(lái)完成?？梢钥闯鲆患夜竟芾淼暮貌缓玫奶卣鳎骸叭绻患夜镜淖罡咧鞴茴I(lǐng)的薪水比公司第二、第三、第四號(hào)人物的薪水高好幾倍，那么你可以肯定地說(shuō)，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準(zhǔn)十分接近，

19、那么整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那么大的差別?！盤.146（孔子：不患寡而患不均） 　　33. 培養(yǎng)未來(lái)管理者的第一個(gè)原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。培養(yǎng)管理者計(jì)劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標(biāo)放在激勵(lì)每個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展上；強(qiáng)調(diào)績(jī)效，而不是承諾；強(qiáng)調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動(dòng)態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機(jī)械化的論調(diào)制度而進(jìn)行的靜態(tài)人事更迭。培養(yǎng)明天的管理者事實(shí)上就意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。P.155 　　34. 世上最荒謬的事情莫過(guò)于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者

20、。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長(zhǎng)式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。P.156 　　35. 所謂教學(xué)相長(zhǎng)，一個(gè)人在教導(dǎo)別人時(shí)，往往自己學(xué)到的也最多；一個(gè)人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時(shí)，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過(guò)程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對(duì)自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來(lái)的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀(jì)念碑。P.158 　　36. 組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果的手段。組織結(jié)構(gòu)必須能達(dá)到未來(lái)5年、10年，甚至15年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。P.161 　　37. （組織結(jié)構(gòu)之活動(dòng)分析）常見的情形就好像

21、公司剛起步時(shí)，在一棟只有兩個(gè)小房間，卻很實(shí)用的簡(jiǎn)陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長(zhǎng)，公司開始在這里加蓋一間廂房，在那加蓋個(gè)***，在某個(gè)地方又多個(gè)隔間，最后樸實(shí)的小屋變成了26個(gè)房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護(hù)狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。P.163 （改革的必要性；制度要適應(yīng)變化） 　　38. （組織結(jié)構(gòu)之決策分析）企業(yè)無(wú)法持續(xù)成長(zhǎng)壯大，反而每況愈下、瀕臨破產(chǎn)的最主要原因是，當(dāng)企業(yè)老板不應(yīng)該做決策的時(shí)候，卻仍然緊握著決策權(quán)不放。企業(yè)應(yīng)該盡可能將決策權(quán)放到最低層級(jí)，越接近行動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)越好。P.163 　　39. （組織結(jié)構(gòu)之關(guān)系分析）在界定管理者的職務(wù)時(shí)，首先必須考慮的是他的

22、活動(dòng)對(duì)于所屬的上級(jí)單位有什么貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，必須預(yù)先分析并建立起下對(duì)上的關(guān)系。P.166 　　40. 應(yīng)該盡量讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而不是充當(dāng)官僚；應(yīng)該通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果來(lái)檢驗(yàn)管理者，而非借由行政技巧或?qū)I(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)。P.168 　　41. 管理層級(jí)越多，就越難培養(yǎng)出未來(lái)的管理者，因?yàn)橛袧摿Φ墓芾砣瞬艔幕鶎用摲f而出的時(shí)間拉長(zhǎng)了，而且在指揮鏈往上爬的過(guò)程中，往往早就的是專才，而非管理人才。... 西方社會(huì)最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會(huì)，已經(jīng)充分證明企業(yè)需要的管理層級(jí)可以減少到什么程度。在教皇和最底層的教區(qū)神父之間，其實(shí)只有一個(gè)層級(jí)——主教。P.170

23、 　　42. 培養(yǎng)主管時(shí)，必須將他們放在能看到企業(yè)整體運(yùn)作的位置上，即使他們還不必為經(jīng)營(yíng)績(jī)效和成果負(fù)起責(zé)任。盡管剛起步時(shí)，多多積累在各部門工作的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做太久，一個(gè)人的視野會(huì)變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整個(gè)世界。P.170 　　43. 有效的生產(chǎn)組織第一個(gè)原則就是寧可讓機(jī)器遷就工作，而不要讓工作遷就機(jī)器。同樣，我們必須配合工作來(lái)安排特殊活動(dòng)，絕不要配合特殊活動(dòng)來(lái)安排工作，因?yàn)閭鬟f信息和想法的成本遠(yuǎn)比運(yùn)送材料還高的多，而且通常更難掌握。P.172 　　44. 管理者了解公司的期望，并由此設(shè)定自己的目標(biāo)。只要達(dá)到目標(biāo)，他們就無(wú)需擔(dān)心上司的

24、要求是什么；他們也不會(huì)有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什么。P.176 　　45. 如果主管多半是年輕人，也同樣危險(xiǎn)。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來(lái)很多年里，公司里其他人的升遷機(jī)會(huì)變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會(huì)退休。P.188 　　46. （雇傭整個(gè)人）企業(yè)雇傭的是整個(gè)人，而不是他的任何一部分，這說(shuō)明為了改善員工工作成效是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源。P.218 　　47. 生產(chǎn)力是一種態(tài)度（Productivity Is an Attitude）。換句話說(shuō)，員工的工作動(dòng)機(jī)決定了

25、員工的產(chǎn)出。P.220 必須先假定每個(gè)人都想工作，不能假定他們沒有工作意愿，這和我們對(duì)人性的理解不符。P.226 　　48. （忘掉所學(xué)）我們之所以不容易忘掉所學(xué)，以至于無(wú)法快速學(xué)習(xí)新事物，主要因素是經(jīng)驗(yàn)，而非年齡。要克服這一問(wèn)題，唯一的辦法就是學(xué)習(xí)如何忘掉所學(xué)，因此必須通過(guò)知識(shí)的獲得來(lái)學(xué)習(xí)，而不是只靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)。P.223 （張三豐教張無(wú)忌學(xué)習(xí)武功，教完之后，再讓他去忘記） 　　49. 要求員工對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)，就好像企業(yè)承諾對(duì)員工負(fù)起百分之百的責(zé)任一樣，都是不對(duì)的。P.224 　　50. 員工需要什么樣的動(dòng)機(jī)才能達(dá)到最佳績(jī)效？唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度。...

26、員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無(wú)關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。企業(yè)要看到績(jī)效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來(lái)鞭策員工，只有靠鼓勵(lì)、誘導(dǎo)，甚至必要時(shí)要推動(dòng)和促使員工負(fù)起責(zé)任來(lái)。P.252 　　51. 應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對(duì)每一個(gè)職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說(shuō)明這個(gè)職務(wù)對(duì)于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。... 最打擊員工士氣的事情莫過(guò)于，管理者像無(wú)頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工現(xiàn)在那兒無(wú)所事事。P.253 　　52. 要根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效，需要充足的信息。問(wèn)題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制

27、、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來(lái)告訴他。P.255 （要讓員工充分了解自己的責(zé)任，以及如何衡量自己的績(jī)效） 　　53. （關(guān)于成就感）別人無(wú)法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì)因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無(wú)法衍生自工作以外的事物。當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí)，他們才會(huì)感到驕傲，否則就是不誠(chéng)實(shí)，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì)有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)覺得自己重要。P.256 （作為領(lǐng)導(dǎo)，賞罰要分明，讓獎(jiǎng)賞真的具有含金量，

28、否則就不會(huì)鼓舞士氣） 　　54. 我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來(lái)為員工分析工作、安排流程，這種做法無(wú)非是迷信應(yīng)該區(qū)分計(jì)劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能夠預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計(jì)劃將會(huì)更加完善，這正是“工作簡(jiǎn)化”技術(shù)的精髓所在。P.257 　　55. 在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中，金錢報(bào)酬不再是重要的激勵(lì)員工的手段，盡管金錢報(bào)酬的不滿，將會(huì)降低工作效率。但是金錢報(bào)酬再高，都無(wú)法取代責(zé)任感或慎重的職務(wù)安排。反之，非經(jīng)濟(jì)性誘因也無(wú)法彌補(bǔ)員工對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的不滿。P.260 　　56. （每個(gè)人都應(yīng)該有管理的愿景）管理員工

29、和工作的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的所有成員實(shí)現(xiàn)管理愿景，而主要的方法是讓每位員工承擔(dān)重要的責(zé)任和掌握決策權(quán)。把工業(yè)社會(huì)區(qū)分為管理者和勞工，假定一個(gè)人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實(shí)是根本的邏輯錯(cuò)誤。在企業(yè)中每個(gè)人都是工作人員，都必須有管理者的愿景。 P.276 　　57. 管理者的工作包括了五項(xiàng)基本工作：設(shè)定目標(biāo)；組織工作；激勵(lì)員工；為工作設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)；培養(yǎng)人才。一個(gè)人不會(huì)因?yàn)橛心芰υO(shè)定目標(biāo)，就成為管理者，就好像一個(gè)人不會(huì)只因?yàn)槟軌蛴修k法在狹小空間中打結(jié)，就是外科手術(shù)的高手。外科醫(yī)生改善打結(jié)的技巧之后，可以變成更好的外科醫(yī)生；同理，管理者在所有這五個(gè)方面改善他的技巧和績(jī)效的話，那么他就能使

30、自己更加稱職。P.286 　　58. 管理者不“操縱”人，而是激勵(lì)、引導(dǎo)、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語(yǔ)言、文字或數(shù)據(jù)。管理者如果不能通過(guò)書寫和口頭文字或明確的數(shù)據(jù)來(lái)激勵(lì)部屬，就不可能成為成功的管理者。P.288 　　59. （好的管理者）許多人極力強(qiáng)調(diào)喜歡人、樂(lè)于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認(rèn)為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對(duì)不夠。每一個(gè)成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴(yán)苛，但是他培養(yǎng)了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴(yán)格要求自己；他建立高標(biāo)準(zhǔn)

31、，期望下屬能夠始終維護(hù)高標(biāo)準(zhǔn)；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候，絕對(duì)不會(huì)把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無(wú)論他是多么討人喜歡、樂(lè)于助人、和藹可親，甚至才智過(guò)人、能力高強(qiáng)，都是危險(xiǎn)人物，“不適合擔(dān)任管理者”。... 有一種無(wú)法學(xué)會(huì)的品質(zhì)，一種管理者無(wú)法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290 （中國(guó)人常說(shuō)：“學(xué)做事，先做人。”德魯克應(yīng)該會(huì)很贊同這句話。） 　　60. 管理者的首要職責(zé)是向上負(fù)責(zé)。P.291 　　61. 企業(yè)的每一分子都必須具備管理的愿景。企業(yè)的不同團(tuán)體之間最大的差別不在于重要

32、性，而在于不同的功能。P.291（職責(zé)不同而已） 　　62. 管理決策中最常發(fā)生的錯(cuò)誤是只強(qiáng)調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問(wèn)題。... 最徒勞無(wú)益的做法（即使不是最危險(xiǎn)的做法），莫過(guò)于為錯(cuò)誤的問(wèn)題尋找正確的答案。P.293 　　63. 事實(shí)上，找出各種選擇方案，也是我們激發(fā)想象力、訓(xùn)練想象力的不二法門，是“科學(xué)方法”的精髓所在，一流的科學(xué)家都具備這樣的品質(zhì)——無(wú)論他多么熟悉觀察到的現(xiàn)象，他還是會(huì)把所有其他可能的解釋都納入考慮。P.300 （不要只考慮“標(biāo)準(zhǔn)答案”。受中國(guó)教育太久，尤其喜歡滿足于找到答案就可以。） 　　64. 選擇方案的內(nèi)容因想要解決的問(wèn)題而異，但是永遠(yuǎn)都需要考

33、慮一個(gè)可能的方案：根本不采取任何行動(dòng)。認(rèn)為碰到問(wèn)題時(shí)，就必須采取行動(dòng)，這種想法純屬迷信。P.301 　　65. （重在執(zhí)行）管理決策的本質(zhì)就在于，員工必須執(zhí)行這項(xiàng)決策，讓決策發(fā)揮有效性。管理者制定的都是關(guān)于其他人應(yīng)該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執(zhí)行決策當(dāng)成自己的工作才行。P.303 　　66. （誠(chéng)實(shí)正直的品格最重要）無(wú)論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來(lái)情況將會(huì)與過(guò)去的情況不一樣，在將來(lái)最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個(gè)人誠(chéng)實(shí)正直的品格。P.313 （確實(shí)，沒有誠(chéng)實(shí)正直的品質(zhì)，難以想象一個(gè)人能夠承擔(dān)責(zé)任，能夠積極主動(dòng)的完成工作。而在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠(chéng)實(shí)正直更成為一種可貴的品質(zhì)。此外，也要看到，誠(chéng)實(shí)正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質(zhì)和智慧。就像天才難找一樣，具有誠(chéng)實(shí)正直品質(zhì)的人更加珍貴。可悲的是，中國(guó)官場(chǎng)和商場(chǎng)常被提及的“會(huì)做人”，有時(shí)并不是誠(chéng)實(shí)正直，而是溜須拍馬，見縫插針。） 分享的是見識(shí)與眼界，他們決定一個(gè)人的定位與高度！