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1、1第三章 計(jì)劃學(xué)習(xí)目標(biāo) 計(jì)劃的含義 計(jì)劃工作的重要性 計(jì)劃工作的性質(zhì) 計(jì)劃的主要分類 計(jì)劃工作的程序 預(yù)測(cè)、滾動(dòng)計(jì)劃法等制訂計(jì)劃的方法第1頁(yè)/共40頁(yè)2案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故事事 30多年前，RCA公司、通用電氣公司和齊尼思（Zenith）公司等統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品都銷(xiāo)聲匿跡了，取而代之的是日本松下電器工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。松下公司的生產(chǎn)的各種錄像機(jī)也充斥了市場(chǎng)。 松下電器公司是松下幸之助第二次世界大戰(zhàn)后建立的。其目標(biāo)是成為當(dāng)時(shí)正在浮現(xiàn)的電子學(xué)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，重建日本強(qiáng)國(guó)的地位。50年代初期，

2、松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，與其他日本電視機(jī)制造商組成了卡特爾， 將進(jìn)攻的焦點(diǎn)集中在了美國(guó)市場(chǎng)上。第2頁(yè)/共40頁(yè)3 在20年的時(shí)間里，將他的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到了6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。目前，松下公司已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第12位的大公司。1990年11月，又斥資60多億美元買(mǎi)下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司的母公司。 經(jīng)過(guò)精心策劃的、長(zhǎng)期的計(jì)劃，使松下公司成為世界消費(fèi)電子行業(yè)的巨人，實(shí)際上，公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。 松下公司的管理當(dāng)局把公司看作經(jīng)久不衰的企業(yè)，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。松下公司的 成功說(shuō)明了什么呢？它說(shuō)明了廣泛的

3、計(jì)劃如何 促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建。案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故事事第3頁(yè)/共40頁(yè)4案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故案例導(dǎo)入：松下電器工業(yè)公司的故事事 思考題： 1、松下公司是如何取得成功的？ 2、說(shuō)明計(jì)劃對(duì)松下公司成功的作用？第4頁(yè)/共40頁(yè)5第一節(jié) 計(jì)劃工作的概念一、計(jì)劃工作的含義和重要性 （一）計(jì)劃工作的含義 P45 廣義的計(jì)劃工作，是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)的工作過(guò)程。 狹義的計(jì)劃工作，是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境情況，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)所需達(dá)到的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、措施和手段

4、。計(jì)劃前提是預(yù)測(cè)，核心環(huán)節(jié)是決策。 “ 5 W + H ”=Why,What,Who,When,Where+How第5頁(yè)/共40頁(yè)6（二）計(jì)劃工作的重要性1、給管理者和執(zhí)行者指明未來(lái)努力的方向2、促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)環(huán)境變化及其對(duì)組織的影響3、為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)第6頁(yè)/共40頁(yè)7二、計(jì)劃工作的性質(zhì) （一）目的性 （二）主導(dǎo)性 （三）普遍性 （四）效率性（經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)的利益或損耗） （五）靈活性 （六）創(chuàng)造性第7頁(yè)/共40頁(yè)8三、計(jì)劃類型（一）按計(jì)劃的廣度分類 P48時(shí)間時(shí)間范圍和內(nèi)容范圍和內(nèi)容任務(wù)任務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃五年五年甚至甚至更長(zhǎng)更長(zhǎng)以組織全局為對(duì)象，由組織以組織全局為對(duì)象，由組

5、織高層管理人員高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展根據(jù)總體發(fā)展的需要來(lái)制訂，并通過(guò)確定的需要來(lái)制訂，并通過(guò)確定使命、目標(biāo)、方針等來(lái)協(xié)調(diào)使命、目標(biāo)、方針等來(lái)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門(mén)的關(guān)系。組織內(nèi)各部門(mén)的關(guān)系。設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)作業(yè)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃年度年度計(jì)劃、計(jì)劃、季度季度計(jì)劃、計(jì)劃、月計(jì)月計(jì)劃劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，由由中低層管理人員中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求來(lái)制訂，內(nèi)容比計(jì)劃的要求來(lái)制訂，內(nèi)容比較明確、具體、操作性更強(qiáng)。較明確、具體、操作性更強(qiáng)。提供實(shí)現(xiàn)提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方目標(biāo)的方法法第8頁(yè)/共40頁(yè)9遠(yuǎn)景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià) 反 饋

6、 戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃案例：科寧玻璃公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第9頁(yè)/共40頁(yè)10（二）按計(jì)劃覆蓋的時(shí)間跨度分類 長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃（三）按計(jì)劃的明確性進(jìn)行分類 具體計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃（四）按組織管理職能分類 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃第10頁(yè)/共40頁(yè)11（五）按計(jì)劃內(nèi)容的不同分類 專項(xiàng)計(jì)劃、綜合計(jì)劃（六）按計(jì)劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式分類 宗旨：從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織 目標(biāo)：一定時(shí)期要達(dá)到的具體成果 策略：合理分配資源 政策：方針和一般規(guī)定 程序：辦事手續(xù) 規(guī)劃：綜合性計(jì)劃 預(yù)算：“數(shù)字化形式”的計(jì)劃第11頁(yè)/共40頁(yè)12第二節(jié) 計(jì)劃工作的程序

7、 P50一、機(jī)會(huì)分析（計(jì)劃工作的起點(diǎn)）二、確定目標(biāo)三、明確計(jì)劃的前提條件四、提出可供選擇的方案五、評(píng)價(jià)各種備選方案六、選擇方案七、計(jì)劃分解八、編制預(yù)算 第12頁(yè)/共40頁(yè)13第13頁(yè)/共40頁(yè)14第14頁(yè)/共40頁(yè)15第三節(jié) 計(jì)劃工作的一般方法一、預(yù)測(cè)技術(shù) P54 預(yù)測(cè)是計(jì)劃與決策工作的基本環(huán)節(jié)（一）預(yù)測(cè)的含義 預(yù)測(cè)是指根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段，探索組織所關(guān)心的事物在今后的可能發(fā)展趨向，并做出估計(jì)和評(píng)價(jià)，以指導(dǎo)未來(lái)行動(dòng)的過(guò)程。 預(yù)測(cè)的四個(gè)要素：對(duì)象、目的、信息和方法 影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的因素：預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度、信息準(zhǔn)確度、預(yù)測(cè)者的知識(shí)技能、選擇的預(yù)測(cè)方法。案例：泛美公司忽視預(yù)測(cè)

8、案例第15頁(yè)/共40頁(yè)16（二）預(yù)測(cè)的類型1、按照預(yù)測(cè)內(nèi)容的不同，可將預(yù)測(cè)劃分為 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 技術(shù)預(yù)測(cè)2、按預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度長(zhǎng)短不同，可將預(yù)測(cè)劃分為 短期預(yù)測(cè)：一個(gè)月至一年之內(nèi) 中期預(yù)測(cè)：二至三年的預(yù)測(cè) 長(zhǎng)期預(yù)測(cè): 三年以上的預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確度與預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)短成反相關(guān)。第16頁(yè)/共40頁(yè)173、按預(yù)測(cè)的屬性不同，可將預(yù)測(cè)劃分為 定性預(yù)測(cè)-依據(jù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 定量預(yù)測(cè)-依據(jù)數(shù)據(jù)與模型4、按照預(yù)測(cè)的應(yīng)用范圍不同，可將預(yù)測(cè)分為 企業(yè)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 部門(mén)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)第17頁(yè)/共40頁(yè)18（三）預(yù)測(cè)過(guò)程第18頁(yè)/共40頁(yè)19二、滾動(dòng)計(jì)劃法（是定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法）上期企業(yè)五年計(jì)劃上期企業(yè)

9、五年計(jì)劃2008年年 2009年年 2010年年2011年年2012年年2008年實(shí)際完成實(shí)際與計(jì)劃的差異 其他修正因素外部環(huán)境變化 內(nèi)部條件變化 本期企業(yè)五年計(jì)劃 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年第19頁(yè)/共40頁(yè)20三、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT） 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，也稱為PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，把網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于工程項(xiàng)目的計(jì)劃與控制之中，根據(jù)所要完成項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序和所需時(shí)間，找出關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動(dòng)，以達(dá)到合理安排可以動(dòng)用的人力、財(cái)力和物力，謀求用最短的時(shí)間和最小的代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種計(jì)劃方法。 關(guān)鍵是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)，即一種類似流程圖的箭線圖。第20頁(yè)/共40頁(yè)2

10、1確定目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項(xiàng)作業(yè)間相互關(guān)系估算各項(xiàng)作業(yè)所需作業(yè)時(shí)間 繪制網(wǎng)絡(luò)草圖 計(jì)算各作業(yè)最早開(kāi)始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間 綜合平衡 繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時(shí)間第21頁(yè)/共40頁(yè)22三、線性規(guī)劃法 就是研究在有限的資源條件下，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)的方法。 線性規(guī)劃法要求變量之間必須具有線性關(guān)系，即一個(gè)變量的變化將伴隨其他變量的成比例的變化。 案例如下：第22頁(yè)/共40頁(yè)23案例P59： 某電器公司主要生產(chǎn)DVD播放機(jī)和錄像機(jī)兩種產(chǎn)品，這兩種產(chǎn)品的生意都不錯(cuò)。但是，讓公司管理層難以決定的事情是：為了使公司實(shí)現(xiàn)

11、利潤(rùn)最大化，DVD播放機(jī)和錄像機(jī)分別應(yīng)生產(chǎn)多少？ 假定，該電器公司加工車(chē)間和裝配車(chē)間的月最大生產(chǎn)能力分別為1500小時(shí)和800小時(shí)，加工和裝配兩個(gè)車(chē)間花在單臺(tái)DVD播放機(jī)和錄像機(jī)的工時(shí)量，如表3-1所示。電器公司每銷(xiāo)售一臺(tái)DVD播放機(jī)和錄像機(jī)可以賺取的利潤(rùn)分別為80元和120元。第23頁(yè)/共40頁(yè)24 電器生產(chǎn)數(shù)據(jù)表3-1部門(mén)部門(mén)每單位產(chǎn)品所需工時(shí)每單位產(chǎn)品所需工時(shí)（小時(shí)）（小時(shí)）月生產(chǎn)能力月生產(chǎn)能力（小時(shí)）（小時(shí)）DVD播放機(jī)播放機(jī)(M)錄像機(jī)錄像機(jī)(R)加工車(chē)間加工車(chē)間6101 500裝配車(chē)間裝配車(chē)間44800每單位利潤(rùn)每單位利潤(rùn)（元）（元）80120目標(biāo)函數(shù)為：最大利潤(rùn)80M120R第2

12、4頁(yè)/共40頁(yè)25OMR5010015020025030050100 150200250300ADBC（75，125）EDVD播放機(jī)(M)與錄像機(jī)(R)的產(chǎn)量圖約束條件：6M 10R 1500 4M 4R 800M0；R06M 10R 15004M 4R 800第25頁(yè)/共40頁(yè)26小結(jié)： 計(jì)劃的含義 計(jì)劃工作的重要性 計(jì)劃工作的性質(zhì) 計(jì)劃的主要分類 計(jì)劃工作的程序 預(yù)測(cè)、滾動(dòng)計(jì)劃法等制訂計(jì)劃的方法第26頁(yè)/共40頁(yè)27案例：科寧玻璃公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡。科寧公司一直是由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加

13、工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。第27頁(yè)/共40頁(yè)28 然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題：它的骨干部門(mén)燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)；電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種情況，公司既希望開(kāi)辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。第28頁(yè)/共40頁(yè)29 計(jì)劃包括三個(gè)主要方面： 第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門(mén) 第二，決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn) 第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。 一是，開(kāi)辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)用

14、于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷(xiāo)售量能達(dá)到40億美元。 二是，開(kāi)辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。 三是，利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開(kāi)拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位。第29頁(yè)/共40頁(yè)30 科寧公司還有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤(rùn)。 但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物

15、控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原有的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤(rùn)。第30頁(yè)/共40頁(yè)31問(wèn)題：1、什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2、依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。第31頁(yè)/共40頁(yè)321、什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。 戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃。 戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策。 科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開(kāi)辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。第32頁(yè)/共40頁(yè)33科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決

16、策： 第一，縮小低產(chǎn)量部門(mén)的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門(mén)。 第二，減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)。 第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)領(lǐng)域。2、依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。 中期計(jì)劃是問(wèn)題1中的策略計(jì)劃。 短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。第33頁(yè)/共40頁(yè)34公司進(jìn)取性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)政策限于非專利產(chǎn)品的進(jìn)取性競(jìng)爭(zhēng)政策地區(qū)限于銷(xiāo)售經(jīng)理的特別讓價(jià)政策，但不得超過(guò)10，只在招攬訂單需要時(shí)第34頁(yè)/共40頁(yè)35案例：泛美公司忽視預(yù)測(cè) 泛美航空公司曾經(jīng)是美國(guó)一家航線最長(zhǎng)、歷史最久的航空企業(yè)巨頭。 在50多年的發(fā)展過(guò)程中

17、，泛美從一家全美第三大航空公司、職工人數(shù)多達(dá)3萬(wàn)余人、擁有130多架各種型號(hào)飛機(jī)、航線遍布50多個(gè)國(guó)家的航母級(jí)大型航空企業(yè)，落敗到一蹶不振、最后竟然以宣布破產(chǎn)倒閉而告終。第35頁(yè)/共40頁(yè)36 是什么導(dǎo)致了泛美公司的失敗呢？ 一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，往往與決策者有著極為密切的關(guān)系。泛美航空公司的落敗，在于當(dāng)時(shí)的總裁艾克爾：他單憑直覺(jué)，無(wú)視市場(chǎng)需求及預(yù)測(cè)。 這個(gè)錯(cuò)誤，是從選擇飛機(jī)機(jī)型上開(kāi)始的。第36頁(yè)/共40頁(yè)37 早在20世紀(jì)70年代，泛美航空公司就著手淘汰陳舊且耗油量大的波音707客機(jī)，而在當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上并沒(méi)有與波音707的載容量及續(xù)航能力等指標(biāo)相當(dāng)?shù)臋C(jī)種。泛美的決策者們沒(méi)有征詢專家的意見(jiàn)，直觀上

18、作了一些粗略比較后，就選擇了一家公司的L1105-500型飛機(jī)。然而，隨后的事實(shí)表明，這是一個(gè)錯(cuò)誤。該類飛機(jī)由于油耗大，單位飛行成本高，使泛美的競(jìng)爭(zhēng)力大打折扣。而后不久，美國(guó)那家生產(chǎn)商便停止了這種飛機(jī)的生產(chǎn)，于是L1105-500型飛機(jī)的維修又成問(wèn)題，只能在 幾年之后再次遭淘汰。第37頁(yè)/共40頁(yè)38 為了爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)航線，泛美又開(kāi)始了新一輪的“大采購(gòu)”，這次購(gòu)入的是歐洲“空中客”A300型飛機(jī)，同時(shí)還交換了一批不同型號(hào)的飛機(jī)。這下可犯了行業(yè)大忌，因?yàn)榉彪s的機(jī)種給航空人員的培訓(xùn)、機(jī)械故障的排除、平日的維修、機(jī)場(chǎng)的管理等等都造成了很大壓力，無(wú)形中增加了公司的支出。第38頁(yè)/共40頁(yè)39更為嚴(yán)重的還是美國(guó)國(guó)內(nèi)航空禁令的解除，使得更多其他航空公司有機(jī)會(huì)在美國(guó)國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)上一展身手。此時(shí)的泛美公司，早已失去了與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的能力，高成本經(jīng)營(yíng)使其不堪重負(fù)，而大量職員所享受的高薪與福利，愈發(fā)讓泛美公司感到腹背受敵。之后的又一次誤飛事件，徹底地粉碎了泛美公司想要重振雄風(fēng)的夢(mèng)想。1994年，泛美航空公司無(wú) 奈宣告破產(chǎn)。第39頁(yè)/共40頁(yè)40感謝您的觀看！第40頁(yè)/共40頁(yè)