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1、讀德魯克《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》 （實務(wù)篇）有感 關(guān)于德魯克， 從學(xué)習(xí)管理的一開始就不斷的被提到， 凡是熟悉管理的人幾乎都能耳熟能 詳。比爾蓋茨說： “在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。 ”無論給予他多么 高的評價， 都不如自己去拜讀大師的書， 親身感受他思想的偉大之處。 并不是每個人都能做 大師， 但是卻也不能阻止人們對于人類偉大思想的學(xué)習(xí)和吸收， 夫子步亦步， 夫子趨亦趨也 不失為一種閱讀經(jīng)典的方式。有評論這樣說到： “然而在我看來，其偉大之處倒不是他涉獵 甚廣的知識、博學(xué)多聞的獨(dú)到見解，而是其面對現(xiàn)實、關(guān)注實踐、不拘一格、大膽思想的理 念、 態(tài)度和思維方式，

2、 而這正符合了管理的基本特征和真諦， 也是我們閱讀管理著作以及學(xué) 習(xí)和踐行管理的基本路線。 ” 作為管理學(xué)大師，德魯克先生給世界到來豐厚的著作。他一共出版發(fā)表了 39 部著作和 數(shù)百篇文章，他的許多著述已經(jīng)被翻譯成 37 種語言，傳播到了世界各地，對現(xiàn)代企業(yè)組織 及管理產(chǎn)生了極其重要的影響。 德魯克把 “管理”的適用性擴(kuò)展到了非常廣泛的范疇。組織 類型從企業(yè)商業(yè)延展到了幾乎所有的各種類型的社會組織如政府部門、大學(xué)、軍隊、醫(yī)院、 非盈利性組織等，只要有組織的地方就需要“管理” ；同時，只要需要做出決策，那就需要 管理者了， 管理者的存在不是為了顯示特權(quán)和不平等， 管理者沒有光環(huán)與虛

3、榮， 而以責(zé)任為 基礎(chǔ)， 以卓有成效為目標(biāo)， 致力于帶領(lǐng)整個組織或者團(tuán)隊穿過不確定性的海洋走向成功的彼 岸。 這本書一如既往的貫穿著德魯克的思想： “管理是一種使命、 責(zé)任和實務(wù)。 ” 德魯克的名 言就是“管理就是實踐。 ”這本書他提出了許多切實可行的先進(jìn)的管理理念，作者系統(tǒng)地探 討和揭示了企業(yè)使命、 企業(yè)責(zé)任、 員工責(zé)任、 員工資產(chǎn)、 知識工作者、 目標(biāo)管理、 管理分權(quán)、 組織設(shè)計、規(guī)模、多元化、多國公司、成長和創(chuàng)新型組織等方面的問題。德魯克以他的真知 灼見引經(jīng)據(jù)典，以他的超凡預(yù)見性預(yù)測重大事件。同時他也啟發(fā)了一批企業(yè)的經(jīng)營管理者， 從通用電氣的杰克?韋爾奇、英特爾的安迪?格魯

4、夫和微軟的比爾?蓋茨，到中國海爾的張 瑞敏 , 乃至《財富》 500 強(qiáng)中的許多優(yōu)秀管理者 , 都深受其管理思想和管理哲學(xué)的影響。那 管理是什么樣的一種實踐管理者怎么去做我們?yōu)槭裁匆ス芾? 德魯克認(rèn)為管理者不需要做不是管理的事情， 雖然有很多事全都是必須要做的而且必須 做好，但是不屬于管理者工作的事就不用去做，會授權(quán)，不必事事躬親。管理者應(yīng)該“應(yīng)用 科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法來分析管理人員的工作， 區(qū)別出哪些工作應(yīng)該由管理人員來做， 把 這些工作分解成各項作業(yè)。管理者可以通過改進(jìn)這些作業(yè)活動來提高其工作績效。 ”所以管 理者需要承擔(dān)五項基本職能：制定目標(biāo)、進(jìn)行組織、激勵和溝通、進(jìn)行衡

5、量和培養(yǎng)人才（包 括管理者自己） 。 但是 “能夠制定目標(biāo)，不一定就能夠成為一個管理者” 。 要真正實現(xiàn)好以上 五個工作責(zé)任， 德魯克認(rèn)為 “每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和資格” ， 即分析和綜合能力、 堅持公正和正直的品格、社會方面的技能。只有這樣才能“使它們（五項基本職能）成為活 生生的、具體的、有意義的工作” 。尤其是“有一項品質(zhì)是無法學(xué)到的，有一項資格是管理 人員無法從別人那里獲得但必須具備的——那不是天才，而是正直的品格。 ” 那么管理人員具有什么樣的管理職務(wù)呢德魯克認(rèn)為管理人員的職務(wù)只有一項是真正需 要的， 那就是為企業(yè)做出顯而易見的貢獻(xiàn)， 并幫助企業(yè)取得成功。 所以

6、管理人員在企業(yè)中存 在的價值唯一的原因就是企業(yè)需要他， 需要他來幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。 前面提及到管理人員的 基本職能之一就是目標(biāo)制定， 決定具體的目標(biāo)并能夠告知有關(guān)人員去達(dá)成目標(biāo)。 顯然從一開 始管理人員的重點(diǎn)就放在組織或者團(tuán)隊的工作上。這些目標(biāo)始終以企業(yè)的總體目標(biāo)為依據(jù)， 對不同領(lǐng)域的人員規(guī)定相應(yīng)的目標(biāo)使各個領(lǐng)域充分發(fā)揮他們各項職能和專業(yè)， 而管理人員不 需要自己在每一個目標(biāo)上都做出直接的貢獻(xiàn)。正如德魯克強(qiáng)調(diào)的： “企業(yè)的成果往往取決于 各個領(lǐng)域的共同努力和成果以及它們之間的平衡。 有趣的是管理人員會遇到這樣的尷尬：上級收到的管理人員報告中總會提出各種莫名 其妙的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，每當(dāng)

7、他問題時，得到的答案總是“您不記得了嗎，這是您去年春天同我 一起乘電梯下樓時講的。”這所要說明的問題是首先管理人員制定的目標(biāo)要反映企業(yè)的客觀 需要而非個人的想法， 盲目地憑直覺靠經(jīng)驗制定的目標(biāo)都是錯誤的。管理人員需要全面的收 集這樣的信息：企業(yè)的最終目標(biāo)、期望員工做什么、為什么對他產(chǎn)生這樣的期望、衡量人員 的標(biāo)準(zhǔn)是什么、為什么要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。而這些都需要管理人員從員工那里獲取 信息。德魯克這樣提醒管理人員：“必須要付出特別的努力，不僅是確定共同的方向，還必 須消除錯誤的指導(dǎo)。單靠向下溝通、單靠談話時不恩能夠達(dá)到相互了解的，還必須有向上溝 通。既要求上級愿意聽取下級的意見，

8、又要有一套特別設(shè)計的工具，使得下級管理人員的意 見可以被聽取?！憋@然，目標(biāo)的制定必須經(jīng)過這樣的努力才能保證管理人員做出準(zhǔn)確的令人 信服的決策，來決定和要求下屬做什么。 看起來作者似乎都在討論企業(yè)的管理，值得注意的是作者道出了一些同樣令人思考的 話來：“在這些公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中，提高績效和士氣的第一步一一也可能是最重要的一步一一 就是設(shè)計恰當(dāng)?shù)墓芾砺殑?wù)。”這又不得不得提出這樣一種工具，那就是目標(biāo)管理。管理職務(wù) 和目標(biāo)管理是想通的。 組織通過每個員工的目標(biāo)以及他們的實現(xiàn)程度來衡量，也就成為了績 效，最重要的在于，無論組織怎么去衡量員工的績效，都必須與員工的業(yè)務(wù)有關(guān)，要知道不 同的領(lǐng)域、不同的職

9、能和不同的專業(yè)對企業(yè)的貢獻(xiàn)都不盡相同。反過來，目標(biāo)管理能夠使得 人們了解與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)人們把專注力和努力放在正確的方向上。 目標(biāo)管理是德魯克提出的一種為了使管理能夠真正達(dá)到預(yù)期效果并實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在 企業(yè)管理過程中采用以自我控制為主導(dǎo)思想，以結(jié)果為導(dǎo)向的激勵管理方法。目標(biāo)管理是一 種創(chuàng)新的組織管理方式，甚至可以稱之為一種管理哲學(xué)。目標(biāo)管理能夠使員工在企業(yè)中“獲 得真正的自由”。這種“自由”不是脫離企業(yè)控制之外的自由，而是企業(yè)通過激勵的方式讓 員工采取行動。在現(xiàn)有的環(huán)境和條件里，員工自主決定和行動，也就是成為了不受外部控制 而是自我管理和控制的“自由人”。企業(yè)的目標(biāo)內(nèi)化

10、為員工自己的目標(biāo)，體現(xiàn)出對個人的一 種關(guān)注，它需要建立在個人的行動、行為和激勵的概念上才能完成，德魯克說：“它可以保 證一定能夠取得杰出績效，而這正是真正的自由”。顯然，現(xiàn)代企業(yè)需要的就是這樣一種管 理方式，能夠充分發(fā)揮個人的長處和智慧，具備必須完成任務(wù)的責(zé)任心、“能夠統(tǒng)一各種見 解和努力、能夠組建團(tuán)隊和集體協(xié)作、能夠協(xié)調(diào)個人目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則?！? “組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。”精英總是少數(shù)的，而人的潛 力是無限的。要使得員工的長處都發(fā)揮出來，利用他們的長處提高他們的績效，并最終為組 織做出杰出的成果，組織就面對著一個考驗“績效精神”。德魯克的績效精

11、神就是“要求每 個人都能充分發(fā)揮自己的長處，重點(diǎn)必須放在一個人的長處上，放在他擅長做什么而不是他 不能做什么?！? 我認(rèn)為德魯克的精明之處就在于，這個績效精神提倡管理者更多的關(guān)注員工能做什么， 他做正確了嗎，而不是一味的指責(zé)或者批評他做不好、不會做、不能做什么。真正的管理者 不是讓組織內(nèi)部人心惶惶， 也不需要他擅長裁員， 而應(yīng)該是獨(dú)具慧眼的， 能夠挖掘掩埋的金 子，給予組織精神上的關(guān)注，做到道德決策，認(rèn)識的安排和晉升必不可少，做個政正直的管 理者。 為什么組織需要這樣的精神，因為同樣需要鼓舞組織的“士氣”，這種鼓舞士氣的方法 我就是以上所提高到的。 它不僅體現(xiàn)了怎么樣管理人還體現(xiàn)了

12、如何用人。 在績效精神的實踐 中管理當(dāng)局會遇到諸如“但求無過” 、員工忠誠維護(hù)的兩難、缺乏正直的性格這樣的問題。 我們不能避免員工在崗位上產(chǎn)生的失誤，德魯克認(rèn)為如果一個人從沒犯過錯誤，也從 未有過過失，這種人反而是“決不可信任的，他湖綜合是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可 靠地瑣事”，而他很贊賞“一個犯的錯誤越多”的人，這樣“就越有好處一一因為（這說明 了）他嘗試做的新事情也就越多” O但是管理者也不能因此而忽視員工們的錯誤，不重視就 是膽怯指出員工的錯誤， 而如果一個人在某個崗位上為取得什么突出的業(yè)績， 管理當(dāng)局可以 考慮自己是不是沒有安排對口的崗位。 因為員工的績效成果非常重要的

13、意味著管理者做出了 錯誤的人員安排工作。 任何管理當(dāng)局在實現(xiàn)“使平凡的人有能力從事不平凡的工作”的目標(biāo)過程中，必定要 堅持正直的品格。 因為只要正直的品格， 管理者才能克服——總是看到別人的缺點(diǎn)而不考慮 別人做什么， 只有正直的品格， 管理者才能把組織的目標(biāo)更多的機(jī)會上而不是過多的放在問 題上， 只有正直的品格， 管理者才能不會輕易的解雇一個對組織忠誠了幾十年的員工， 才不 會給員工的績效和精神、 公司的信譽(yù)造成損害， 最后也只要正直的品格， 正直的品格是偉大 的， “如果組織精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大。如果它腐化 了，那是由于高級管理階層腐化了。

14、”因此，正直的品格從組織的頂層創(chuàng)造出來，就能至上 而下成為組織的一種精神，這種精神對于組織來說是個極大的財富。 海爾集團(tuán)CEO張瑞敏深受德魯克管理思想的影響，甚至吸取了德魯克的管理方法后， 使得很多年前年輕的海爾轉(zhuǎn)虧為盈。 他說給他印象最深的一句話就是： 管理很好的企業(yè)總是 單調(diào)乏味， 沒有任何激動人心的事情發(fā)生。 當(dāng)時中國的所有企業(yè)都想方設(shè)法在企業(yè)活躍一種 激動人心的氣氛。 而仔細(xì)想想， 這話說得非常有道理， 企業(yè)里的大多數(shù)事情都應(yīng)該例行而做， 后來海爾創(chuàng)造了 “今日事今日畢”的管理方法，迅速使海爾小廠轉(zhuǎn)虧為盈， 摘取了中國冰箱 歷史上的第一枚金牌。 張瑞敏不僅自己讀德魯克的書， 他還會買一些德魯克的書送給公司的 高管。對于管理者來說，讀德魯克的書不僅僅是為了成為別人的CEO其實“每個人都是自 己的CEO” 。 總的來說， 這本書最突出的風(fēng)格就是作者看似簡單樸實的語言表達(dá)卻飽含發(fā)人深省的道 理，書中的表現(xiàn)形式直接明了， 一個題目一個問題，一個問題一個篇幅的敘述，讓人很好的 理順內(nèi)容把握方向， 畢竟并不是每個人都能適應(yīng)外國人的表達(dá)形式和外國名著中不太好讀的 翻譯腔。 由此我非常敬佩這位管理大師廣博的知識和創(chuàng)新的見解， 至少沒有教科書那樣的說 教，反而語言簡單深刻， 卻能夠拉近了讀者與大師的距離，我們能夠與大師探討問題、 交流 思想。