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1、第一章 人力資源規(guī)劃 1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： （1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 （2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因？如何保證組織變革順利進(jìn)行？ （1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：

2、由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 （2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 3．簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的

3、各種信息。 （2）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。 （3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 （4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。 （5）人員規(guī)劃的評價與修正。 4．簡述人力資源預(yù)測的作用。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)

4、在以下兩個方面： 一．對組織方面的貢獻(xiàn)： （1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 （2）提高組織的競爭力。 （3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。 二．對人力資源管理的貢獻(xiàn)。 （1）人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。 （2）有助于調(diào)動員工的積極性。 案例分析1 （1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管

5、理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： ①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 案例分析2 （2）人力資源規(guī)劃的制定流程 了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。 1）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管

6、理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。 2）人力資源需求預(yù)測： 這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 3）人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分

7、是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。 4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： ①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在 質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 ②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費(fèi)用計劃等具體行動方案。 5） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。 6） 評估人力資源規(guī)劃。 招聘與配置 1．評價考官的面試技巧 缺乏恰

8、當(dāng)?shù)拿嬖嚰记伞１憩F(xiàn)在：（1）問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。 2．設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn) 高：有個人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。 中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。 低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。 根據(jù)面試評價表答題： （1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，

9、就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。 所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。 所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。 （2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的

10、量化形式。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 （3）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。

11、 可見李先生沒有做到知人善任。 （2）林浩存在的問題如下： ①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。 ②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 ③林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 ④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1．如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃？ 培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組

12、織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 （1）落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。 （2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。 （3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。 （4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。 （5）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。 2．為什么在培訓(xùn)過程的

13、每個階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。 首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；②培訓(xùn)計劃與實(shí)際需求的合理銜接；③幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。 其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出

14、教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。 最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。 總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。 案例分析1 （1）對培訓(xùn)度的工作評價如下：

15、 第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。 （2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 （3）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長避短。

16、 案例分析2 （1）RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于： 1）沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況； 2）培訓(xùn)時間安排不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果； 3）沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題； 4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估； 5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 （2）作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)

17、識,了解員工的要求； 2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等； 3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。 案例分析3 （1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。 （2）啟示如下： 第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；

18、 第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 第四章 績效管理 1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標(biāo)？ 員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，

19、采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。 （2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 （3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服

20、務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。 （4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進(jìn)行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。 2．表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。 （1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。 （2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量

21、表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進(jìn)行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。 （3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點(diǎn)。 （4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實(shí)際意義的絕對零點(diǎn)。 為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科學(xué)性和有

22、效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認(rèn)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點(diǎn)，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。 五、圖表分析題 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴(yán)誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤。 1．寬厚誤差亦

23、稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。 2．苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 3．中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的

24、員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。 六、方案設(shè)計題 1．評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點(diǎn)，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。 2．實(shí)施方案。 （1）前期準(zhǔn)備 1）編制討論題目 ①首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分析，

25、了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。 ②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 ③對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。 2）設(shè)計評分表 評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點(diǎn)。 ①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。 ②評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指

26、標(biāo)控制在10個以內(nèi)。 ③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 3）編制計時表 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。 4）對考官的培訓(xùn) 在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗(yàn)的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進(jìn)行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。 5）選定場地 ①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 ②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到

27、。 ③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。 ④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 6）確定討論小組 ①討論小組的人數(shù)一般在6 ～9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。 ②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。 (2)具體實(shí)施階段 1）宣讀指導(dǎo)語 ①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。 ②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項(xiàng)。

28、 2）討論階段 ①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。 接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項(xiàng)目進(jìn)行評分。 ②討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的情況）。 ③評分者的觀察要點(diǎn)包括： 發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用? ④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。 最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。 (3)評價與總結(jié) 1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評

29、價者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。 ②影響力。 ③決策程序。 ④任務(wù)完成情況。 ⑤團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。 2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。 3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。 第五章 薪酬管理 1．薪酬調(diào)查的作用如下: (

30、1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。 (2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。 (3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。 (4) 有利于控制勞動力成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 2.工作崗位橫向分類的原則如下: (1)崗位分類的層次宜少不宜多。 (2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。 (3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則。 3．管理性崗位縱向分級的方法如下： 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較

31、嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議： （1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改進(jìn)。 （2）對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)。 （3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4~2.6倍）。 （4）在對管理崗位劃崗歸級后

32、，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。 4．企業(yè)工資制度的主要類型包括: （1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點(diǎn)工資制。 （2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。 （3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。 （4）組合工資制,即上述工資制度中的若干項(xiàng)組合在一起的工資制度。 四、案例分析題 1．策略 A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。 2．具體方案和操作程序 （1）基本原

33、則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動考核、動態(tài)管理。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度”。 (3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。 (4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由

34、公司確定）。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個月遞減1個點(diǎn)。最終控制在0.5‰。 （5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。 3．可能出現(xiàn)的問題及對策 （1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 （2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案

35、設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。 （3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 第六章 勞動關(guān)系管理 1．勞動保障行政部門對勞動者派遣的管理重點(diǎn)包括哪些方面？ 勞動保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。 2．工資指導(dǎo)線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平

36、提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機(jī)制。 第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。 第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開”。 3．工資集體協(xié)商的含義是什么？ 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。 4．勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在： 第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。 第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。 第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。 第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于

37、勞動爭議。 5．勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。 案例分析1 （1）陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。 集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實(shí)上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實(shí)勞動關(guān)系。 （2）集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。 集團(tuán)公司對陳某的兩項(xiàng)賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持?

38、 至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。 案例分析2 （1）伊某和群星公司存在事實(shí)勞動關(guān)系。 （2）伊某提出的賠償186 900元合理，計算過程如下： 群星公司應(yīng)支付伊某7個月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金124 600元(17 800×7)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金62 300元（124 600÷2），共計186 900元。  第

39、一章 人力資源規(guī)劃 1.請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒） 2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有： (1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。 (2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 (3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

40、。 (4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 2.請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。 （1）政治和法律環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）科技環(huán)境（4）社會文化環(huán)境（5）自然環(huán)境 3.簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。 (一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 1.首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 2.根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。 3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。 4.將各個部門組合起來，形成特定的組

41、織結(jié)構(gòu)。 5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 (二)部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 1.以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。 2.以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用 3.以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)

42、通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差 4.簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。 1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 (1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。 (2)組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。 (3)管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。 2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)

43、存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。 3.組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì) 4.組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 5.簡述組織變革實(shí)施的程序和方式 答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部

44、條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下： 1．組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括： (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 A.內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng) 營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增 加哪些新的職能？哪些原有職 能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可 以取消或合并？ B.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵 性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié) 構(gòu)的中心地位。 C.分析各種

45、職能的性質(zhì)及類 別。 (3)組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時間,決策對各職能的影響面,決策者所具備的能力,決策的性質(zhì) (4)組織關(guān)系分析： 2.實(shí)施結(jié)構(gòu)變革： (1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露,員工士氣低落 (2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革,爆破式變革,計劃式變革 (3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反

46、對。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施： A.讓員工參加組織變革的調(diào) 查、診斷和計劃，使他們充分 認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé) 任感。 B.大力推行與組織變革相適應(yīng) 的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變 革后的工作崗位。 C.大膽起用年富力強(qiáng)和具有開 拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方 面減少變革阻力。 3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革 后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察 變革的效果和存在的問題，修 正變革方案，為以后的調(diào)整和 變革做好準(zhǔn)備。 6.簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。 (一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)： 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散

47、傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 （二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 1．?dāng)M定目標(biāo)階段，2.規(guī)劃階段，3.互動階段,4.控制階段 7.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。 (一)企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。 1.狹義人力資源規(guī)劃按年度編 制的計劃有人員配備計劃、人 員補(bǔ)充計劃

48、、人員晉升計劃 2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編 制的計劃有，除包括狹義外還 包括人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工 薪酬激勵計劃、員工績效管理 計劃、其他計劃（員工勞動組 織計劃、員工援助計劃、勞動 衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職 業(yè)生涯計劃等） (二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要 求。 2.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開 展。 3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計 劃。 4.提高企業(yè)人力資源的利用效 率。 5.使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一 致。 8.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。 有內(nèi)部及外部環(huán)境之分 1.外部環(huán)境包括： (1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體

49、現(xiàn) 在經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供 求關(guān)系上。 (2)人口環(huán)境，其因素包括：社 會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動 力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。 (3)科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新 技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等 (4)文化法律因素，個人的基本 信念、價值觀、政府有關(guān)的勞 動就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等 影響因素。 2.內(nèi)部環(huán)境包括： (1)企業(yè)的行業(yè)特征 (2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (3)企業(yè)文化 (4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 9.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。 (一)企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分 為： 1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測 2.企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人 力資源的自然消耗和

50、自然流 動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來 的人力資源上的新的需求）預(yù) 測 3.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測 (二)原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理 (三)企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。 10.分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。 1.顧客需求的變化（市場需求） 2.生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值） 3.勞動力成本趨勢（工資狀況） 4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢 5.追加培訓(xùn)的需

51、求 6.每個工種員工的移動情況 7.曠工趨向（或出勤率） 8.政府方針政策的影響 9.工作小時的變化 10.退休年齡的變化 11.社會安全福利保障 11.列舉并簡述你所知道的人 力資源需求預(yù)測的分析方法。 可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類 1.定性預(yù)測： (1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的 情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的 經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對公 司人員需求的預(yù)測。可采用自 下而上即由直線部門經(jīng)理向自 己的上級主管提出用人要求和 建議，征得上級 同意；自上而下即由公司經(jīng)理 先擬定出公司總體用人目標(biāo)和 建議，然后由各級部門自行確 定用人計劃。 (2)描述法

52、，是指人力資源計劃 人員可以通過對本企業(yè)組織在 未來某一時期的有關(guān)因素的變 化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、 假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè) 未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。 (3)德爾菲法，又稱專家評估 法，一般采用問卷調(diào)查的方式， 聽取專家對企業(yè)未來人力資源 需求量的分析評估，并通過多 次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。 第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。 第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。 第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。 第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專

53、家提出最后意見及依據(jù)。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。 2.定量預(yù)測： (1)轉(zhuǎn)換比率法 (2)人員比率法 (3)趨勢外推法 (4)回歸分析發(fā) (5)經(jīng)濟(jì)計量模型法 (6)灰色預(yù)測模型法 (7)生產(chǎn)模型法 (8)馬爾可夫分析法 (9)定員定額分析法 分為：工 作定額分析法、崗位定員法、 設(shè)備看管定額定員法、勞動效 率定員法、 比例定員法 (10)計算機(jī)模擬法 12.列舉并簡述你所知道的人 力資源供給預(yù)測的分析方法。 分為內(nèi)

54、部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測, 內(nèi)部供給預(yù)測的方法: 1.人力資源信息庫，從人力資 源信息庫中可以獲取企業(yè)每個 員工的晉升、調(diào)動、解聘等信 息，能確切反應(yīng)員工的流動信 息。針對不同人員可分為：技 能清單、管理才能清單。 2.管理人員接替模型 3.馬爾可夫模型 13.如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平衡分析？ 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。 1.當(dāng)供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。 (1)將符合條件，而又處于相對 富

55、裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。 (2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng) 擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè) 內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定 外部招聘計劃。 (3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工 愿意延長工作時間，則可以根 據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長 工時適當(dāng)增加報酬的計劃。 (4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu) 成，提高工人的勞動生產(chǎn)率， 形成機(jī)器代替人力資源的格 局。 (5)制定聘用非全日制臨時用 工計劃，如返聘已退休者，或 聘用小時工等。 (6)制定聘用全日制臨時用工 計劃。 2.解決企業(yè)人力資源過剩的方法有： (1)辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù) 水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員 工。 (2)合

56、并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。 (3)鼓勵提前退休或內(nèi)退。 (4)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整 體素質(zhì)。 (5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作,是員工掌握 多種技能,增強(qiáng)其競爭力。 (6)減少工作時間，降低工資水平。 (7)降低工作完成量，降低工資 水平。 14.簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守 的原則及具體制定程序。 (一)原則： 1.確保人力資源需求的原則。 2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。 3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。 4.保持適度流動性的原則 (二)制定程序: 1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè) 戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信 息。 2.根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況 確定其人員規(guī)劃期限，了解企 業(yè)

57、現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測 工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。 3.在分析人力資源需求和供給 的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定 性和定量相結(jié)合，以定量為主 的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未 來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡 的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并 分別提出各種具體的調(diào)整、供 大于求或供小于求的政策措 施。 5.人員規(guī)劃的評價與修正。對 實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評 估，不斷調(diào)整規(guī)劃。 15.簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。 (一)1..人力資源信息系統(tǒng)是計算機(jī)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。 2

58、.針對不同人員，又可分為以下兩類： ⑴.技能清單，針對一般員工主要包括以下資料： ①員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年 齡等 ②介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、 學(xué)歷 ③對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價 ④對員工最近一次的客觀評 價，尤其對工作表現(xiàn)的評價 ⑵管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等。 (二)作用:人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。 第二章招聘與配置 1

59、.簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則。 (一)原理： 1.個體差異原理:人與人不同 2.工作差異原理:崗與崗不同 3.人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。 (二)員工素質(zhì)測評的類型： 1.選拔性測評 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點(diǎn)：a.強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能。b.測評標(biāo)準(zhǔn)剛性。c.測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性。d.測評指標(biāo)具有靈活性。e.結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級。 2.開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素質(zhì) 3.診斷性測評 目的：了解現(xiàn)狀或查找根源 特點(diǎn)：a.測評內(nèi)容或精細(xì)或廣泛。b.結(jié)果不公開。c.

60、有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。 4.考核性測評 目的：鑒定或驗(yàn)證是否具備的程度 特點(diǎn)：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。 (三)員工素質(zhì)測評的主要原 則： 1.客觀測評與主管測評相結(jié)合 2.定性測評與定量測評相結(jié)合 3.靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合 4.素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合 5.分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合 2.簡述員工素質(zhì)測評量化的主 要形式和測評標(biāo)準(zhǔn)體系。 (一)員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書 P76 選擇題） 1.一次量化與二次量化 2.類別量化與模糊量化 3.順序量化、等距量化與比例量化 4.當(dāng)量量化（權(quán)重） (二)員工素質(zhì)測評的標(biāo)準(zhǔn)體系：（

61、具體內(nèi)容看書 P79--84理解） 1.素質(zhì)測評的要素，一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記3個要素 2.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu)2方面（內(nèi)容看書P81--82 選擇） 3.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型： a.效標(biāo)參照標(biāo)準(zhǔn)體系，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。 b.常模參照性指標(biāo)體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。 3. 簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。 (一)品德測評： 1.FRC品德測評法，是事實(shí)報告計算機(jī)輔助分析的考核性測評方法。 2.問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法。（16PF、

62、EPQ、MMPI） 3.投射技術(shù)測評法，其特點(diǎn)a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。c.反應(yīng)的自由性。 (二)知識測評：是對人們掌握 的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的 測量與評定，把認(rèn)知目標(biāo)由低 到高分為6個層次。依次為： 知識、理解、應(yīng)用、分析、綜 合、評價。 (三)能力測評：分為一般能力 測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力 測評、學(xué)習(xí)能力測評 4.簡述素質(zhì)測評的準(zhǔn)備、實(shí)施、 結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和 方法。 1.素質(zhì)測評的準(zhǔn)備： (1)收集必要的資料 (2)組織強(qiáng)有力的測評小組 (3)測評方案的制定 a.確定被測評對象范圍和測評目的。 b.設(shè)計和審查

63、員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)。 c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)。 (4)選擇合理的測評方法,通常采用4個指標(biāo) 即效度、公平程度、實(shí)用性和成本。 2.素質(zhì)測評的實(shí)施： (1)測評前的動員 (2)測評時間和環(huán)境的選擇 (3)測評操作程序,包括:測評指導(dǎo)到實(shí)際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程（看書P89） 3.素質(zhì)測評結(jié)果的調(diào)整： (1)引起測評結(jié)果誤差的原因: A.測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確 B.暈輪效應(yīng) C.近因誤差 D.感情效應(yīng) E.測評人員訓(xùn)練不足 (2)測評結(jié)果處理的常用分析方法: A.集中趨勢分析 常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù) B.離散趨勢

64、分析 C.相關(guān)分析 D.因素分析 (3)測評數(shù)據(jù)處理 4.綜合分析測評結(jié)果： (1)測評結(jié)果的描述,分為數(shù)字和文字描述 (2)員工分類 標(biāo)準(zhǔn)有2種:調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn) (3)測評結(jié)果分析方法3種: A.要素分析法是根據(jù)每個測評指標(biāo)的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，進(jìn)行要素分析的一種方法。 B.綜合分析法是對測評指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)處理，計算指標(biāo)的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。 C.曲線分析法 5.說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。 1.面試的內(nèi)涵，面試是指在特 定的時間和地點(diǎn)，由考官與應(yīng) 聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和 程序，進(jìn)行面談

65、、相互觀察、 相互溝通的過程。其特點(diǎn)： (1)以談話和觀察為主要工具 (2)面試是一個雙向溝通的過程 (3)面試具有明確的目的性 (4)面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的 (5)面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的 2.面試的類型 (1)根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。 結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化。 (2)根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。 (3)根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。 (4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗(yàn)性

66、面試。 3.面試的發(fā)展趨勢 (1)面試形式豐富多樣 從單獨(dú)到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。 (2)結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 (3)提問的彈性化 (4)面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展 (5)面試考官的專業(yè)化 (6)面試的理論和方法不斷發(fā)展 4.面試的基本程序 (1)面試的準(zhǔn)備階段 A.制定面試指南 B.準(zhǔn)備面試問題 C.評估方式確定 D.培訓(xùn)面試考官 (2)面試的實(shí)施階段 A.關(guān)系建立階段 B.導(dǎo)入階段 C.核心階段 D.確認(rèn)階段 E.結(jié)束階段 (3)面試的總結(jié)階段 A.綜合面試結(jié)果a.綜合評價。b.面試結(jié)論（看書P106） B.面試結(jié)果的反饋 a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。 C.面試結(jié)果的存檔 (4)面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次的面試設(shè)計做準(zhǔn)備。 六.簡述面試的常見問題與實(shí)施技巧。 1.面試中常見的問題： (1)面試目的不明確 (2)面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 (3)面試缺乏系統(tǒng)性 (4)面試問題設(shè)計不合理 (5)面試考官的偏見 第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄