《完善組織架構優(yōu)化管理流程[工作流程]》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《完善組織架構優(yōu)化管理流程[工作流程]（57頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、機密完善組織架構、優(yōu)化完善組織架構、優(yōu)化管理流程管理流程上海廣電股份最終項目匯報會二OO一年七月六日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目介紹項目介紹組織架構遠景改革方案實施推進時間表1項目內(nèi)容及背景介紹項目內(nèi)容及背景介紹診斷（診斷（2 2周）周）實施規(guī)劃實施規(guī)劃（1 1周）周）項目匯報會項目匯報會主要成果主要成果了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法評估現(xiàn)業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景分析現(xiàn)組織架構及管理流程可能的問題提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議就總體組織架構和20個主要職

2、位提出建議20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同*有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟*新業(yè)務投資管理方法*改善資金管理的舉措*改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析*建議實施時間表綜合審議意見提出修改后的方案主要活動主要活動訪談各級管理人員分析財務數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃聽取亞商的分析和看法尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見綜合各項分析提出討論方案與管理層及專家探討、修改方案分析和測試各方案的可操作性及風險提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟完成收尾分析工作澄清各項疑問疏通決策過程完成工作移交項目匯報會設計業(yè)務組合及組設計業(yè)務組合及組織架構（織架構（5 5周）周）* 這些內(nèi)容未包括在今天匯報文件中，請另見

3、附錄文件2討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目介紹組織架構遠景組織架構遠景改革方案實施推進時間表3概述概述為實現(xiàn)向IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標，廣電股份需加強OEM業(yè)務、品牌終端產(chǎn)品業(yè)務、以及網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務，從而對組織結(jié)構及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理考慮到現(xiàn)在廣電股份在業(yè)務調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調(diào)整宜分步進行廣電股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配置有魄力及能力的人材，堅決推動對廣電未來至關重要的關鍵改革措施，如金星OEM轉(zhuǎn)型和銷售中心的徹底改造4廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施廣電股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施

4、20052005年年OEMOEM業(yè)務業(yè)務品牌終端產(chǎn)品業(yè)務品牌終端產(chǎn)品業(yè)務網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務 妥善的調(diào)整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡待調(diào)整業(yè)務待調(diào)整業(yè)務 迅速培養(yǎng)OEM業(yè)務的核心技能 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調(diào)配合向向ITIT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀現(xiàn)狀5公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構及管理流程有更高的要求公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措加強OEM業(yè)務成功要素成功要素精益生產(chǎn)達到國際標準的質(zhì)量管理有競爭力的采購成本有效的客戶獲取及客戶管理有效的配送及存貨管理

5、組織要素組織要素高效、精簡的生產(chǎn)機構及制造流程一流的質(zhì)量管理體系有規(guī)模的采購OEM營銷能力，特別是國際市場開發(fā)能力合格的物流管理體系加強品牌終端產(chǎn)品業(yè)務加強終端產(chǎn)品開發(fā)迅速加強品牌營銷與銷售能力良好的服務，物流及貨款管理成功的市場營銷能力高效的銷售網(wǎng)絡及銷售隊伍相應的組織支持加強網(wǎng)絡產(chǎn)品與服務業(yè)務加強網(wǎng)絡產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系加強產(chǎn)品與服務業(yè)務之間的協(xié)調(diào)配合以產(chǎn)品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務之間的協(xié)調(diào)6廣電股份目前的組織架構仍有較大差距廣電股份目前的組織架構仍有較大差距主要變化主要變化開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)

6、本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理下屬公司自成體系，未能貫徹OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應董事會總經(jīng)理董事會秘書處副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理分公司網(wǎng)絡設備營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部子公司股東大會監(jiān)事會分公司管理委員會子公司廣電股份管理委員會總經(jīng)理辦公室財務部審計室資產(chǎn)管理部人力資源部投資規(guī)劃部法務部監(jiān)察室企業(yè)文化部技術中心子公司主要問題主要問題非常設組織機構7確定切合實際指導原則確定切合實際指導原則可持續(xù)性可持續(xù)性可操作性可操作性循序漸進，穩(wěn)循序漸進，穩(wěn)步取得根本性步取得根本性的變革成功的變革成功有實效性有實效性8廣電股份遠景組織架構建議

7、廣電股份遠景組織架構建議 總體總體法人實體總經(jīng)理總會計師/財務中心負責人所有參股子公司*SVA品牌網(wǎng)絡產(chǎn)品公司網(wǎng)絡建設與技術服務公司創(chuàng)業(yè)公司財務訂單/物流OEM售后服務人事生產(chǎn)管理OEM銷售技術開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人財務售后服務人事物流SVA品牌營銷OEM事業(yè)部負責人SVA 風險投資事業(yè)部負責人網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部負責人采購SVA銷售公司財務業(yè)務拓展電子采購事業(yè)部*負責人IT人事財務市場開發(fā)運作產(chǎn)品開發(fā)OEM生產(chǎn)基地技術開發(fā)技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展法律事務供應商管理* 當供應商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現(xiàn)，且對外提供采購服務

8、時才設立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務留在供應商管理部內(nèi)* 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與預算/管控資金管理會計核算財務中心9組織架構轉(zhuǎn)型過程中作出的關鍵決策組織架構轉(zhuǎn)型過程中作出的關鍵決策關鍵問題關鍵問題建議建議1. 1.業(yè)務的重新組合業(yè)務的重新組合2. 2.總部職能部門的總部職能部門的劃定和功能加強劃定和功能加強將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸OEM、SVA終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡業(yè)務、風險投資和電子采購

9、事業(yè)部待調(diào)整業(yè)務劃入綜合業(yè)務部，并盡快完成處理工作中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人力資源部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與調(diào)整公司總部部分職能部門的職責劃分建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程明確信息文化部的IT服務和支持職能合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部明確股份公司技術中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務單位技術開發(fā)部門之間的職責分工加強關鍵部門功能原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經(jīng)營

10、預算的能力和力度強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力10組織架構轉(zhuǎn)型過程中作出的關鍵決策組織架構轉(zhuǎn)型過程中作出的關鍵決策關鍵問題關鍵問題建議建議3. 3.規(guī)范管理流程規(guī)范管理流程4. 4.核心業(yè)務能力的核心業(yè)務能力的加強加強 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃/預算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組廣電銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品開發(fā)、銷售的SVA終端產(chǎn)品事業(yè)實現(xiàn)OEM業(yè)務的轉(zhuǎn)型：加強OEM銷售能力、整體采購能力、

11、精益生產(chǎn)能力，逐步實現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，不斷提高技術開發(fā)能力，向ODM演化建立電子采購能力：在提高OEM業(yè)務整體采購能力的過程中，充分利用電子商務平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務培育網(wǎng)絡業(yè)務拓展能力：網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部建立專屬的業(yè)務拓展部門不斷獲取新的網(wǎng)絡業(yè)務發(fā)展機遇、開拓網(wǎng)絡產(chǎn)品和服務市場建立風險投資管理能力：引進風險管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制；形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程11廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構廣電股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構投資控股架構投資控股架構股份公司對下屬公司以投

12、資為目的，不直接參與具體經(jīng)營主要主要特征特征事業(yè)部架構事業(yè)部架構股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作直接運作架構直接運作架構股份公司下屬業(yè)務屬同一產(chǎn)業(yè)股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營廣電股份應采納的組織架構方式12事業(yè)部的關鍵特征事業(yè)部的關鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標客戶產(chǎn)品與服務地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標在總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物資源的安排13廣電股份遠景架構中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品廣電股份遠景架構中

13、各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品職能職能產(chǎn)品產(chǎn)品舉例舉例總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位標準標準OEM事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA品牌的家電及信息終端產(chǎn)品的研發(fā)SVA的品牌管理及產(chǎn)品營銷SVA品牌的終端產(chǎn)品銷售以SVA為品牌面向消費者的音像頻產(chǎn)品（DRTV，DMD，PDP等）面向機構用戶的SVA品牌信息終端產(chǎn)品SVA品牌的終端產(chǎn)品品牌是銷售的主要驅(qū)動因素產(chǎn)品之間有很大程度上可共享的銷售渠道SVA網(wǎng)絡事業(yè)部開發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA品牌的網(wǎng)絡產(chǎn)品網(wǎng)絡建設與技術服務（“三網(wǎng)合一”）SVA網(wǎng)絡產(chǎn)品（以太網(wǎng)交換機，網(wǎng)絡安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設備等）寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設與技術服務擁有自主知識產(chǎn)權的信息網(wǎng)絡產(chǎn)品產(chǎn)品銷售主要取決于

14、產(chǎn)品質(zhì)量以及與關鍵客戶的長期穩(wěn)定關系服務業(yè)務著重于為客戶提供網(wǎng)絡系統(tǒng)解決方案SVA 風險投資事業(yè)部按風險投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長當創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務的一部分，或者實施公司利益最大化的退出策略通信用IC 芯片創(chuàng)業(yè)公司著重于新產(chǎn)業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務增長點，或通過資本運作使公司價值最大化可以各種方式與外部投資機構共同投資SVA電子采購事業(yè)部為公司內(nèi)事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺采購交易中的物流包括運輸與倉儲等服務所有家電、信息終端及網(wǎng)絡終端產(chǎn)品生產(chǎn)中所需的元器件交易服務元器件價格談判與確定元器件交易中的物流

15、服務供應商認證OEM生產(chǎn)家電及信息終端OEM銷售ODM，產(chǎn)品制造工藝開發(fā)相關核心元器件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售視頻終端（DRTV、DMD、PDP、LCD、DVD等）通訊終端（ 、機頂盒、Cable Modem）DRTV光機、DRTV、PDP機板電路等所有音視頻與信息終端產(chǎn)品產(chǎn)品技術已經(jīng)完全或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化擁有自主知識產(chǎn)權的核心元器件14/ /管理組織結(jié)構通常不同于法律結(jié)構管理組織結(jié)構通常不同于法律結(jié)構根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權及責任而劃分的組織結(jié)構管理組織結(jié)構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構管理組織結(jié)構根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權和控制權而劃分的組織結(jié)構法律結(jié)構的控制是通

16、過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的法律結(jié)構法律結(jié)構= =是否建立法人結(jié)構的主是否建立法人結(jié)構的主要考慮因素要考慮因素風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風險稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結(jié)構實現(xiàn)合理避稅運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求15事業(yè)部獨立法人結(jié)構的四種方案事業(yè)部獨立法人結(jié)構的四種方案整個事業(yè)部為一個獨立法人事業(yè)部內(nèi)部無其它獨立法人整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務的整合協(xié)調(diào)事業(yè)部需承擔內(nèi)部所有業(yè)務單位的經(jīng)營風險SVA 電子采購事業(yè)部各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人事業(yè)部非獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式

17、使用事業(yè)部的職能結(jié)構下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理OEM 事業(yè)部SVA 終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA 網(wǎng)絡事業(yè)部整個事業(yè)部為一個獨立法人各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理SVA 風險投資事業(yè)部事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人事業(yè)部內(nèi)無獨立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務的整合協(xié)調(diào)股份公司完全承擔事業(yè)部內(nèi)所有債務與事故責任描述優(yōu)點缺點適用的事業(yè)部方案一方案一方案二方案二事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位

18、方案三方案三事業(yè)部下屬業(yè)務單位事業(yè)部下屬業(yè)務單位股份公司方案四方案四獨立法人16OEMOEM事業(yè)部的目標架構事業(yè)部的目標架構組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核根據(jù)客戶要求，新產(chǎn)品方案的開發(fā)(ODM)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設計與改進負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作OEM客戶售后服務、理賠等OEM客戶關系管理客戶服務（投訴管理）所有OEM產(chǎn)品的銷售OEM客戶的開發(fā)與客戶關系管理生產(chǎn)和管理產(chǎn)品生產(chǎn)及設備工藝質(zhì)量監(jiān)控物料處理管理分包商維護與維修生產(chǎn)規(guī)

19、劃生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào)為OEM生產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨倉儲管理運輸和交貨管理確保貨物質(zhì)量OEM事業(yè)部負責人人事技術開發(fā)訂單/物流財務生產(chǎn)管理生產(chǎn)基地OEM銷售OEM客戶服務法人實體17分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構進行相應的變形分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構進行相應的變形分散生產(chǎn)基地OEM 事業(yè)部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間主要生產(chǎn)基地人事技術開發(fā)財務OEM 銷售采購生產(chǎn)規(guī)劃OEM 客戶服務財務訂單/物流財務訂單/物流生產(chǎn)基地生產(chǎn)基地訂單/物流生產(chǎn)基地分散生產(chǎn)基地法人實體勞動工資勞動工資18 SVASVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標架構終端產(chǎn)品事業(yè)部的目標架構SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人品牌營

20、銷采購財務技術開發(fā)客戶服務物流秘書人事消費者渠道機構用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎由原銷售中心售后服務部門功能提升后所形成協(xié)調(diào)和管理下屬地區(qū)公司售后服務、維修工作建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案確定產(chǎn)品價值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃收集整理與發(fā)展業(yè)務相關的市場的信息和資料分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關市場的依據(jù)由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形

21、成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品( ，機頂盒，Cable Modem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機頂盒、Cable Modem研制人員構成根據(jù)市場需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂購SVA品牌終端產(chǎn)品訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控該部門為新設立部門，需聘用新的人員負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作由原銷售中心財務部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部內(nèi)除除事業(yè)部負責人

22、以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成為營業(yè)本部領導和職能部門提供行政支持法人實體*區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派出機構是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位區(qū)域經(jīng)理地區(qū)公司*19網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部的目標架構網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部的目標架構SVA 網(wǎng)絡事業(yè)部負責人網(wǎng)絡產(chǎn)品公司網(wǎng)絡服務公司財務業(yè)務拓展負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財

23、務中心的預算匯總，財務管理等工作新業(yè)務的拓展，新技術的購買下屬公司之間的業(yè)務發(fā)展和技術研發(fā)協(xié)調(diào)相關業(yè)務領域的兼并收購秘書為營業(yè)本部領導提供行政支持研發(fā)、生產(chǎn)、及銷售SVA 網(wǎng)絡產(chǎn)品產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡安全設備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設備等從事“三網(wǎng)合一”系統(tǒng)集成工程發(fā)展配套有線網(wǎng)接入設備業(yè)務“捆綁式”銷售各網(wǎng)絡產(chǎn)品子公司產(chǎn)品各子公司為系統(tǒng)集成提供產(chǎn)品獨立法人20SVASVA風險投資事業(yè)部的目標架構風險投資事業(yè)部的目標架構正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團內(nèi)部技術、政策、市場、財政專家外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術專家，及3-4家可能與廣電共同投資的行業(yè)知

24、名風險投資商成員總經(jīng)理或分管副總SVA 風險投資本部負責人與業(yè)務相關本部負責人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預算充分利用顧問團成員的技能與關系組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關的深入調(diào)研政策與政府關系項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經(jīng)理負責制，一個項目經(jīng)理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風險投資模式尋找、篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務培育成股份公司新的業(yè)務增長點；或?qū)ふ疫m當?shù)耐顺霾呗?/p>

25、和時機，實現(xiàn)價值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運作帶動資本運作SVA 風險投資本部負責人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研法人實體綜合支持 諸如財務、戰(zhàn)略、獵頭、IT等綜合支持職能應外包給公司職能部門或外部機構，充分利用外部資源，以保持風險投資本部機構的精簡21電子采購事業(yè)部的目標架構電子采購事業(yè)部的目標架構運作市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)IT供應商管理供應商考核與認證質(zhì)量檢測價格談判及定價物流倉儲客戶服務客戶開發(fā)合作商選擇與管理產(chǎn)品營銷產(chǎn)品（網(wǎng)頁）特征與功能管理用戶界面客戶信息數(shù)據(jù)庫管理網(wǎng)頁結(jié)構網(wǎng)頁交易能力網(wǎng)頁維護數(shù)據(jù)庫管理財務人事負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及會計和出納提供財務分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)

26、務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等獨立法人SVA 電子采購事業(yè)部負責人秘書22成立綜合業(yè)務部盡快完成成立綜合業(yè)務部盡快完成待調(diào)整業(yè)務的待調(diào)整業(yè)務的處理處理* *綜合業(yè)務本部負責人管理分公司物業(yè)分公司飛躍微波爐凱歌洗衣機凱歌無線電飛躍照明飛亭凱歌雷達浦東忠麟飛躍電子供銷通信設備教育設備模具凱歌國際貿(mào)易對外技術合作秘書管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工 管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè) 計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司業(yè)務方向業(yè)務方向有待確定有待確定法人實體為營業(yè)本部領導提供行政支持* 待

27、調(diào)整業(yè)務處理結(jié)束后，撤消該營業(yè)本部23合資企業(yè)的管理應根據(jù)業(yè)務和經(jīng)營情況有所區(qū)別合資企業(yè)的管理應根據(jù)業(yè)務和經(jīng)營情況有所區(qū)別退出退出/ /改善改善保留保留/ /發(fā)展發(fā)展退出退出出售出售/ /待價而沽待價而沽差差好好經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況與廣電戰(zhàn)略方向的一致性與廣電戰(zhàn)略方向的一致性低低高高有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與控股合資企業(yè)由相關事業(yè)部管理由于其經(jīng)營不善，可考慮尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合

28、理的方式（如增加持股比例）加大對企業(yè)運作的影響和管理度，盡快改善其經(jīng)營狀況由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，增加持股比例將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓善髽I(yè)，歸入相應的事業(yè)部進一步發(fā)展由于其經(jīng)營不善，應盡快尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報和一定的現(xiàn)金流等待合適的機會出售或轉(zhuǎn)讓股份，實現(xiàn)價值最大化24廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議廣電股份總部職能部門遠景組織架構建議監(jiān)察審計部信息文化部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部辦公室 負責對外法律事務 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務 負責品牌注冊及知識產(chǎn)權

29、負責公司文化、企業(yè)形象的建設負責總部網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立、運轉(zhuǎn)和維護負責總部和下屬單位MIS系統(tǒng)的建設協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發(fā)對管理分公司的管理協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，制定相應戰(zhàn)略負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)（不含SVA風險投資事業(yè)部管理下的創(chuàng)業(yè)公司）上市事宜對新項目（不含SVA 風險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關事業(yè)部提供支持與

30、服務對下屬公司的資產(chǎn)管理參股子公司的管控物業(yè)分公司的管理日常會議、行政事務的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計 供應商管理部規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位采購流程協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務關系技術中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術的轉(zhuǎn)讓和共享負責股份公司的質(zhì)量和技術管理配合電子采購事業(yè)部對供應商進行質(zhì)量和技術認證總經(jīng)理制定公司財務目標、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融

31、資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員法律事務部依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計負責制定公司內(nèi)部審計制度會計核算資金管理預算/管控財務中心總會計師/財務中心負責人25組織架構變化后總部各功能的歸屬組織架構變化后總部各功能的歸屬變化后功能歸屬變化后功能歸屬現(xiàn)現(xiàn)功功能能會計預算資金管理資產(chǎn)管理投資規(guī)劃市場規(guī)劃新業(yè)務發(fā)展技術開發(fā)法務審計監(jiān)察人力資源企業(yè)文化信息技術財務中心戰(zhàn)略發(fā)展部技

32、術中心監(jiān)察審計部人力資源部信息文化部綜合業(yè)務本部SVA風險投資營業(yè)本部法律事務部26關鍵職能部門功能的強化關鍵職能部門功能的強化 財務部門財務部門總會計師總會計師/ /財財務中心負責人務中心負責人預算預算/ /管控管控會計核算會計核算資金管理資金管理根據(jù)股份公司的經(jīng)營計劃及財務目標編制執(zhí)行公司的年度預算，制訂高效率的預算流程，下達各項經(jīng)濟指標并實施管控組織、制訂年、季度財務預算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預算的月度審核協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預算內(nèi)容對下屬單位管理預算的核準，負責預算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預算管理辦法，編制預算程度及日程進度監(jiān)控下屬業(yè)務單位的財務

33、經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領導決策提供依據(jù)負責股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務協(xié)調(diào)與集團結(jié)算中心/財務公司的資金管理關系對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本定期做好股份公司資金運作調(diào)查和分析工作，及時報告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況組織股份公司對外各種借款、貸款的擔保手續(xù)負責股份公司會計制度的設計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析負責股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負責公司的會計核算管理，齊全各類原始資料

34、，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定掌握國家稅務政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導負責會計檔案的管理制定公司財務目標、政策及操作方法驅(qū)動年度經(jīng)營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部及下屬公司的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐下屬企業(yè)的財務人員27關鍵職能部門功能的強化關鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理業(yè)務發(fā)展業(yè)務發(fā)展主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊，協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標及戰(zhàn)略指導并監(jiān)督下屬規(guī)劃

35、部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會負責開展深入的行業(yè)、市場和相關政策法規(guī)的研究，密切關注最新動向依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持擬訂業(yè)務重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時間表提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報全面負責股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計，建立固定資產(chǎn)臺帳及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等對下屬單位的資產(chǎn)進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見根據(jù)企業(yè)有關固定資產(chǎn)處置的申請，進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處置負

36、責跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權事務的管理協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持負責公司重大的兼并/收購及下屬企業(yè)上市事宜對下屬公司的資產(chǎn)管理市場規(guī)劃市場規(guī)劃負責公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點負責SVA品牌整體形象的管理和提升28理論上來說，職銜與職位應予以區(qū)分理論上來說，職銜與職位應予以區(qū)分總經(jīng)理（GM）常務副總經(jīng)理（EVGM）副總經(jīng)理（VGM）副總經(jīng)理（VGM）副總經(jīng)理（VGM）總經(jīng)理助理(AGM)總經(jīng)理終端產(chǎn)品本部負責人財務

37、中心負責人網(wǎng)絡業(yè)務本部風險投資業(yè)務本部戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理職銜職銜職位職位職銜表達了一個人在上下級關系中的地位職位表達了一個人所應完成的職責例外例外舉例 . . . . . . 29根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同人力資源部經(jīng)理舉例如果該職位人選資歷較深，并且在股份公司管理中擔任重要責任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理如果該職位人選資歷較淺，在股份公司管理中充當一般的支持角色，則該職位的職銜為總經(jīng)理助理一般情況下一般情況下負責公司人力資源的最高管理人員為：職銜 - 公司總經(jīng)理助理職位 - 人力資源部經(jīng)理具體情況一具體情況二30不同層面同類職能部門的角色與分工不

38、同層面同類職能部門的角色與分工 財務財務總經(jīng)理制定公司財務目標、政策及操作方法驅(qū)動股份公司年度經(jīng)營/預算計劃流程，并跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結(jié)構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務單位的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部財務銷售公司財務負責事業(yè)部的預算、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計/出納匯總銷售公司帳目配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作會計/出納/開票*地區(qū)分公司網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部財務網(wǎng)絡產(chǎn)品公司財務負責事業(yè)部的預算、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關支出

39、費用的會計/出納配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作預算會計/出納/開票O(jiān)EM事業(yè)部財務生產(chǎn)基地財務會計/出納/開票負責事業(yè)部的預算、財務管控事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計/出納配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作電子采購事業(yè)部財務負責事業(yè)部的預算和財務管控事業(yè)部業(yè)務支出費用和采購交易的會計/出納配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作SVA風險投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司財務事業(yè)部日常財務職能外包給公司財務中心或外部專業(yè)機構完成預算會計/出納/開票投資管理投資管理部項目經(jīng)理通過對創(chuàng)業(yè)公司財務狀況的有效掌控，全面負責所管理的項目的投資回報網(wǎng)絡服務公司財務預算會計/出納/開票* 如果采用分銷

40、商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票預算/管控資金管理會計核算財務中心總會計師/財務中心負責人31不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資人力資源源總經(jīng)理股份公司人力資源部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部人事銷售公司網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部組織管理業(yè)務單位人員聘用、合同、薪酬、考核OEM事業(yè)部人事生產(chǎn)基地電子采購事業(yè)部人事SVA風險投資事業(yè)部創(chuàng)業(yè)公司人事組織管理創(chuàng)業(yè)公司人員聘用、合同、薪酬、考核等協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的

41、考核人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓組織管理事業(yè)部除事業(yè)部領導以外的所有人員以及銷售公司所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領導以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領導以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等投資管理項目經(jīng)理通過獵頭公司聘用創(chuàng)業(yè)公司主要高級管理人員，并對其進行管理網(wǎng)絡產(chǎn)品公司人事網(wǎng)絡服務公司人事組織管理業(yè)務單位人員聘用、合同、薪酬、考核人事地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng)理以外的人員招聘、勞動工資管理地區(qū)分公司人事生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動工資管理32不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工

42、技術開發(fā)技術開發(fā)根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關研發(fā)方面的建議推動并協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各業(yè)務群的研發(fā)活動的進行建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進技術的門戶根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā)推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃提供指導意見協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術的轉(zhuǎn)讓和共享就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案對公司重大科技項目提供咨詢意見相關技術的研究開發(fā)設計產(chǎn)品開發(fā)、改進生產(chǎn)工藝業(yè)務單位技術

43、開發(fā)部門網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部SVA 風險投資事業(yè)部廣電集團總裁集團技術中心技術中心(股份公司)外部專家/顧問委員會廣電股份總經(jīng)理技術研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)工藝開發(fā)創(chuàng)業(yè)公司技術開發(fā)部門OEM事業(yè)部銷售公司生產(chǎn)基地技術開發(fā)視頻終端通訊終端根據(jù)戰(zhàn)略重點，從事SVA自有品牌終端產(chǎn)品的技術開發(fā)SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部整合技術開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務單位的骨干力量和資源， 進行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術開發(fā)）業(yè)務單位生產(chǎn)線上保留設備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術人員技術開發(fā)視頻終端通訊終端33不同層面同類職能部門的角色與分工不同層面同類職能部門的角色與分工 采購采購總經(jīng)理規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位采購流程協(xié)

44、調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務關系供應商管理OEMOEM事業(yè)部事業(yè)部訂單/物流為OEM 生產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨對外訂貨按照供應商管理部事先協(xié)調(diào)好的商家與條款訂貨確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理SVASVA終端產(chǎn)品事業(yè)部終端產(chǎn)品事業(yè)部訂單/物流從OEM 事業(yè)部或外部OEM 生產(chǎn)廠定購所需SVA 終端產(chǎn)品確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部訂單/物流下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理*訂單/物流下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購

45、平臺各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理*SVA SVA 風險投資事業(yè)部風險投資事業(yè)部電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部供應商網(wǎng)絡的建設和管理供應商考核與認證質(zhì)量檢測價格談判及定價采購交易中的物流與倉儲34采購流程的協(xié)調(diào)和配合采購流程的協(xié)調(diào)和配合采購的宏觀管理采購的宏觀管理供應商的認證供應商的認證/ /采購價格談判采購價格談判訂單完成訂單完成供應商管理部供應商管理部電子采購事業(yè)部電子采購事業(yè)部生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位/ /基地基地制定和完善公司采購政策和相關規(guī)章制度制定標準化采購流程，并監(jiān)督各事業(yè)部和下屬業(yè)務單位的推行協(xié)助公司領導協(xié)調(diào)電子采購部和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務單位之間的關系參與電子采購部業(yè)績考核向供

46、應商管理部提供采購工作報告向供應商管理部提供本單位采購工作報告，提出對電子采購事業(yè)部的反饋意見保存主要供應商基本檔案庫協(xié)調(diào)小批量專用件的主采購單位有效利用電子采購事業(yè)部的電子平臺廣泛收集供應商信息，并注意匯總生產(chǎn)務單位已掌握信息，建立供應商網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫協(xié)同技術部門進行供應商產(chǎn)品致力認證獨立評估供應商的供貨能力、服務質(zhì)量和信用度與供應商進行價格談判，確定年度采購價格確定年度定點供應商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應商向電子采購事業(yè)部提供相關產(chǎn)品和生產(chǎn)信息以電子采購部確定的采購價格為最高價格，可尋求下浮空間接受生產(chǎn)單位對電子采購事業(yè)部的投訴如生產(chǎn)單位需要，可提供物流服務接受生產(chǎn)單位對供應商

47、的投訴接洽供應商，按生產(chǎn)計劃確定具體的供應批次、時間和方式負責本單位采購原材料和元器件進行質(zhì)量檢驗負責采購過程中的物流倉儲年度匯總、調(diào)整年度匯總、調(diào)整年度調(diào)整年度調(diào)整日常工作日常工作35國際業(yè)務的分工和協(xié)調(diào)國際業(yè)務的分工和協(xié)調(diào)廣電股份總經(jīng)理廣電集團國際業(yè)務部國家或地區(qū)業(yè)務經(jīng)理市場部品牌產(chǎn)品銷售廣電集團總裁該國家或地區(qū)市場方向的總體研究廣電產(chǎn)品總體營銷根據(jù)市場對不同業(yè)務拓展做指導性計劃OEM業(yè)務投資OEM銷售市場部業(yè)務拓展OEM事業(yè)部OEM 銷售品牌產(chǎn)品 事業(yè)部品牌產(chǎn)品 銷售戰(zhàn)略發(fā)展提供支持36一體化的管理流程是組織架構有效運作的保證一體化的管理流程是組織架構有效運作的保證戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃流程劃流

48、程經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預算流程預算流程人力資源業(yè)人力資源業(yè)績管理流程績管理流程三大管理流程緊三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個有扣，成為一個有機的整體機的整體 制定股份公司、各營業(yè)本部和業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的業(yè)務目標及資源需求預測 公司總經(jīng)理通過對各營業(yè)本部和業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標相一致、且有現(xiàn)實基礎的一年目標，指導經(jīng)營計劃的落實 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計劃和財務預算，作為股份公司總經(jīng)理和營業(yè)本部、業(yè)務單位領導之間的“業(yè)績合同”。 股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營/預算計

49、劃的嚴格質(zhì)詢、考核，指導營業(yè)本部、業(yè)務單位經(jīng)營運作 設定關鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配置，成功實施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化37良好的人力資源管理將有助于推動組織架構和企良好的人力資源管理將有助于推動組織架構和企業(yè)文化的變革業(yè)文化的變革合同形式合同形式雇傭合同時限雇傭合同時限薪資結(jié)構及水準薪資結(jié)構及水準考核考核/ /獎懲機制獎懲機制適用崗位適用崗位國有企業(yè)機制國有企業(yè)機制內(nèi)容不具體，對受約人缺乏明確要求時限不明確或無限期薪資總量較低，缺乏激勵效果浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關聯(lián)不密切考核標準經(jīng)常變動獎懲缺乏

50、力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行非關鍵崗位市場化機制市場化機制條款詳細具體，工作要求和考核標準明確以1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽薪資總量較高，有較強的激勵性相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標準，決不姑息失敗者所有崗位38討論內(nèi)容討論內(nèi)容項目介紹組織架構遠景改革方案實施推進時間表改革方案實施推進時間表39廣電股份組織架構從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案廣電股份組織架構從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案主要活動主要活動和特征和特征現(xiàn)在現(xiàn)在準備期準備期整合期整合期遠景遠景( (發(fā)展期發(fā)展期) )2002/1/1日之前到位2003/7/1日之前到位逐步實

51、現(xiàn)部分本部制完善本部制部分事業(yè)部制事業(yè)部制相關業(yè)務組合開始新的業(yè)務開始由管理委員會管理仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨立核算中外合資企業(yè)的管理條線不明確按業(yè)務和產(chǎn)品類型將各業(yè)務單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡業(yè)務兩大營業(yè)本部建立SVA 風險投資本部，推進新業(yè)務發(fā)展建立綜合業(yè)務本部處理待調(diào)整業(yè)務在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立OEM運營架構，建立營運管理部綜合推進OEM業(yè)務的轉(zhuǎn)型，加強并逐步著手整合OEM銷售、售后服務，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為OEM業(yè)務平臺重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域）完善本部制運營管理模式將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成OEM事業(yè)部和SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部（從事

52、自有品牌經(jīng)營）OEM事業(yè)部主要職能實現(xiàn)整合，成立OEM銷售部、售后服務部、技術開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部著手將可共享職能部門整合到事業(yè)部層面，建立一體化銷售平臺結(jié)束待調(diào)整業(yè)務的處理根據(jù)元器件業(yè)務規(guī)模，決定建立SVA元器件事業(yè)部的時間表完成OEM事業(yè)部的深度整合，建立一體化生產(chǎn)基地，并進一步加強技術開發(fā)能力，逐步向ODM轉(zhuǎn)型進一步提高SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的品牌營銷能力，優(yōu)化銷售網(wǎng)絡，配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務收入，著手推進SVA元器件事業(yè)部的建立根據(jù)對外提供采購服務的業(yè)務量，集中采購平臺供應商網(wǎng)絡的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度

53、，著手成立電子采購事業(yè)部完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作階段成功標志階段成功標志業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協(xié)同性的業(yè)務單位開始準備資源整合初步形成一定的OEM銷售、精益生產(chǎn)和采購能力，除SVA和金星之外的銷售達到相當規(guī)模初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區(qū)網(wǎng)絡，開始應收賬款和存貨的清理工作，并取得一定進展新業(yè)務初步形成風險投資運營模式OEM事業(yè)部實現(xiàn)集中采購、銷售、技術開發(fā)，進行生產(chǎn)業(yè)務的整體管理SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)，適應中高檔產(chǎn)品銷售的網(wǎng)絡和渠道SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部的主要職能整合集中到事業(yè)部層面各事業(yè)部專屬職能部門逐步完

54、備，可共享資源進一步分整合* 本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效 40廣電股份準備期組織架構（廣電股份準備期組織架構（20022002年年1 1月月1 1日前到位）日前到位）法人實體 * 金星是OEM的試點,OEM將來的平臺應視發(fā)展而定 適合OEM模式的子公司金星*(OEM平臺)銷售中心平面顯示系統(tǒng)分公司應確信電子商務分公司管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務待調(diào)整的子公司信息技術公司AP分公司億人總經(jīng)理終端產(chǎn)品營業(yè)本部負責人綜合業(yè)務本部負責人網(wǎng)絡營業(yè)本部負責人秘書秘書秘書SVA 風險投資本部 負責人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司營運管

55、理技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務秘書有重大變化部門/崗位總會計師/財務中心負責人預算/管控資金管理會計核算財務中心41準備期銷售中心架構和工作重點準備期銷售中心架構和工作重點物流部市場部職能部門終端產(chǎn)品本部銷售中心負責人售后服務部彩電/家電銷售部地區(qū)子/分公司*主持制定金星及SVA的品牌戰(zhàn)略及廣告營銷方案分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據(jù)制定實施區(qū)域促銷/銷售方案銷售及訂單處理，回籠貨款管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎直接面對消費者的金星及SVA品牌的產(chǎn)品銷售制定產(chǎn)品銷售目標改善和調(diào)整銷

56、售網(wǎng)絡和渠道管理各產(chǎn)品/區(qū)域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合建立物流平臺，保證資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)任用有能力的人員負責主要崗位工作建立強大的品牌營銷能力根據(jù)公司戰(zhàn)略方向收縮過于分散的銷售網(wǎng)絡，集中力量建設華東地區(qū)市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區(qū)的銷售網(wǎng)絡從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應收帳款、資金、物流等準備期工作重點準備期工作重點主要完成財務、人事兩項職能法人實體* 各地派出機構是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位42貴陽貴陽江蘇江

57、蘇南寧南寧南昌南昌合肥合肥杭州杭州鄭州鄭州武漢武漢廣州廣州西安西安沈陽沈陽北京北京天津天津上海上海北京北京深圳深圳準備期銷售中心銷售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造準備期銷售中心銷售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移和改造銷售中心銷售中心銷售中心銷售中心示意70多個駐外機構，分散于各省市，缺乏戰(zhàn)略重點開始考慮向華東地區(qū)收縮SVA品牌剛剛起步銷售中心總部應嚴格控制各下屬機構的銷售管理，包括存貨應收賬款資金物流根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，合理收縮銷售網(wǎng)絡，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區(qū)的網(wǎng)絡結(jié)構推進準備期的工作重點是建設和發(fā)展華東地區(qū)市場和加強SVA品牌的建設上海上?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀準備期準備期43準備期終端產(chǎn)品本部準備期終端產(chǎn)品本部

58、OEMOEM業(yè)務架構和工作重點業(yè)務架構和工作重點OEM業(yè)務的轉(zhuǎn)型：終端產(chǎn)品營業(yè)本部成立營運管理部綜合推進加強OEM銷售能力：營業(yè)本部的營運管理部，集中各企業(yè)的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業(yè)務的拓展，其工作重點是開發(fā)較高層次目前下屬業(yè)務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業(yè)務單位重復業(yè)務活動提高采購能力：準備期各業(yè)務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業(yè)本部營運管理部牽頭優(yōu)化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質(zhì)量，并最大限度實現(xiàn)信息資源共享培養(yǎng)精益生產(chǎn)能力：準備期各業(yè)務單位應不斷加強自身精益生產(chǎn)的能力，同

59、時由營業(yè)本部營運管理部進行跨業(yè)務單位的生產(chǎn)協(xié)調(diào)，協(xié)助人力資源部門引進精益生產(chǎn)人才，并為下屬單位提供精益生產(chǎn)培訓，監(jiān)督推動精益生產(chǎn)的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為OEM平臺的風險準準備備期期工工作作重重點點法人實體目前架構目前架構終端產(chǎn)品本部建議準備期架構建議準備期架構營運管理終端產(chǎn)品本部金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能電子商務金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)OEM銷售其他職能OEM銷售其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠秘書秘書OEM銷售OEM銷售44金星正在推行的組織架構金星正在推行的組織架構總經(jīng)理總

60、經(jīng)理規(guī)劃規(guī)劃財務財務人力資源人力資源建立業(yè)務目標開發(fā)新業(yè)務目標預測, 評估關鍵業(yè)績指標IT支持會計，財務預算控制資金管理預算和投資控制應收帳戶管理 人員招聘人員開發(fā)業(yè)績評估支持薪酬公共關系法律問題管理黨辦研發(fā)中心研發(fā)中心訂單執(zhí)行訂單執(zhí)行/ /物流物流訂單執(zhí)行倉儲管理運輸和交貨管理客戶服務 (投訴管理)成品質(zhì)量檢查OEM OEM 銷售銷售/ /營銷營銷客戶開發(fā)銷售戰(zhàn)略關鍵客戶管理獲取客戶市場調(diào)研和客戶開發(fā)采購采購供應商管理根據(jù)合同采購原材料原材料的質(zhì)量控制生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)控制和管理物料處理管理分包商維護質(zhì)量控制產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計客戶要求的應用（電路、結(jié)構）工藝設計質(zhì)量標準控制產(chǎn)品成本預算主要主

61、要職能職能主要職能主要職能企業(yè)文化企業(yè)文化技術發(fā)展趨勢研究廣電設計新型號的規(guī)格長遠應逐漸與金星剝離（并入OEM事業(yè)部）45廣電股份整合期組織架構（廣電股份整合期組織架構（20032003年年7 7月月1 1日前到位）日前到位）法人實體 * 數(shù)字音像注入金星OEM模式的新公司視頻終端產(chǎn)品*SVA終端產(chǎn)品銷售公司廣聯(lián)網(wǎng)絡設備企業(yè)管理分公司物業(yè)分公司業(yè)務待調(diào)整的子公司網(wǎng)絡服務企業(yè)模塑通訊終端產(chǎn)品(億人)總經(jīng)理OEM事業(yè)部負責人綜合業(yè)務本部負責人網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部負責人SVA 風險投資事業(yè)部 負責人創(chuàng)業(yè)公司所有參股子公司OEM銷售生產(chǎn)管理OEM售后服務采購SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人品牌營銷采購財務技術開發(fā)

62、客戶服務物流人事業(yè)務拓展財務技術開發(fā)電子商務電子商務公司成為集中采購的平臺技術中心人力資源監(jiān)察審計信息文化辦公室戰(zhàn)略發(fā)展改革推進法律事務有重大變化部門/崗位總會計師/財務中心負責人預算/管控資金管理會計核算財務中心46整合期業(yè)務劃分架構的調(diào)整整合期業(yè)務劃分架構的調(diào)整準備期架構準備期架構建議整合期架構建議整合期架構股份公司總經(jīng)理金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)電子商務銷售中心參股子公司OEM事業(yè)部視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)銷售公司股份公司總經(jīng)理參股子公司戰(zhàn)略發(fā)展部實施的前提條件實施的前提條件銷售中心的改造工作成功完成，形成一定的品牌營銷能力和與戰(zhàn)略方向相匹配的銷售網(wǎng)

63、絡OEM業(yè)務初步形成氣候，SVA和金星以外的銷售收入達到相當規(guī)模；初步形成OEM業(yè)務能力，具有一定的市場競爭力億人公司形成Cable Modem、機頂盒 等產(chǎn)品線生產(chǎn)能力公司戰(zhàn)略發(fā)展部人員和能力得到顯著加強，有能力全面管控參股企業(yè)，協(xié)調(diào)相關職能部門共同參與其中方總經(jīng)理的考核法人實體終端產(chǎn)品本部SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部47整合期強化事業(yè)部功能整合期強化事業(yè)部功能 OEMOEM事業(yè)部事業(yè)部法人實體準備期架構準備期架構營運管理金星數(shù)字音像其它適合OEM企業(yè)其他職能其他職能采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)各項職能電子商務終端產(chǎn)品本部OEM架構如億人、廣聯(lián)、模塑、計算機，以及正在洽談中的合資主機廠實施前提條件實施前提條件集

64、中采購 - 金星公司在準備期內(nèi)采購能力顯著提高，電子商務公司在準備期內(nèi)獲得相當?shù)牟少徚?，形成一定的采購統(tǒng)籌能力進一步集中OEM銷售 準備期內(nèi)終端營業(yè)本部引進合格的OEM銷售人員，初步建立OEM銷售渠道，形成相當?shù)腛EM銷售能力精益生產(chǎn)能力的提升 引進OEM業(yè)務管理人才，初步形成精益生產(chǎn)模式* 整合期內(nèi)逐步完成企業(yè)間的注入和整合建議整合期架構建議整合期架構OEM銷售OEM售后服務生產(chǎn)管理視頻終端產(chǎn)品(金星)通訊終端產(chǎn)品(億人)其它適合OEM企業(yè)*采購、銷售之外的職能技術開發(fā)OEM事業(yè)部其他職能其他職能生產(chǎn)生產(chǎn)普通電視DRTVLCDPDP相關元器件電話Cable Modem機頂盒主要指與貼片、模塑

65、等配套企業(yè)，以及適合OEM模式的新企業(yè)供應商的選定、資格認證和采購價格的確定均由事業(yè)部采購部門統(tǒng)一管理下屬業(yè)務單位仍保留按生產(chǎn)計劃下定單、來料質(zhì)量檢驗和生產(chǎn)現(xiàn)場物流管理的職能采購電子商務整合各企業(yè)采購電子商務公司成為集中采購平臺銷售銷售48整合期強化事業(yè)部功能整合期強化事業(yè)部功能 SVASVA終端產(chǎn)品事業(yè)部終端產(chǎn)品事業(yè)部SVA終端產(chǎn)品銷售公司SVA終端產(chǎn)品事業(yè)部負責人品牌營銷采購財務技術開發(fā)客戶服務物流人事消費者渠道機構用戶渠道區(qū)域經(jīng)理管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎由原銷售中心售后服務部門功能提升后所形成建立物流平臺，保證

66、資源的合理配置按銷售計劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲配送整理匯總物流基本數(shù)據(jù)由原銷售中心物流部門功能提升后所形成主持制定SVA品牌的戰(zhàn)略及廣告營銷方案確定產(chǎn)品價值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃收集整理與發(fā)展業(yè)務相關的市場的信息和資料分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關市場的依據(jù)由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形成視頻終端產(chǎn)品(DRTV/DMD/PDP/DVD 等)的研制和開發(fā)通信終端產(chǎn)品( ，機頂盒，Cable Modem等）的研制和開發(fā)由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 AP分公司從事品牌產(chǎn)品研發(fā)的人員，及部分機頂盒、Cable Modem研制人員構成根據(jù)市場需要從OEM事業(yè)部或公司外OEM制造商訂購SVA品牌終端產(chǎn)品訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控該部門為新設立部門，需聘用新的人員負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納提供財務分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作由原銷售中心財務部功能提升后所形成組織管理事業(yè)部內(nèi)除除事業(yè)部負責人以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等由原銷售中心人力資源部門功能提升