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北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司集團化運作指導手冊,北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組,戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略目標：銷售收入500億發(fā)展戰(zhàn)略：以資本運作為基本手段的安全、健康、高速發(fā)展戰(zhàn)略指導思想：以市場為中心，以技術為先導，以藥業(yè)為核心，以資本為手段,成功關鍵因素資產(chǎn)有效經(jīng)營統(tǒng)一市場構(gòu)建管理控制水平企業(yè)文化整合人才培養(yǎng)與支持,核心能力構(gòu)建---集團化運營與管理能力管理整合是基礎業(yè)務整合是關鍵文化整合是核心,集團化運營與管理組織保障目標組織架構(gòu)過渡性組織架構(gòu)組織架構(gòu)的優(yōu)化,集團化運營與管理治理保障,,,,,,,,,,,,,,,,,,,背景之一：雙鶴已確立了自身滾動發(fā)展的運營模式,,,[三位一體]的運營模式,以市場為中心，現(xiàn)代醫(yī)藥、科技先導、金融支持三位一體，滾動發(fā)展。,雙鶴需要有一個強有力的一體化運作的組織體系，以確保“三位一體”運營模式的運行效率；,,,股東大會,董事會,監(jiān)事會,,,輸液業(yè)務部,天然藥業(yè)務部,醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部,集團科技管理中心,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,,北京總部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,雙鶴藥業(yè)集團組織機構(gòu)匯總圖,集團執(zhí)行委員會,集團投資管理中心,,集團人力資源管理中心,,,,提名委員會,審計委員會,薪酬委員會,戰(zhàn)略委員會,董事會秘書室,集團資產(chǎn)監(jiān)管中心,人力資源部,投資發(fā)展部,法制部,政治工作部,證券部,財務部,經(jīng)濟運行部,總經(jīng)辦,,,,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,,,,,信息部,,對雙鶴戰(zhàn)略的考慮,,500億,,,以市場為中心，以技術為先導，以藥業(yè)為核心，以資本為手段,資產(chǎn)有效經(jīng)營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力,以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴張,關鍵因素,,核心能力構(gòu)建,,核心能力構(gòu)建：集團化運營與管理,,總體組織體系,董事會,執(zhí)委會,財務總監(jiān),總經(jīng)理,董事會秘書,財務部,證券部,法務部,辦公室,信息,北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部,,,,人力資源,政工,投資發(fā)展,經(jīng)濟運行,四大中心,,,董事會,執(zhí)委會,財務總監(jiān),總經(jīng)理,董事會秘書,,獨立崗位，分管權或者COO：變革設計與管理角色或者副總統(tǒng)？,1公司形象代表2簽署必要文件3執(zhí)委會授權工作：北京本部總裁,需要形成的文件：執(zhí)委會、董事會秘書、總經(jīng)理、財務總監(jiān)的：定位、組織程序、議事規(guī)則、權責組織程序：即角色如何產(chǎn)生？,財務部,證券部,崗位設置,合法性問題,副總,,董事會,執(zhí)委會,財務總監(jiān),總經(jīng)理,董事會秘書,財務部,證券部,北京事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部,,,,1治理/管理：治理是章程中分權，管理是運作中授權2模式3組織設置,事業(yè)部經(jīng)營管理委員會,執(zhí)委所屬公司總經(jīng)理事業(yè)部財務負責人事業(yè)部人力負責人,,,,事業(yè)部經(jīng)營管理委員會,人力資源,政工,投資發(fā)展,經(jīng)濟運行,,,,,,,整體治理中權力的分配：,機構(gòu),股東大會,董事會,執(zhí)行委員會,事業(yè)部,子公司,股東會董事會,權利：事權人權財權利權,生產(chǎn)投資采購研發(fā)市場銷售,聘任解聘機構(gòu)設置流程制度,預算支出收入融資擔保,獎懲分配,,？,管理關鍵崗位圖,董事長,執(zhí)委會主任,執(zhí)委會副主任,執(zhí)委會委員,總經(jīng)理,運委會主任,財務總監(jiān),中心主任,董事會秘書,二級公司經(jīng)理,集團執(zhí)行委員會（執(zhí)委會）事業(yè)部經(jīng)營管理委員會（管委會）,職務體系單列：設副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理職務,職位體系,未來組織機構(gòu)整合原則,第一步：職能機構(gòu)整合：包括總部整合、系統(tǒng)整合?？偛空希贺攧铡①Y產(chǎn)管理、投資、經(jīng)濟運行等構(gòu)建大財務管理體系；人力資源整合；IT整合。總部整合完成之后對各事業(yè)部進行系統(tǒng)整合。第二步：研發(fā)整合：所有公司銷售收入固定比例研發(fā)費用預提，形成研發(fā)基金，由研發(fā)中心統(tǒng)一確定研發(fā)資金的使用；以研發(fā)管理中心為核心，以研究院為基地形成研發(fā)網(wǎng)（包括內(nèi)部研發(fā)網(wǎng)與外部研發(fā)網(wǎng)）第三步：市場整合，以事業(yè)部為核心,對雙鶴戰(zhàn)略的考慮,,500億,,,以市場為中心，以技術為先導，以藥業(yè)為核心，以資本為手段,資產(chǎn)有效經(jīng)營，市場消化（統(tǒng)一市場），文化整合能力管理水平，人力培養(yǎng)能力,以資本運作為基本手段的安全、健康和快速擴張,關鍵因素,,核心能力構(gòu)建,,核心能力構(gòu)建：集團化運營與管理,,三人的分工6號交流首次提供的總產(chǎn)品如下：A總報告（今天講的內(nèi)容）：張廷平B過渡組織體系是重點，要求很細，PPT（與管理相關的）和WORD（與治理相關的）治理：聯(lián)合治理章程、執(zhí)委會議事規(guī)則、總經(jīng)理、事業(yè)部議事規(guī)則、子公司董事會：藺益管理：機構(gòu)、崗位、職責：李志平,時間：5號上午10：00到公司整合討論,,機構(gòu),崗位,,,機構(gòu),,核心任務,,崗位,,關鍵權責,,,,,股東大會,董事會,監(jiān)事會,,,輸液業(yè)務部,天然藥業(yè)務部,醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務部,集團科技管理中心,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理,,北京總部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,雙鶴藥業(yè)集團組織機構(gòu)匯總圖,集團執(zhí)行委員會,集團投資管理中心,,集團人力資源管理中心,,,,提名委員會,審計委員會,薪酬委員會,戰(zhàn)略委員會,董事會秘書室,集團資產(chǎn)監(jiān)管中心,人力資源部,投資發(fā)展部,法制部,政治工作部,證券部,財務部,經(jīng)濟運行部,總經(jīng)辦,,,,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,,,,,信息部,,成熟業(yè)務,整合業(yè)務,,聯(lián)合治理章程,,藺益,一、項目定位與立意1．客戶希望對雙鶴所有的資源進行戰(zhàn)略性整合（戰(zhàn)略判斷），一條線是以集團化為核心的管理整合，一條線是以事業(yè)部為核心的業(yè)務整合。但整合必須有一個前提性原則：確保重點穩(wěn)定（調(diào)整原則）—業(yè)務不能下降，北京本部要慎之又慎。2．本次項目重點在管理整合，要為整體的整合（包括業(yè)務）做好組織鋪墊。組織架構(gòu)思考的基礎是：以管理整合為重點，以業(yè)務整合為基礎。3．為戰(zhàn)略整合架構(gòu)組織保障體系（設計指導）：一是權力保障，二是結(jié)構(gòu)保障，三是任務保障。,戰(zhàn)略性整合理想的組織保障體系是怎么樣的？將理想狀態(tài)描到組織結(jié)構(gòu)（縱向資產(chǎn)一體化管理、橫向資產(chǎn)一體化經(jīng)營：生產(chǎn)、市場、渠道）（圖）,三、過渡組織保障設計核心決策模塊：運營保障模塊：集團：財務、證券、法務、辦公室、信息北京本部：人力、政工、經(jīng)濟運行、投資發(fā)展決策支持模塊：（四大中心）資產(chǎn)運營模塊：（四大事業(yè)部）,集團化業(yè)務整合：整合功能、整合資產(chǎn),