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立信會(huì)計(jì)出版社,立信會(huì)計(jì)系列精品教材管理會(huì)計(jì)學(xué),2020/4/29,2,第五章短期經(jīng)營(yíng)決策,本章學(xué)習(xí)目的:1．理解決策的概念和分類；2．理解影響短期經(jīng)營(yíng)決策的各種成本概念；3．掌握短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法；4．能夠運(yùn)用短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法進(jìn)行生產(chǎn)決策分析；5．能夠運(yùn)用定價(jià)決策分析方法進(jìn)行定價(jià)決策。,2020/4/29,3,第五章短期經(jīng)營(yíng)決策,本章內(nèi)容：第一節(jié)決策分析概述第二節(jié)生產(chǎn)決策分析第三節(jié)定價(jià)決策,2020/4/29,4,第一節(jié)決策分析概述,本節(jié)內(nèi)容:一、決策概念及分類二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法,2020/4/29,5,第一節(jié)決策分析概述,一、決策概念及分類概念：決策是對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利害得失，從中選擇最優(yōu)方案的過(guò)程。分類：企業(yè)的決策，按照決策時(shí)期的長(zhǎng)短可分為短期決策和長(zhǎng)期決策兩類。短期決策(short-termdecisionmaking)又稱戰(zhàn)術(shù)決策(tacticaldecisionmaking)，是指對(duì)較短時(shí)間（通常一年）內(nèi)收支盈虧、現(xiàn)有技術(shù)裝備和經(jīng)營(yíng)條件的最優(yōu)利用等產(chǎn)生影響的決策。長(zhǎng)期決策又稱戰(zhàn)略決策(strategicdecisionmaking)是為企業(yè)的較長(zhǎng)時(shí)間（一年以上）戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，旨在建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策。,BACK,2020/4/29,6,第一節(jié)決策分析概述,二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序1.確定決策目標(biāo)，即確定公司所要解決的具體問(wèn)題。2.提出備選方案，并排除明顯不可行的方案。3.確定與各個(gè)可行備選方案有關(guān)的成本與收益，把成本和收益進(jìn)一步區(qū)分為相關(guān)與不相關(guān)兩類，并排除不相關(guān)的成本和收益。4.匯總每個(gè)相關(guān)方案的成本和收益。5.進(jìn)行決策。6.檢查與控制。反饋、修正，以提高決策的科學(xué)性，保證決策目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。,BACK,2020/4/29,7,第一節(jié)決策分析概述,三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念1.相關(guān)成本（relevantcost）：與某項(xiàng)特定決策直接有關(guān)的成本，相關(guān)成本一般是未來(lái)成本，而且是不同決策方案的增量成本。2.機(jī)會(huì)成本：因選擇了某個(gè)最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案的可計(jì)量?jī)r(jià)值。3.沉落成本：過(guò)去已經(jīng)發(fā)生、無(wú)法由現(xiàn)在或?qū)?lái)的任何決策所能改變的成本。4.重置成本：按照現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)格重新購(gòu)買目前所持有的某項(xiàng)資產(chǎn)所需支付的成本。5.可避免成本：通過(guò)某項(xiàng)決策行動(dòng)可以改變其數(shù)額的成本。6.可延緩成本：某一方案已經(jīng)決定要采用，但如推遲進(jìn)行，對(duì)企業(yè)全局影響不大，因此，同這一方案相關(guān)聯(lián)的成本就是可延緩成本。7.邊際成本：成本對(duì)產(chǎn)量無(wú)限小變化的變動(dòng)部分。8.專屬成本：可以明確歸屬于某種或某批產(chǎn)品成本中。,BACK,2020/4/29,8,第一節(jié)決策分析概述,四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法有很多，最常用的分析方法有差別分析法、邊際貢獻(xiàn)法、單位資源邊際貢獻(xiàn)法和無(wú)差別點(diǎn)分析法以及相關(guān)損益分析法。在本章后面的幾節(jié)中，將著重結(jié)合不同的短期決策目標(biāo)來(lái)介紹這些決策分析方法的具體應(yīng)用。短期決策的內(nèi)容有很多，但從大類來(lái)看，主要有生產(chǎn)決策和定價(jià)決策兩大類。,,BACK,2020/4/29,9,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,本節(jié)內(nèi)容:一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策三、是否接受某一特殊訂單的決策四、自制或外購(gòu)零部件決策五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策,2020/4/29,10,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析差別分析法：通過(guò)比較兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本，從中選擇最優(yōu)方案。鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，有關(guān)資料如表5-1所示：（金額單位：元）,【例5—1】,2020/4/29,11,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,差量分析表,2020/4/29,12,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利，獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。上面的計(jì)算中，兩種產(chǎn)品的固定成本相同，為共同固定成本，在計(jì)算差量成本時(shí)，這類固定成本可不必計(jì)算在內(nèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)決策中如果不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額不變時(shí)也可用分析法，即只需對(duì)產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，大的為較優(yōu)方案。,2020/4/29,13,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,,【例5—2】,要求：根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出開(kāi)發(fā)那種新產(chǎn)品較為有利的決策。,2020/4/29,14,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,解：剩余生產(chǎn)能力=10000（1-70%）=3000（機(jī)器小時(shí)）B最大產(chǎn)量=300060=50（件）C最大產(chǎn)量=300050=60（件）B總額=（105-85）50=1000（元）C總額=（93-75）60=1080（元）開(kāi)發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu)，比開(kāi)發(fā)B多獲80元。,2020/4/29,15,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊際法來(lái)進(jìn)行決策，即通過(guò)比較單位資源可提供的邊際貢獻(xiàn)的來(lái)作出評(píng)價(jià).,2020/4/29,16,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.02667元，該企業(yè)可利用的工時(shí)有3000小時(shí)，所以總共可以創(chuàng)造80元（0.026673000）。,BACK,2020/4/29,17,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策當(dāng)單位的某種產(chǎn)品發(fā)生虧損后，閑置下來(lái)的生產(chǎn)能力無(wú)法被用于其他方面（既不能用于轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，也不能將有關(guān)設(shè)備對(duì)外出租），即生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移的情況下，我們只要采用邊際貢獻(xiàn)法來(lái)進(jìn)行決策。也就是說(shuō)，即使該產(chǎn)品發(fā)生虧損，只要邊際貢獻(xiàn)為正數(shù)，該產(chǎn)品就不該停產(chǎn)；反之就應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樵谶@種生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移的情況下，停產(chǎn)虧損產(chǎn)品，只能減少其變動(dòng)成本，并不減少其固定成本。如果繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品所提供的邊際貢獻(xiàn)可以補(bǔ)償一部分固定成本；而停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不但不會(huì)減少虧損，反而會(huì)擴(kuò)大虧損。,2020/4/29,18,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,,要求：作出D產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析（假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移）。,【例5—3】,2020/4/29,19,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,分析：表面上看，D產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品，如果停產(chǎn)，則企業(yè)可減少虧損1000元。即D產(chǎn)品停產(chǎn)后，該公司的利潤(rùn)將是6000元（5000+1000），而不是現(xiàn)在的5000元，表面看來(lái)停產(chǎn)D公司對(duì)企業(yè)有利。但實(shí)際情況并非如此。因?yàn)镈產(chǎn)品之所以虧損1000元，是因?yàn)樗?fù)擔(dān)了分?jǐn)偨oD的固定成本6000元。但固定成本是一種已經(jīng)存在的，不可避免的成本，與產(chǎn)品D是否停產(chǎn)這一決策無(wú)關(guān)。如果D產(chǎn)品停產(chǎn)這部分固定成本則會(huì)轉(zhuǎn)移到B、C產(chǎn)品來(lái)?yè)?dān)，則該公司的利潤(rùn)將由5000元減少為0元。因此D產(chǎn)品雖然虧損了，但不應(yīng)該停產(chǎn)。因?yàn)樗峁┝?000元的邊際貢獻(xiàn)，分擔(dān)了一部分固定成本。,2020/4/29,20,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,,2020/4/29,21,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,通過(guò)上面的分析可知，只要虧損產(chǎn)品還能提供邊際貢獻(xiàn)，就能給企業(yè)增加利潤(rùn)，不應(yīng)停產(chǎn)。如上例分析，D產(chǎn)品不宜停產(chǎn)。但如果D產(chǎn)品停產(chǎn)后閑置下的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，如轉(zhuǎn)為生產(chǎn)其他產(chǎn)品，或?qū)⒃O(shè)備對(duì)外出租或銷售，就必須考慮繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本因素（即轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)），再對(duì)可供備選方案進(jìn)行對(duì)比分析后再做決定。,2020/4/29,22,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,用上例資料，假定D產(chǎn)品停產(chǎn)后，其生產(chǎn)設(shè)備可以出租給別的單位，每年可獲租金10000元，問(wèn)是否要進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)？解：由于繼續(xù)生產(chǎn)D產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)為5000元，小于出租設(shè)備可獲得的租金為10000元（機(jī)會(huì)成本），所以應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)D產(chǎn)品并將設(shè)備出租（進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)），可多獲得利潤(rùn)5000元。,【例5—4】,BACK,2020/4/29,23,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,三、是否接受某一特殊訂單的決策企業(yè)常常會(huì)遇到一些特殊訂單，如低于正常價(jià)格的訂貨請(qǐng)求、重要關(guān)系客戶的特殊要求等都是特殊訂單的例子。,2020/4/29,24,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂貨設(shè)某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000件，單位售價(jià)100元，其正常單位成本構(gòu)成如下：直接材料30直接人工21變動(dòng)制造費(fèi)用12固定制造費(fèi)用15合計(jì)78該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用。現(xiàn)有一客戶要求訂購(gòu)3000件乙產(chǎn)品，每件只出價(jià)70元。要求：作出是否接受該項(xiàng)追加訂貨的決策分析。,【例5—5】,2020/4/29,25,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,分析：根據(jù)例中提供的資料，接受這項(xiàng)訂貨似乎不合算，因?yàn)閷?duì)方出價(jià)（70元）低于該產(chǎn)品單位成本（78元），但是這批訂貨可以利用剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)，不會(huì)增加固定成本，固定成本為非相關(guān)成本，只要對(duì)方出價(jià)高于單位變動(dòng)成本，即接受該批訂貨的貢獻(xiàn)邊際大于0，則這批訂貨還是可以接受的。,差量分析表單位：元,2020/4/29,26,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,上述計(jì)算結(jié)果表明，接受此項(xiàng)訂貨可使該公司增加利潤(rùn)21000元，應(yīng)該接受該追加訂貨?？梢?jiàn)，企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后，如還有剩余生產(chǎn)能力未被充分利用又不能轉(zhuǎn)移，對(duì)出價(jià)低于單位產(chǎn)品成本但高于單位變動(dòng)成本又無(wú)其他特殊要求的訂單，就可以接受。,2020/4/29,27,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂貨有的特殊訂貨不僅出價(jià)低，而且接受該項(xiàng)訂貨超越企業(yè)的生產(chǎn)能力，還需追加專屬成本，甚至還有可能要壓縮正常訂貨合同。,2020/4/29,28,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,某公司專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為7500件，銷售單價(jià)為300元，正常產(chǎn)銷量6000件，有關(guān)成本資料如下：直接材料120元直接人工75元變動(dòng)制造費(fèi)用15元固定制造費(fèi)用30元單位制造成本240元現(xiàn)有某客戶要求訂購(gòu)甲產(chǎn)品1500件，客戶只愿出價(jià)225元。,【例5—6】,2020/4/29,29,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,要求：（1）是否接受該項(xiàng)訂貨的決策。（2）特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求，需租用一臺(tái)專用設(shè)備，租金總額為750元。問(wèn)是否接受該項(xiàng)訂貨。（3）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，問(wèn)應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。（4）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，若不接受追加訂貨，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，對(duì)外出租可獲得租金收入7000元，問(wèn)應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。,2020/4/29,30,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,解：（1）特殊訂貨的=（225-210）1500=22500（元）接受特殊訂貨有利。（2）特殊訂貨增加收益=22500-750=21750（元）接受特殊訂貨有利。（3）特殊訂貨增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200=6750（元）接受特殊訂貨有利。（4）特殊訂貨增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200-7000=-250（元）接受特殊訂貨不利。（三）其他特殊訂貨,【例5—7】,BACK,2020/4/29,31,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,四、自制或外購(gòu)零部件決策自制或外購(gòu)零部件決策既可用差別成本分析法，也可用無(wú)差別點(diǎn)分析法。某公司每年需要甲零件4000個(gè)，如從市場(chǎng)購(gòu)買，每個(gè)進(jìn)貨價(jià)包括運(yùn)雜費(fèi)為30元；若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件，預(yù)計(jì)每個(gè)零件的成本數(shù)據(jù)如下：直接材料15元直接人工6元變動(dòng)制造費(fèi)用4元固定制造費(fèi)用7元單位零件成本32元1、若該公司的車間生產(chǎn)設(shè)備如果不自制甲零件，可出租給外廠使用，每月可收取租金1800元。2、若該公司的車間自制甲零件時(shí)，每年需增加專屬成本15000元。要求：為該公司作出自制還是外購(gòu)的決策分析。,【例5—8】,2020/4/29,32,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（一）差別成本分析法該公司如果自制甲零件，則失去外購(gòu)方案可獲得的潛在利益（全年租金收入），應(yīng)作為自制方案的機(jī)會(huì)成本。1、自制成本（15+6+4）4000+180012=121600（元）外購(gòu)成本=304000=120000（元）差量損失1600（元）外購(gòu)方案要比自制方案節(jié)約成本1600元，采用外購(gòu)有利。2、自制成本=15000+254000=115000（元)外購(gòu)成本=304000=120000(元)差量收益5000（元）考慮了專屬固定成本，自制方案的預(yù)期成本比外購(gòu)方案低5000元，采用自制方案較優(yōu)。,2020/4/29,33,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（二）無(wú)差別點(diǎn)分析法無(wú)差別點(diǎn)分析法，先求出外購(gòu)和自制成本相同時(shí)的零件數(shù)，即成本無(wú)差別點(diǎn)，再根據(jù)不同的零件需要量，合理地安排自制或外購(gòu)。仍以[例5-8]為例，設(shè)自制成本與外購(gòu)成本相同的零件數(shù)為x，1．25x+180012=30 x5x=216000 x=4320當(dāng)零件數(shù)大于4320件時(shí)，外購(gòu)成本大于自制成本，應(yīng)自制該零件；當(dāng)零件數(shù)小于4320件時(shí)，外購(gòu)成本小于自制成本，應(yīng)外購(gòu)該零件。本例中零件數(shù)為4000件，外購(gòu)成本小于自制成本，應(yīng)外購(gòu)該零件。,BACK,2020/4/29,34,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策（一）半成品進(jìn)一步加工的決策某些企業(yè)的半成品可以立即出售，也可以進(jìn)一步加工成產(chǎn)成品再出售。對(duì)于這類加工決策問(wèn)題，可采用差量分析法來(lái)進(jìn)行比較分析。但決策分析時(shí)應(yīng)注意：1．半成品進(jìn)一步加工前所發(fā)生的成本，不論是變動(dòng)成本或固定成本，在決策分析中均屬于無(wú)關(guān)成本，決策中不必考慮。2．半成品在加工后所增加的收入是否超過(guò)在進(jìn)一步加工過(guò)程中所追加的成本。如果前者大于后者，則進(jìn)一步加工的方案較優(yōu)；反之，若前者小于后者，則以出售半成品為宜。,2020/4/29,35,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,某公司每年生產(chǎn)甲產(chǎn)品10000件，單位變動(dòng)成本12元，單位固定成本為4元，銷售單價(jià)為24元，如果把甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品，銷售單價(jià)可以提高到36元，但須追加單位變動(dòng)成本8元，專屬固定成本10000元，問(wèn)該公司甲產(chǎn)品是否應(yīng)進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品？,【例5—9】,2020/4/29,36,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,差量分析表單位：元,2020/4/29,37,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,以上計(jì)算結(jié)果表明，進(jìn)一步加工為乙產(chǎn)品比直接出售甲產(chǎn)品可多獲利30000元，企業(yè)應(yīng)選擇進(jìn)一步加工的方案。計(jì)算分析時(shí)注意：甲產(chǎn)品進(jìn)一步加工前所發(fā)生的變動(dòng)成本和固定成本都是無(wú)關(guān)成本，決策中不必考慮。,2020/4/29,38,第二節(jié)生產(chǎn)決策分析,（二）聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)的決策聯(lián)產(chǎn)品是指在同一生產(chǎn)過(guò)程中可同時(shí)生產(chǎn)出若干種主要產(chǎn)品的產(chǎn)品，有些企業(yè)的聯(lián)產(chǎn)品可在分離后立即出售，也可在分離后繼續(xù)加工再出售。這種聯(lián)產(chǎn)品分離后是否繼續(xù)加工的決策也可采用差量分析法進(jìn)行分析。但決策分析時(shí)應(yīng)注意：分離前的“聯(lián)合成本”屬于“無(wú)關(guān)成本”，不必考慮。至于分離后繼續(xù)加工的追加變動(dòng)成本和專屬固定成本，稱為可分成本，在決策中屬于相關(guān)成本。如果繼續(xù)加工后所增加的收入超過(guò)可分成本，則繼續(xù)加工方案較優(yōu)，反之以分離后立即出售較為有利。,【例5—10】,,BACK,2020/4/29,39,第三節(jié)定價(jià)決策,本節(jié)內(nèi)容:一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法二、薄利多銷的定價(jià)策略,2020/4/29,40,第三節(jié)定價(jià)決策,一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法（一）完全成本定價(jià)法完全成本定價(jià)法是在按完全成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，加上一定的目標(biāo)利潤(rùn)作為產(chǎn)品的銷售價(jià)格的方法。其計(jì)算公式為：?jiǎn)挝讳N售價(jià)格=單位產(chǎn)品完全成本+單位目標(biāo)利潤(rùn)額=單位產(chǎn)品完全成本（1+成本利潤(rùn)率）,【例5—11】,2020/4/29,41,第三節(jié)定價(jià)決策,（二）變動(dòng)成本加成定價(jià)法變動(dòng)成本加成定價(jià)法是以產(chǎn)品的變動(dòng)成本為基礎(chǔ)，加上一定數(shù)額的邊際貢獻(xiàn)作為制訂產(chǎn)品的銷售價(jià)格的方法。其計(jì)算公式為：?jiǎn)挝讳N售價(jià)格=單位變動(dòng)成本+預(yù)計(jì)單位邊際貢獻(xiàn)=單位變動(dòng)成本/預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本/（1-預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)率）,【例5—12】,BACK,2020/4/29,42,第三節(jié)定價(jià)決策,二、薄利多銷的定價(jià)策略（一）薄利多銷的概念：薄利多銷是指為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量而采取主動(dòng)降低價(jià)格的促銷手段。薄利多銷的實(shí)質(zhì)是降價(jià)、多銷、增利。（二）薄利多銷的決策程序：在現(xiàn)價(jià)的基礎(chǔ)上，設(shè)定若干個(gè)不同幅度的降價(jià)方案。測(cè)定各降價(jià)方案可能達(dá)到的銷售量根據(jù)各降價(jià)方案期望銷量，依次計(jì)算其增量收入、增量成本和增量利潤(rùn)。以增量利潤(rùn)最接近于零而又不小于零的價(jià)格為新定價(jià)。當(dāng)增量利潤(rùn)為最小正值時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)最大。,【例5—13】,2020/4/29,43,第三節(jié)定價(jià)決策,（三）薄利多銷可行性分析方法企業(yè)實(shí)現(xiàn)薄利多銷，必須考慮現(xiàn)有生產(chǎn)能力，并確保企業(yè)原有的盈利能力，在此基礎(chǔ)上對(duì)各調(diào)價(jià)方案進(jìn)行可行性分析。1.保利量分析法保利量分析法是指利用調(diào)價(jià)后預(yù)計(jì)銷量與保利點(diǎn)銷量之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)價(jià)決策的分析方法。保利點(diǎn)銷量是指為確保某種產(chǎn)品原有盈利能力在調(diào)價(jià)后至少應(yīng)達(dá)到的銷量指標(biāo)。調(diào)價(jià)方案可行性判斷標(biāo)準(zhǔn)：最大生產(chǎn)能力≥預(yù)計(jì)銷量>保利點(diǎn)銷量,【例5—14】,2020/4/29,44,第三節(jié)定價(jià)決策,2.利潤(rùn)增量法如果調(diào)價(jià)在成本水平不變、生產(chǎn)能力許可的前提下，可通過(guò)計(jì)算調(diào)價(jià)后的利潤(rùn)增量來(lái)判斷方案的可行性，利潤(rùn)增量計(jì)算公式如下：利潤(rùn)增量=價(jià)格調(diào)低后銷量變動(dòng)帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)增加額-按調(diào)價(jià)前銷量計(jì)算的價(jià)格降低帶來(lái)的銷售收入減少額=（調(diào)價(jià)后價(jià)格-單位變動(dòng)成本）銷量增加額-價(jià)差調(diào)價(jià)前銷量,【例5—15】,,BACK,2020/4/29,45,本章思考題,1.短期經(jīng)營(yíng)決策的常用方法有哪些？2.與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念有哪些？3.虧損產(chǎn)品是否都應(yīng)該停產(chǎn)？4.如何進(jìn)行產(chǎn)品的定價(jià)決策？,