《可口可樂的庫存管理現(xiàn)狀與存在的問題》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《可口可樂的庫存管理現(xiàn)狀與存在的問題（18頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、摘 要 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展庫存管理也在隨著不斷的得進(jìn)步ABC分類庫存逐漸適應(yīng)了高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)需求逐漸的被應(yīng)用到企業(yè)中。企業(yè)針對不同的庫存問題也相應(yīng)的出現(xiàn)了很多不同的管理方法。本文主要是針對可口可樂庫存管理中的經(jīng)濟(jì)訂貨批量和庫存周轉(zhuǎn)率的問題進(jìn)行了一些方面的論述。【關(guān)鍵詞】ABC分類 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 管理方法【論文類型】學(xué)術(shù)論文2019整理的各行業(yè)企管，經(jīng)濟(jì)，房產(chǎn)，策劃，方案等工作范文，希望你用得上，不足之處請指正summaryWith continuing development of science and technology management at the stock and as

2、the progress of the classification of abc stock gradually adapted to the rapid development of economic needs is being applied to the business. business to different storage so there is many different methods of management. this article mainly against the inventory management of the economic order qu

3、antities and the inventory turn-over the problem of some aspects of the treatment.【The key words】 abc classification economic order quantity management method目 錄第1章 庫存管理概述 1第2章 可口可樂公司簡介2 第3章 可口可樂的庫存管理現(xiàn)狀及存在的問題 53.1 可口可樂庫存管理技術(shù)53.2 可口可樂的庫存控制6 3.3 可口可樂庫存的問題7第4章 可口可樂的問題及解決方案84.1 面對銷售與庫存中所遇到的問題的解決方案8 4.2

4、如何處理可口可樂的庫存周轉(zhuǎn)9 參考文獻(xiàn) 11致 謝 12第1章 庫存管理 庫存是指處于儲(chǔ)存狀態(tài)的商品。通俗地說，庫存是指商品流通企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為現(xiàn)在和將來的耗用或者銷售而儲(chǔ)備的商品。庫存的作用：1、庫存使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。首先，在采購方面，大批量的采購可以獲得價(jià)格折扣。因?yàn)楫?dāng)采購的數(shù)量足夠大時(shí)，采購合同是根據(jù)年采購量來進(jìn)行談判的，而不是根據(jù)每個(gè)訂單的采購數(shù)量來確定。其次，在運(yùn)輸方面，如果采購的量較大，那么采購物料的單位運(yùn)輸成本就比較低。再次，在制造。2、庫存能夠平衡供給與需求。持有庫存可以平衡需求與供給的波動(dòng)。3、庫存能夠預(yù)防不確定性的、隨機(jī)的需求變動(dòng)以及訂貨周期的不確定性。 4、庫

5、存在供應(yīng)鏈中起緩沖器作用。5、庫存能夠消除供需雙方在地理位置上的差異。庫存的作用：1、庫存使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。首先，在采購方面，大批量的采購可以獲得價(jià)格折扣。因?yàn)楫?dāng)采購的數(shù)量足夠大時(shí)，采購合同是根據(jù)年采購量來進(jìn)行談判的，而不是根據(jù)每個(gè)訂單的采購數(shù)量來確定。其次，在運(yùn)輸方面，如果采購的量較大，那么采購物料的單位運(yùn)輸成本就比較低。再次，在制造方面，產(chǎn)成品庫存也有可能實(shí)現(xiàn)制造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。2、庫存能夠平衡供給與需求。持有庫存可以平衡需求與供給的波動(dòng)。3、庫存能夠預(yù)防不確定性的、隨機(jī)的需求變動(dòng)以及訂貨周期的不確定性。4、庫存在供應(yīng)鏈中起緩沖器作用。5、庫存能夠消除供需雙方在地理位置上的差異。庫存的類

6、型：1、庫存成本最低這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低生產(chǎn)總成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標(biāo)。2、庫存保證程度最高企業(yè)有很多的銷售機(jī)會(huì),相比之下壓低庫存意義不大,這就特別強(qiáng)調(diào)庫存對其它經(jīng)營、生產(chǎn)活動(dòng)的保證,而不強(qiáng)調(diào)庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產(chǎn)以擴(kuò)大經(jīng)營時(shí),往往選擇這種控制目標(biāo)。3、不允許缺貨企業(yè)由于技術(shù)、工藝條件決定不允許停產(chǎn),則必須以不缺貨為控制目標(biāo),才能起到不停產(chǎn)的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證,否則會(huì)受到巨額賠償?shù)膽土P時(shí),可制定不允許缺貨的控制目標(biāo)。4、限定資金企業(yè)必須在限定資金預(yù)算前提下實(shí)現(xiàn)供應(yīng),這就需要以此為前提進(jìn)行庫存的一系列控制。5、快捷庫存控制不依本身經(jīng)

7、濟(jì)性來確定目標(biāo),而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標(biāo),這常常出現(xiàn)以最快速度實(shí)現(xiàn)進(jìn)出貨為目標(biāo)來控制庫存。庫存的目標(biāo)：1、庫存成本最低這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低生產(chǎn)總成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標(biāo)。2、庫存保證程度最高企業(yè)有很多的銷售機(jī)會(huì),相比之下壓低庫存意義不大,這就特別強(qiáng)調(diào)庫存對其它經(jīng)營、生產(chǎn)活動(dòng)的保證,而不強(qiáng)調(diào)庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產(chǎn)以擴(kuò)大經(jīng)營時(shí),往往選擇這種控制目標(biāo)。3、不允許缺貨企業(yè)由于技術(shù)、工藝條件決定不允許停產(chǎn),則必須以不缺貨為控制目標(biāo),才能起到不停產(chǎn)的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證,否則會(huì)受到巨額賠償?shù)膽土P時(shí),可制定不允許缺貨的控制目標(biāo)。4、限定資

8、金企業(yè)必須在限定資金預(yù)算前提下實(shí)現(xiàn)供應(yīng),這就需要以此為前提進(jìn)行庫存的一系列控制。5、快捷庫存控制不依本身經(jīng)濟(jì)性來確定目標(biāo),而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標(biāo),這常常出現(xiàn)以最快速度實(shí)現(xiàn)進(jìn)出貨為目標(biāo)來控制庫存。第2章 可口可樂公司簡介 1885年5月8日，美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束已21年，這時(shí)已發(fā)明了“法國酒可樂提神醒腦的健康飲料和“檸檬柳橙綜合營養(yǎng)果汁”。發(fā)明“潘博頓印第安皇后神奇染發(fā)劑”的亞特蘭大藥劑師約翰。播博頓，一直想要發(fā)明一種專供營養(yǎng)過剩的人飲用的飲料。 一天，他正在后院里忙碌。大銅鍋里盛滿沸騰的液體，潘博頓拿著一只船槳在鍋里一邊調(diào)配，一邊攪拌。當(dāng)煮得差不多時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)，原來自己已經(jīng)調(diào)制出一種能提

9、神解乏、有鎮(zhèn)靜和減輕頭痛作用的飲料。 潘博頓將這鍋液體帶到雅各藥房去，指示他的助理魏納伯倒入一些糖漿和水，然后加入冰塊，使它冷卻。兩人嘗過之后，一致認(rèn)為味道好極了。不過，在倒第二杯時(shí)，魏納伯不小心添加了含有二氧化碳的水(也就是未加糖的汽水)，而不是普通的開水，兩人對這味道更是喜歡得很。他們決定不冠以 “頭痛藥”的名銜，而當(dāng)做一般解渴飲料來賣。因?yàn)閮?nèi)含古柯葉和可樂果的緣故，他們將這種飲料取名為“可口可樂”。 1886年，可口可樂平均每天賣出 9瓶。根據(jù)可口可樂公司的記錄，潘博頓在第一年僅賣出相當(dāng)于20加侖的飲料，賺進(jìn)50美元，卻花掉73.96美元做廣告。就這樣可口可樂誕生了。 隨后到了1891年

10、，亞特蘭大商人亞撒.康德勒用2300美元買下可口可樂公司的經(jīng)營權(quán)。巴菲特在1997年伯克希爾公司股東年會(huì)上說：“康德勒基本上只用了2000美元就買下了可口可樂公司。這可能是歷史上最精明的一樁買賣?！?四年后，康德勒的經(jīng)商才能使得可口可樂的業(yè)務(wù)迅速向各個(gè)州擴(kuò)展。 像彭伯頓一樣，康德勒生產(chǎn)了許多產(chǎn)品，他現(xiàn)在的任務(wù)就是給可口可樂配制糖漿。他向飲用水里加入了一些自然成分，以及眾所周知的“商品7X這是被嚴(yán)密保護(hù)的成分配方。 可口可樂公司于1892年在亞特蘭大召開了第一屆股東年會(huì)，有四位股東出席。當(dāng)時(shí)的年銷售額為49676.30美元。資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)額為74898.12美元，手頭現(xiàn)金為11.42美元。

11、密西西比州維克斯伯格的一家糖果商人約瑟夫.比登哈恩，一直以來都在尋找一種可在野餐時(shí)飲用的飲料。他從亞特蘭大將糖漿運(yùn)上船，成為生產(chǎn)瓶裝可口可樂的第一個(gè)人。他這個(gè)新的市場營銷理念在1894年拓寬了飲料的銷售市場。 1899年，大規(guī)模的瓶裝生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。田納西州沙塔諾加的約瑟夫.懷特海德和本杰明.托馬斯獲得了在美國大部分地區(qū)銷售瓶裝可口可樂的特許經(jīng)營權(quán)。 這個(gè)合同開啟了可口可樂公司獨(dú)立開創(chuàng)瓶裝生產(chǎn)系統(tǒng)的先河，這一系統(tǒng)一直是公司軟飲料運(yùn)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。如今，用于軟飲料生產(chǎn)的糖漿和濃縮液已賣到了世界各地的瓶裝可樂銷售商手中。他們在他們所在的地區(qū)對這一產(chǎn)品進(jìn)行包裝、營銷和送貨。爾后到了1919年，以歐尼斯特

12、.伍德洛夫?yàn)槭椎耐顿Y者們用2500萬美元買下了這家公司。到了1923年，他的兒子羅伯特.伍德洛夫成為這家公司的總裁。他60多年的領(lǐng)導(dǎo)為這家公司贏來了新的曙光。 巴菲特在伯克希爾公司1998年股東年會(huì)上說，可口可樂公司用高于其每股收益40倍的價(jià)格重新買進(jìn)其股份,是一項(xiàng)善用公司資金之舉。巴菲特說：“從市盈率的角度來看，以那樣的價(jià)錢重新買進(jìn)公司股票聽起來的確駭人聽聞。”他還說，“它是世界上最大的一家企業(yè)。我同意可口可樂公司回購其股份。我更愿意他們以15倍市盈率的價(jià)格進(jìn)行回購，因?yàn)檫@是對資金最有效的利用?！?隨后的多年來，伍德洛夫發(fā)明了六瓶裝且上端開口的清涼飲料、售貨機(jī)和運(yùn)送設(shè)備，他還帶領(lǐng)公司開展了一

13、系列的展覽宣傳和促銷活動(dòng)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，可可口可樂公司最終成為世界一流企業(yè)?？煽诳蓸饭就ㄟ^向外擴(kuò)張，在加拿大、古巴設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，于19世紀(jì)90年代就邁出了它國際化的步伐，后來在1928年又與奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)掛上勾。當(dāng)時(shí)，美國的一架運(yùn)輸機(jī)曾運(yùn)送參加奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)的美國代表隊(duì)和1000箱可口可樂到阿姆斯特丹。在20世紀(jì)20年代，可口可樂公司開始向歐洲進(jìn)軍。甚至在第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司也能夠在國外政府的幫助下，在國外建立了64家瓶裝生產(chǎn)線。 馬克.彭德格拉絲特在1993年8月15日的紐約時(shí)報(bào)上，發(fā)表了一篇題為“為了上帝、國家和可口可樂”的文章：一個(gè)成功的企業(yè)需要一群忠實(shí)的消費(fèi)者。一位士兵在

14、給家里的信中寫道，在兩棲登陸中最重要的問題是在第一或第二次潮汛來臨時(shí)，岸上是否會(huì)有可口可樂售賣機(jī)。這位士兵因此而深受美國人民的喜愛。 可口可樂不僅可以鼓舞士氣，而且也能讓外國人得以初次品嘗這種飲料，這為它今后在國外建立分支機(jī)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。即使在美國軍隊(duì)撤離以后，可口可樂仍然留了下來，建立了它的灘頭陣地，從而成為第一批廣銷海外的美國產(chǎn)品之一。自然而然地，它的品牌價(jià)值也就得以提升了。 “可口可樂”商標(biāo)于1893年在美國專利與商標(biāo)局注冊，隨后又在1945年注冊了“可口”商標(biāo)。廣大消費(fèi)者所熟悉的可口可樂外包裝瓶，是由印第安納州特爾豪特的盧特格拉斯公司于1916年設(shè)計(jì)的。 可口可樂公司的市場營銷經(jīng)常會(huì)有

15、一些奇思妙想，這并不奇怪。1923年，它推出了一種可外帶的六瓶裝容器，真可謂是一個(gè)營銷革命。但是，在1990年，“魔力罐”的促銷由于考慮欠周詳而不得不終止，因?yàn)槟切┨刂频墓拮硬⑽茨軒礅n票。但是，用巴菲特的話說，可口可樂公司一直不遺余力地“覆蓋整個(gè)世界”。在整個(gè)20世紀(jì)，可口可樂一直在全國慶典和全球要事中發(fā)揮著重要作用。自從1905年以來，世界性博覽會(huì)和全國性展覽會(huì)都一直推薦可口可樂。 1998年12月11日，全球第三大蘇打水制造商加德伯里.思維普奇同意以18.5億美元的價(jià)格，將其在美國以外的軟飲料企業(yè)賣給可口可樂公司。但是，這筆買賣只成交了一部分。 這份協(xié)議包括斯奇維普、辣博士、加拿大濃縮果

16、汁以及分布在很多國家的酷士(Crush)牌果汁飲料。 可口可樂公司1999年股東年會(huì)結(jié)束后，伊維斯特和巴菲特都留下了親筆簽名，有人問巴菲特，他是否對可口可樂公司的投資感到滿意，他說：“從現(xiàn)在起，我們將用10年、20年、30年的時(shí)間持有它?！?2001年，可口可樂公司向IBM公司購買了技術(shù)支持，成為數(shù)字媒體檔案中記錄其所有廣告和品牌歷史的公司之一。 巴菲特稱可口可樂是他最喜愛的股票。在購買可口可樂股票5個(gè)月后，他在美國證券交易委員會(huì)發(fā)表聲明，將其所擁有的可口可樂公司普通股比例提升到15%，伯克希爾公司首席財(cái)務(wù)官弗恩.麥肯斯說：“這并不是說現(xiàn)在就有了購買計(jì)劃?！边@表明這一購買計(jì)劃取決于股票價(jià)格和市

17、場條件?！斑@使我們的交易買賣更具靈活性現(xiàn)在尚沒有出售股票計(jì)劃?！?2000年，可口可樂公司在慶祝其電視廣告50周年時(shí)說，它將其所有的電視廣告捐贈(zèng)給了美國國會(huì)圖書館，在國會(huì)圖書館200多年的歷史中，20000則廣告的禮物可謂是最大數(shù)量的公司廣告捐贈(zèng)。廣告中包括有1979年“吝嗇的”喬.格林的廣告片，以及1971年“山峰聚會(huì)”的部分剪輯。第3章 可口可樂的庫存管理現(xiàn)狀及存在的問題3.1 可口可樂庫存管理技術(shù) 可口可樂的庫存管理除了傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）、不確定條件下的EOQ模型、固定訂貨周期法等庫存管理方法外，還引用了IT的應(yīng)用催生了一些新型庫存管理方法，包括物料需求計(jì)劃（MRP）、制造資源

18、計(jì)劃（MRP）、分銷資源計(jì)劃（DRP）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）等，它們能夠可以指明現(xiàn)在、未來某時(shí)材料、零部件、產(chǎn)成品的庫存水平，體現(xiàn)了良好的基于顧客細(xì)分化、產(chǎn)品要求、運(yùn)輸一體化、時(shí)間要求以及競爭表現(xiàn)的存貨管理政策。開始先講下前面提到的MRP、MRP和ERP。原料需求計(jì)劃(MRP) MRP是20世紀(jì)60年代美國專家懷特首先提出來的，它是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)的物資計(jì)劃管理模式。它是依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、庫存狀態(tài)來計(jì)算每種原料的凈需求量，并把需求量分配到每個(gè)時(shí)期。MRP的目標(biāo)是圍繞原料轉(zhuǎn)換組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。制造資源計(jì)劃（MRP） MRP是20世紀(jì)80年代隨著MRP的推廣和進(jìn)一步發(fā)

19、展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它是把企業(yè)聯(lián)合成一個(gè)有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，運(yùn)用科學(xué)方法對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織和控制，使得各個(gè)職能得以協(xié)調(diào)發(fā)展和充分發(fā)揮作用。 如果說MRP只是一個(gè)原料需求計(jì)劃，MRP則是一個(gè)全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)了。MRP系統(tǒng)一般分生產(chǎn)控制、物流管理、財(cái)務(wù)管理三大子系統(tǒng)。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP） ERP是在MRP的基礎(chǔ)上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按客戶需求進(jìn)行經(jīng)營管理的一種管理方法。 ERP比MRP涉及到更多的行業(yè)，象金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、通信業(yè)、零售業(yè)等等。3.2

20、可口可樂的庫存控制 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展庫存管理也在隨著不斷的得進(jìn)步ABC分類庫存逐漸適應(yīng)了高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)需求逐漸的被應(yīng)用到企業(yè)中?？煽诳蓸返腁BC庫存管理主要是由零售商和某些大型消費(fèi)品制造商驅(qū)動(dòng)的，但目前最需要深化庫存管理的絕非僅僅是他們。 存貨風(fēng)險(xiǎn)和成本來自這樣幾個(gè)層面：單個(gè)存貨本身所積壓的資金(貸款利息)成本,存貨數(shù)額越大，損失越大；單個(gè)存貨積壓時(shí)間長了之后所帶來的偷盜、損壞、火險(xiǎn)和降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)； 由于商品種類過多帶來的管理失控，無法達(dá)到對積壓時(shí)間和數(shù)額的有效控制，周轉(zhuǎn)不大的商品積壓，而周轉(zhuǎn)最快的商品卻缺貨；由于企業(yè)組織設(shè)置、市場生產(chǎn)配合問題、人員專業(yè)水平導(dǎo)致的無人負(fù)責(zé)和無法監(jiān)控狀態(tài)，導(dǎo)致

21、前三類存貨問題長期積累。 上述第一個(gè)層面一般可稱之為“存貨風(fēng)險(xiǎn)的深度”，第二個(gè)層面可以稱為“存貨風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)度”,第三個(gè)層面可稱為“存貨風(fēng)險(xiǎn)的寬度”。最后一個(gè)層面是一種外圍推論。 人們普遍認(rèn)為零售商在存貨方面所承受的風(fēng)險(xiǎn)和成本更大。零售商管理的單品至少也在500個(gè)以下影響較大，因此應(yīng)給予“A級”的管理待遇；相對占壓資金少的商品，可給予“B級”或“C級”的待遇這就是ABC法的來源?！癆BC分析法”，來自80：20原理，被應(yīng)用于存貨的重點(diǎn)管理，以減少整體的庫存量及損耗率。 ABC分析法的理念主要強(qiáng)調(diào):“對一切工作，應(yīng)根據(jù)其價(jià)值的不同，使用不同的努力，以合乎經(jīng)濟(jì)性原則”。各個(gè)崗位的人員都可運(yùn)用ABC法，

22、只是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，某些崗位的ABC更為看重而已。簡單ABC庫存分類法的實(shí)施步驟分銷企業(yè)實(shí)施簡單的ABC庫存分類法，可以采上，多的達(dá)20萬個(gè)，在寬度上的風(fēng)險(xiǎn)非常大。如果管理不善，在眾多單品的風(fēng)險(xiǎn)深度上難以控制，則最后因?yàn)橘Y金問題而導(dǎo)致的“崩壞”在所難免。 除了購買信息系統(tǒng)幫助管理外，優(yōu)秀的零售商將“周轉(zhuǎn)速度”轉(zhuǎn)化為很嚴(yán)格的管理指標(biāo)。最重要的：它們還利用自身在渠道上的地位，將大量庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商(當(dāng)然這也使零售商放松了對庫存的警惕)。因此，最終零售商承擔(dān)的存貨風(fēng)險(xiǎn)可以被看作很廣，但不深。 可口可樂，其實(shí)在存貨管理上最危險(xiǎn)的是經(jīng)銷商。由于上下游的逼壓，他們不僅要承受深度的風(fēng)險(xiǎn)一一每個(gè)廠家千方百

23、計(jì)進(jìn)行持續(xù)的壓貨，還要承受更廣的風(fēng)險(xiǎn)某些區(qū)域個(gè)體經(jīng)銷商的單品種類就能達(dá)到幾百，甚至上千種。管理失控已經(jīng)不是威脅，而是現(xiàn)實(shí)?？梢哉f，可口可樂經(jīng)銷商是最需要普及ABC庫存管理法的群體。3.3 可口可樂庫存的問題 可口可樂公司部能很好的處理好客戶的庫存問題以至出現(xiàn)客戶的庫存過多，占用大量的流動(dòng)資金。這樣客戶的流動(dòng)資金減少了很多不能很好的進(jìn)行和競爭對手的商業(yè)戰(zhàn)爭，甚至導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)代物流是讓物流資源全部進(jìn)入市場，通過市場優(yōu)化資源配置，而我國目前不是按市場規(guī)律組織管理物流資源，物流環(huán)節(jié)銜接差，運(yùn)轉(zhuǎn)效率因此大為降低。其實(shí)，鐵路、公路、集裝箱、機(jī)場、港口等都是物流市場的載體，這些資源應(yīng)全部進(jìn)入市場，在市場上能

24、自由買賣，通過市場對物流資源優(yōu)化配置，而現(xiàn)在，行政管理體制把這些基礎(chǔ)資源分割了，橫向的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系常常被縱向切斷。比如現(xiàn)有的鐵路網(wǎng)與公路網(wǎng)接點(diǎn)不同，各自規(guī)劃，甚至完全分離，相互之間轉(zhuǎn)換起來很困難，需要不斷地重新裝卸、運(yùn)輸和組織，由此帶來一系列問題。不能從物流的合理化、經(jīng)濟(jì)化、科學(xué)化角度設(shè)計(jì)物流流程，物流依托的基礎(chǔ)資源未能有效地整合和系統(tǒng)化，而原先的系統(tǒng)化能力早已不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這正是我國付出高昂物流成本的重要原因。對企業(yè)來說，這種基礎(chǔ)資源分割最直接的后果就是他們往往選擇單一途徑以避免銜接中產(chǎn)生新的成本。比如只用公路運(yùn)輸，這也是公路超載超限屢禁不止的重要原因。其實(shí)，從我國能源政策來說，長距離甚

25、至幾千公里的公路運(yùn)輸是很不經(jīng)濟(jì)的，然而由于幾個(gè)系統(tǒng)的銜接困難，彼此不能形成有效網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)不得不選擇單一方式。在某種意義上，屢禁不止的超載超限正是我們物流基礎(chǔ)平臺(tái)沒有系統(tǒng)化、彼此處于分割狀態(tài)付出的昂貴代價(jià)。在現(xiàn)代物流的發(fā)展中，體制障礙表現(xiàn)得越來越突出。另一方面，隨著我國加入世貿(mào)組織，國際化程度越來越高，國內(nèi)企業(yè)要更多地與國際物流有效接軌，比如國際海運(yùn)到我國港口把貨物放下，應(yīng)該是“宜鐵(路)進(jìn)鐵(路)，宜公(路)進(jìn)公(路)”，而我國到港貨物現(xiàn)在基本依靠公路，鐵路集裝箱是獨(dú)立系統(tǒng)，與國際海運(yùn)集裝箱基本分割，而且手續(xù)非常繁瑣。在這種分割的狀態(tài)中，我國物流大規(guī)模、低成本的運(yùn)輸優(yōu)勢不得不流失和消耗。很多人

26、并沒有意識到，解決體制障礙，比建設(shè)一條新鐵路、新公路、開辟一條新航線重要而且迫切得多。 當(dāng)前，應(yīng)盡快從體制上打破分割，為物流企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)化的平臺(tái)。只有從體制上解決這個(gè)問題，現(xiàn)代物流的建設(shè)和發(fā)展才能從目前的低層次、高成本狀態(tài)中獲得突破。第四章 可口可樂的庫存管理現(xiàn)狀及存在的問題 4.1 面對銷售與庫存中所遇到的問題的解決方案問題（1）的原因：業(yè)務(wù)代表沒有按路線拜訪的要求來工作。劃分的線路過長。工作速度太慢，或者是特別事情的干擾等。解決方法：業(yè)務(wù)代表要養(yǎng)成按路線拜訪的習(xí)慣。每天留出一些時(shí)間處理客戶服務(wù)的事宜，或安排回到營業(yè)所后打電話給客戶的時(shí)間。如果有些客戶經(jīng)常出現(xiàn)意外情況，應(yīng)該分析是公司配送

27、的問題還是拜訪的頻率不夠。如果是線路過長或新客戶增加，應(yīng)及時(shí)調(diào)整線路。要節(jié)約在客戶處的時(shí)間?？紤]拜訪時(shí)機(jī)是否合理，并且注意自己談話的內(nèi)容和銷售技巧以提高拜訪效率。問題（2）的原因：客戶有超量存貨。對這類客戶的拜訪頻率需要調(diào)整。競爭對手針對客戶有相應(yīng)的活動(dòng)。業(yè)務(wù)代表的銷售技巧以及客情關(guān)系。解決方法：按照1.5倍原則進(jìn)行訂單和庫存管理。利用POP或其他促銷活動(dòng)幫助客戶消化庫存。了解競爭對手的活動(dòng)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇黉N、推廣活動(dòng)。業(yè)務(wù)代表要評估自身的銷售技巧和客情關(guān)系，同銷售主管討論和練習(xí)相應(yīng)的銷售技巧。問題（3）的原因：業(yè)務(wù)代表每次拜訪是否達(dá)成了目標(biāo)。如：是否了解客戶的需求，是否獲得訂單等等?？蛻艄芾?/p>

28、或客戶記錄不夠。客戶拜訪頻率不足。解決方法：業(yè)務(wù)代表每次拜訪客戶時(shí)要按照可口可樂的拜訪標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。練習(xí)銷售技巧，特別是了解客戶情況和需求，以及取得訂單的方法。分析客戶記錄或檔案是否完整，客戶經(jīng)常的要求是什么，是否得到滿足，以及沒有得到滿足的原因是什么。如果這類客戶需要增加拜訪次數(shù)，就相應(yīng)地高速或增加拜訪。4.2 如何處理可口可樂的庫存周轉(zhuǎn) 在知道“如何進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)前”，我們首先要了解一下“什么是存貨周轉(zhuǎn)？”。可口可樂對存貨周轉(zhuǎn)定義是：按照先進(jìn)先出的原則整理客戶所有的前線存貨和后備存貨。這里“前線存貨”是指客戶陳列在貨架或柜臺(tái)上準(zhǔn)備出售的散裝貨物；“后備存貨”則是指存放在客戶的倉庫中用于補(bǔ)貨的貨物

29、。可口可樂業(yè)務(wù)代表在幫助客戶進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)時(shí)，應(yīng)該把自己當(dāng)作客戶的專業(yè)顧問，主動(dòng)地為客戶提供合面的存貨管理服務(wù)，而不僅僅只是被動(dòng)地“接訂單”。業(yè)務(wù)代表要做好存貨周轉(zhuǎn)，必須做具備以下方面的條件：1、掌握全面的產(chǎn)品知識首先，必須掌握可口可樂公司各種產(chǎn)品的保質(zhì)期知識，包括怎樣讀取產(chǎn)品包裝上的代碼。其次，業(yè)務(wù)代表還應(yīng)該了解產(chǎn)品的存放條件，以保證產(chǎn)品的品質(zhì)。以下是可口可樂產(chǎn)品所應(yīng)存放的基本條件： （1）產(chǎn)品應(yīng)存放在方便、易取、顯眼的位置。（2）產(chǎn)品應(yīng)存放在干燥、涼爽的地方。（3）要避免陽光直射，否則容易引起產(chǎn)品口味變化。特別是在食雜店渠道，業(yè)務(wù)代表要尤其注意，不要把產(chǎn)品放置在陽光照得到的地方，否則產(chǎn)品會(huì)褪

30、色，從而影響品質(zhì)不易賣出。2、了解各種包裝的適用范圍和庫存量是多少通過了解消費(fèi)者和客戶的需求，以及可口可樂產(chǎn)品各種品牌/包裝的知識，向客戶推薦正確的品牌/包裝的產(chǎn)品組合。這是保證客戶銷售符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，進(jìn)行客戶庫存管理的前提條件。 3、掌握存貨周轉(zhuǎn)的原則、方法和技巧首先，業(yè)務(wù)代表要理解可口可樂存貨周轉(zhuǎn)的原則。什么是可口可樂存貨周轉(zhuǎn)的原則呢？即“先進(jìn)先出、及時(shí)補(bǔ)貨”。也就是說，業(yè)務(wù)代表在貨架上補(bǔ)充產(chǎn)品和在售點(diǎn)倉庫補(bǔ)貨時(shí)，要把先進(jìn)入售點(diǎn)庫房的產(chǎn)品放在前面，而新進(jìn)的產(chǎn)品放在后面，以保證做到先期進(jìn)入倉庫的產(chǎn)品先期售賣，從而杜絕產(chǎn)品過期的可能性。其次，就是要掌握存貨周轉(zhuǎn)的方法和技巧。這些方法主要包

31、括：可口可樂的業(yè)務(wù)代表要控制好存貨的周轉(zhuǎn)，則必須做到以下幾項(xiàng)工作： （1）要落實(shí)“先進(jìn)先出、及時(shí)補(bǔ)貨”的原則。與此同時(shí)，在產(chǎn)品出庫后業(yè)務(wù)代表或理貨員還必須定期做好貨架上產(chǎn)品的清潔工作，以確保消費(fèi)者購買到外觀整潔、衛(wèi)生的可口可樂產(chǎn)品，從而提升消費(fèi)者對品牌的好感度和滿意度。 （2）保證消費(fèi)者喝到的是最新鮮的產(chǎn)品?？煽诳蓸饭疽笃?00毫升PET（塑料瓶）包裝的產(chǎn)品必須在3個(gè)月以內(nèi)售賣，1.5升、2升產(chǎn)品要在6個(gè)月以內(nèi)售賣完畢。 （3）控制貨齡，經(jīng)常檢查售點(diǎn)的產(chǎn)品貨齡。業(yè)務(wù)代表要避免售點(diǎn)有過量的存貨，合理執(zhí)行1.5倍安全庫存原則。1.5倍原則是可口可樂系統(tǒng)為了避免客戶缺貨、斷貨，所遵循的一個(gè)安全存

32、貨原則。業(yè)務(wù)代表按照這一原則做定單，可以保證客戶即不斷貨也不積壓，從而達(dá)到既提升客戶的滿意度又保證了無過期產(chǎn)品的目的，最終維護(hù)好可口可樂良好的產(chǎn)品質(zhì)量形象。 （4）及時(shí)更換不良品。作為世界軟飲料第一品牌，可口可樂產(chǎn)品的質(zhì)量無可挑剔。但世界上沒有絕對的事情，可口可樂也不例外，也會(huì)存在不良品。有了不良品并不可怕，關(guān)鍵是任何問題出現(xiàn)時(shí)一定要最佳的時(shí)間內(nèi)做出及時(shí)的處理?？煽诳蓸饭境霈F(xiàn)的不良品一般都是容量或密封問題，如瓶中的可樂罐裝的太少或太滿。因此，可口可樂要求業(yè)務(wù)代表日夜不停地關(guān)注產(chǎn)品，無論是在工作時(shí)間還是在其他時(shí)間，一旦發(fā)現(xiàn)不良品必須立即帶走實(shí)物，并在第二天補(bǔ)換給客戶。參考文獻(xiàn)：1.商業(yè)財(cái)經(jīng)管理

33、學(xué)家2010年3期2.朱偉生 物流成本管理 北京 機(jī)械工業(yè)出版社 2004年3.張運(yùn)昌 倉儲(chǔ)管理與庫存控制北京 中國紡織出版社 2004年4.哈佛模式公司物流管理 北京 中央民族大學(xué)出版社 2002年5.彼得 德魯克卓有成效的管理機(jī)械工業(yè)出版社2005年11月第一版6.美國紐約時(shí)報(bào)2006年7.可口可樂庫存管理文范 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)8.王桓林采購管理與庫存控制北京 經(jīng)濟(jì)管理出版社 2000年9.楊長春 顧永才國際物流學(xué) 北京 中國物質(zhì)出版社 2004年10.宋華 胡左浩現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理北京 經(jīng)濟(jì)管理出版社 2000年11.王之泰現(xiàn)代物流學(xué)北京；中國物質(zhì)出版社 2001年12.物流技術(shù)與應(yīng)用13 .

34、中國物資流通14.中國物流與采購15.新物流16.中國經(jīng)營報(bào)物流17.物流周刊18.現(xiàn)代物流報(bào)19.物流技術(shù)20.庫存管理致謝 三年的大學(xué)生活在這個(gè)季節(jié)即將劃上一個(gè)句號，而于我的人生卻只是一個(gè)逗號，我將面對又一次征程的開始。三年的求學(xué)生涯在師長、親友的大力支持下，走得辛苦卻也收獲滿囊，在論文即將付梓之際，思緒萬千，心情久久不能平靜。 偉人、名人為我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和贊美獻(xiàn)給一位平凡的人，我的導(dǎo)師。我不是您最出色的學(xué)生，而您卻是我最尊敬的老師。您治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，學(xué)識淵博，思想深邃，視野雄闊，為我營造了一種良好的精神氛圍。授人以魚不如授人以漁，置身其間，耳濡目染，潛移默化，使我不僅接受了全新的思想觀念，樹立了宏偉的學(xué)術(shù)目標(biāo)，領(lǐng)會(huì)了基本的思考方式，從論文題目的選定到論文寫作的指導(dǎo),經(jīng)由您悉心的點(diǎn)撥,再經(jīng)思考后的領(lǐng)悟,常常讓我有“山重水復(fù)疑無路,柳暗花明又一村”。 感謝我的爸爸媽媽，焉得諼草，言樹之背，養(yǎng)育之恩，無以回報(bào)，你們永遠(yuǎn)健康快樂是我最大的心愿。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯謝意！同時(shí)也感謝學(xué)院為我提供良好的做畢業(yè)設(shè)計(jì)的環(huán)境。 最后再一次感謝所有在畢業(yè)設(shè)計(jì)中曾經(jīng)幫助過我的良師益友和同學(xué)，以及在設(shè)計(jì)中被我引用或參考的論著的作者。