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1、黃岡供電公司績效管理工作調(diào)研分析報告內(nèi)容摘要：電力企業(yè)績效管理的實施，對優(yōu)化管理模式，提升經(jīng)營績效具有巨大的推動作用。我們應積極應對績效管理帶來的管理變革，順應改革潮流，克服困難阻力，提升企業(yè)管理水平，服務公司發(fā)展大局。關(guān)鍵詞：績效管理 核心業(yè)務流程 指標體系 崗位說明書 崗位績效工資 考核流程 公司績效管理工作概況公司績效管理工作從09年正式啟動，經(jīng)過了績效管理基礎建設、績效管理體系建設兩個階段，完成了全員宣貫、調(diào)研分析、組織機構(gòu)優(yōu)化、核心業(yè)務流程梳理、崗位說明書編制、考核指標提煉、考核體系建立、模擬運行和配套改革九個步驟。于全省第五家通過省公司驗收后，在主業(yè)單位正式全面實施，下屬的9個縣公

2、司、10家直屬單位從2011年10月份起已全部開始執(zhí)行崗位績效工資制，發(fā)放了崗位薪點工資，同時于10月26日全部正式完成了三季度績效考核工作，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)了三季度績效工資。8家綜合單位11月份已啟動試運行工作，力爭年底前達到正式運行水平，在2012年實現(xiàn)全員績效管理?？冃Ч芾韺⑦M入持續(xù)改進、深化提高階段。如何積極應對績效管理這一新型管理機制帶來的管理變革，應對考核、利益分配等過程中的難題和矛盾，做到貫徹公司經(jīng)營目標，嚴格履行工作職責，公平公正參與績效考核，真正發(fā)揮激勵效果，是每位管理者都要面臨的問題。下面就本次績效管理調(diào)研情況，結(jié)合公司績效管理推行過程、現(xiàn)狀分析和完善措施報告如下：一、前階

3、段績效管理主要工作總結(jié)（一）提升全員認知程度，按需組織績效管理培訓。經(jīng)過理念導入和信息系統(tǒng)操作兩輪次的集中培訓后，針對一些單位在實際操作中出現(xiàn)的問題，公司積極組織各單位專兼職績效管理員隊伍，開展了30余次的針對性培訓和答疑解惑工作，內(nèi)容涵蓋考核指標、工資制度、實際操作各個方面，被培訓人員包括基層領(lǐng)導、基層管理人員和班組長及員工各個層次，有效地推動了績效管理的順利實施。（二）優(yōu)化組織人員效率，梳理核心業(yè)務流程。機構(gòu)編制調(diào)整后，組織及崗位都進行了精簡合并，為保障在定員少及人員負增長的形勢下充分發(fā)揮現(xiàn)有組織人員效率，避免職責重復或缺失，改善工作任務執(zhí)行的隨意性。組織各專業(yè)部門和機構(gòu)，對公司生產(chǎn)管理、

4、變電管理、用電服務、用電稽查檢查等九大專業(yè)核心業(yè)務進行了梳理，形成了63項生產(chǎn)經(jīng)營核心業(yè)務標準流程，并在實際生產(chǎn)經(jīng)營工作中廣泛應用，為提高組織及人員效率作了良好鋪墊。（三）以崗位職責為基礎，編寫全員崗位說明書。在機構(gòu)編制規(guī)范和人員調(diào)整的基礎上，按各單位調(diào)整后的機構(gòu)崗位設置，編寫了544份（班組同類崗位只編一份）崗位說明書。各崗位基本信息、工作職責、業(yè)績考核方向、任職條件和技能要求等全部都在崗位說明書中作了全面描述。崗位說明書的編寫為崗位招聘錄用、員工目標管理、崗位業(yè)績考核和崗位薪酬管理提供了基本依據(jù)。（四）以公司業(yè)績?yōu)楹诵?，建立全員績效考核體系。公司在現(xiàn)有的單位負責人業(yè)績考核指標和黃岡供電公司

5、季度考核指標體系的基礎上分解，結(jié)合全體員工個人崗位職責提煉形成了績效考核指標體系，參與考核人數(shù)3504人，形成指標27000余條，班組工作規(guī)范195份。提煉的指標分別在2010年12月、2011年3月和7月進行了全面的審核修訂，結(jié)合每次模擬考核的情況逐步完善，初步建立了黃岡供電公司指標庫，形成了比較完善的績效考核體系。在今年三季度考核中，各單位的考核指標基本上滿足正式考核的要求。（五）從整體到局部，從上至下開展全員績效考核。2010年11月至2011年7月，依托績效管理信息系統(tǒng)開展了四次模擬考核。邊考核，邊對考核流程和方法進行完善，嘗試了直接上級考核、多位上級共同考核、部門內(nèi)部員工互相評價等多

6、種考核方式。到三季度正式考核時，采用了各單位由機關(guān)所有部室共同考核、各部門負責人由績效委員會進行考核、部門員工由部門負責人考核的模式，單位和部門的考核結(jié)果作為本單位和本部門負責人的考核結(jié)果，也作為內(nèi)部各方面工作考核的依據(jù)。績效辦公室對機關(guān)及各單位三季度考核結(jié)果進行了審核，得分相同太多或差異太小都予以退回重新考核，形成了業(yè)績從上至下分解，壓力層層傳遞，總體上比較公平的考核機制。（六）以考核結(jié)果為依據(jù)，兌現(xiàn)季度績效工資。根據(jù)績效工資分配辦法及職工收入水平，反復測算確定了三季度績效工資兌現(xiàn)方案。績效辦公室根據(jù)各二級單位考核結(jié)果和績效工資分配辦法規(guī)定，按工資總額5.25%的比例核定了各單位三季度績效工

7、資兌現(xiàn)額度，有獎有罰，各二級單位同樣也根據(jù)本單位內(nèi)部考核結(jié)果，據(jù)實兌現(xiàn)了三季度績效工資，績效工資的正式兌現(xiàn)打破了一些員工對績效管理工作是走形式的看法，真正使員工認識到了干多干少不一樣、業(yè)績好壞不一樣的效果。二、當前績效管理實施過程中存在的主要困難和問題當前公司績效管理實施還處于初級階段，廣大員工并沒有完全理解和接受，各項體系非常龐大，也尚未完善，傳統(tǒng)觀念短期難以突破，利益分配難以一碗水端平，因此在實施過程中不可避免地存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：（一）廣大員工接受難。績效管理是一種新型的管理模式，在電力企業(yè)推行的時間也不長，沒有成熟的經(jīng)驗和模式，先行單位沒有對其應用效果做過系統(tǒng)的分析評估。在成本

8、和收益未知的情況下推行績效管理，各級管理者和員工多認為就是徒增工作量，造成普遍抵觸，最常聽見的一句話就是“上面領(lǐng)導總想法整我們”，績效管理的戰(zhàn)略意圖難以貫徹。（二）各級管理者打分難。電力企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，呈現(xiàn)了員工流動小、人情味濃厚的特點，由于長期在一起工作，上下級之間往往是熟人、朋友甚至是親戚關(guān)系，考核打分時就易受這些因素影響。大多數(shù)管理者礙于人情面子打分普遍一樣或差距非常小。少數(shù)管理者如機關(guān)一些部門反映對二級單位考核時打分嚴格反而成為眾矢之的。從四次模擬考核及三季度正式考核打分看，一是人資部門向各部門要結(jié)果難，超出預計周期；二是打分差距都非常小，很大部門內(nèi)部人員分數(shù)差距從0.01分到0.

9、1分不等?？冃Э己说募钭饔貌⒉幻黠@。（三）考核體系建立難?？己酥笜藖碓从诠緲I(yè)績指標分解和個人職責提煉。形成一種現(xiàn)象就是公司業(yè)績指標越往下分解意圖越難以體現(xiàn)，最終就形成了團隊和員工個個都認為自己工作完成得好，考核結(jié)果都想優(yōu)秀，而公司整體績效不佳的現(xiàn)象。最典型的就是三季度各單位、各部門都認為工作完成得好的情況下公司同業(yè)對標反而在省公司排名較后；另一種現(xiàn)象是員工都認為個人職責越多，指標就越多，指標越多出錯的概率越大，工作越多反而得分越低，最后就陷入了工作、責任互相推諉的泥沼。績效考核的體系沒有體現(xiàn)真正的工作績效。（四）利益重新分配難。崗位績效工資制度是對企業(yè)舊分配制度的重新調(diào)整，更加注重業(yè)績和貢

10、獻，向生產(chǎn)一線傾斜。從10月份各單位薪點工資發(fā)放和三季度績效工資兌現(xiàn)數(shù)據(jù)來看，基層一線人員由于崗級高、薪點高，再加上津補貼較多，收入增長較多，管理及輔助崗位人員收入均有所降低。三季度績效工資兌現(xiàn)后反映最多的就是機關(guān)低崗級的員工，與生產(chǎn)一線崗位（一般為12、13崗員工）收入相比拉大了差距。在今年省公司工資計劃調(diào)增較少的情況下必定難以實現(xiàn)人人有增長。崗位績效工資在實現(xiàn)崗位靠競爭、收入憑貢獻、收入能增能長的機制過程中存在一定的阻力。三、下階段績效管理工作思路2012年，黃岡公司將進入全員績效管理實施階段，主要工作措施和思路將圍繞“完善、提升”來開展，在前階段工作的基礎上，鞏固基礎工作，完善各項體系，

11、提高績效管理工作的質(zhì)量和成效。（一）加強宣傳，廣泛深入的開展績效管理工作通過全電會、責任狀簽訂、宣傳欄等形式，廣泛宣貫績效管理的計劃、實施、考核和改進的閉環(huán)管理思想，突破對績效管理就是考核獎懲的片面理解，突出績效改進的最終目的，營造起尊重規(guī)則、團隊協(xié)作和剛性執(zhí)行的績效管理文化氛圍。以省公司內(nèi)訓師隊伍為依托，形成以公司各單位績效專責為骨干的培訓隊伍，不定期開展理念、技能培訓，提高全員績效管理工作的認知度和應用水平。（二）集思廣益，進一步完善績效管理體系及流程完善績效管理配套制度，結(jié)合公司實際運行情況，對績效考核辦法、員工評級管理辦法等進行完善；修訂崗位說明書，組織專項清理，進一步明確崗位設置、崗

12、位定位，突出崗位職責，強化任職資格和能力要求，實行各直接上級負責制，逐步體現(xiàn)崗位說明書在崗位招聘錄用、員工目標管理、崗位業(yè)績考核和崗位薪酬管理方面的指導作用；全面優(yōu)化指標庫，組織各專業(yè)部門專業(yè)人員對指標庫進行修編審核，規(guī)范指標定義，量化考核標準，對目前分散的縣公司指標進行整合，統(tǒng)一規(guī)范縣公司崗位指標，形成公平客觀的考核體系。深化績效考核結(jié)果應用力度，嚴格貫徹崗位績效工資體系和思想，鼓勵機關(guān)管理人員拿職稱，基層一線員工開展技能鑒定，突出按貢獻分配、向一線傾斜的導向，體現(xiàn)薪酬激勵的效果。（三）精心準備，開展全員年度績效考核和評級工作2012年1月，是公司正式實施全員年度考核的第一年，意義重大，影響

13、深遠。根據(jù)簽訂的2011年企業(yè)負責人責任書及員工績效協(xié)議書，開展2011年年度考核工作，對所有員工2011年工作業(yè)績進行客觀公正的考核。依據(jù)績效考核辦法和我公司制定的員工評級管理辦法，開展年度評級工作，評出的A類員工在年度工作會上予以通報，突出優(yōu)秀員工的榜樣作用；將評級結(jié)果與年度評先表優(yōu)結(jié)合起來，加大績效考核的激勵力度，營造合理競爭、積極向上的工作氛圍。（四）注重效果，以改善績效為目的組織績效面談工作。通過考核者與被考核的面談，找出提升績效的有效方法實現(xiàn)提升企業(yè)及所有員工績效的最終目的?？冃嬲劰ぷ鞯慕?jīng)驗、方法和技巧有待進一步探索，根據(jù)先行單位積累的經(jīng)驗，廣泛調(diào)研，逐步探索出合適的模式和方法。

14、通過績效面談工作的廣泛開展，提升全體員工工作績效。（五）加強分析，認真處理績效管理各類重難點問題在認真總結(jié)2011年度績效管理工作的基礎上，征求各方意見，開展不同范圍、各級管理人員、不同崗位員工的調(diào)研分析及討論工作，掌握員工認知水平，了解員工訴求。完善暢通申訴處理機制，妥善解答處理員工訴求，化解各類矛盾，減少績效管理實施中的障礙和阻力，確保績效管理工作平穩(wěn)實施。（六）積極探索，開展績效管理深化應用研究推行績效管理是企業(yè)管理水平提升的重要手段，績效管理正式實行后，及時結(jié)合企業(yè)自身特點分析其應用效果，分析公司經(jīng)營目標、員工績效改善和執(zhí)行力建設等的實際應用成果，尋找實際與構(gòu)想之間的差距，及時作出修正。挖掘績效管理的應用潛能，將績效考核作為評先、表彰的依據(jù)，加大激勵的作用；將績效管理與企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設、員工的晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等緊密結(jié)合，促進企業(yè)與員工雙贏目標的實現(xiàn)。二一一年十二月五日