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1、吉林大學第一醫(yī)院財務管理現(xiàn)狀分析財務管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，是醫(yī)院經(jīng)濟工作的核心，是對醫(yī)院資金的籌集、分配、使用、清償?shù)葮I(yè)務進行決策、計劃、組織、執(zhí)行和控制等工作的總稱。它滲透到醫(yī)院管理的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中，直接關系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，醫(yī)院作為一類特殊的服務行業(yè)，具有雙重屬性：社會性和企業(yè)型，既承擔著全社會的救死扶傷的任務，又要考慮自身的生存和發(fā)展，提高競爭力，實線其經(jīng)濟效益，隨著醫(yī)療市場改革的不斷深入、醫(yī)療市場競爭的加劇，國家對醫(yī)療市場管理日趨完善，我院要在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，就必須加強財務管理。一、我院財務管理工作現(xiàn)狀分析（一）對財務管理重要性的認識不深刻 一直以來，

2、醫(yī)院都存在著重醫(yī)療輕管理的現(xiàn)象，特別是財務管理工作對醫(yī)院經(jīng)營活動的重要影響常常被忽視。我院中多數(shù)院長都是業(yè)務專家出身，缺乏財務管理經(jīng)驗，沒有深刻認識到財務管理對醫(yī)院管理的重要性。我院高層管理人員不重視財務人員，視財務人員為后勤工作者，對財務管理的認識不到位，管理粗放，大量的人員和工作重心都集中到會計核算工作上，嚴重削弱了財務管理工作在醫(yī)院管理中的核心地位，認為財務管理只是簡單的收支，注重會計核算而輕視財務管理工作的現(xiàn)象嚴重。（二）預算管理體制不健全 醫(yī)院預算管理是醫(yī)院結合醫(yī)院管理水平現(xiàn)狀，資金使用狀況等，根據(jù)其階段性管理目標，編制業(yè)務收支計劃、投資計劃等預算，并設定相關的考核指標，依此對醫(yī)院進

3、行管理的一種活動。作為財務管理的重要組成部分，預算的編制可以對醫(yī)院的經(jīng)濟活動產(chǎn)生重要的控制和約束功能。但實際工作中，我院預算編制卻存在主觀、粗糙等缺陷，領導預算管理意識淡薄，使得預算的執(zhí)行缺乏剛性，沒有按照預算項目控制經(jīng)費。我院沒有配套的機構監(jiān)督和保證預算的強制約束力，沒有成立專門編制及控制預算的部門，也沒有專門人員對費用支出時是否符合預算進行把關。主要表現(xiàn)為：第一，對預算管理重要性認識不足，不具有絕對控制性，將預算管理簡單地等同于對歷史數(shù)據(jù)的推算，使得嚴肅的預算管理程序流于形式，只表現(xiàn)為簡單的計劃與控制，缺乏必要的事前論證和事后評價過程，缺乏對經(jīng)濟行為的導向作用。第二，很多醫(yī)療科室認為預算管

4、理僅僅是財務部門的事情，對于如何確定預算模式，如何確定預算金額，考核指標等等都應該由財務部門完成，不注重各部門之間的協(xié)調(diào)，以至于編制出來的預算往往缺乏科學性、可操作性和有效的控制監(jiān)督，從而造成單一的財務管理，不能與實際情況更好的融合在一起。 正是由于醫(yī)院財務預算的編制方法和過程不科學，財務預算編制方法主要以增量預算為主，大部分在上年的基礎上調(diào)整形成。特別是支出預算中對新技術、新項目的估計不足，預留余地小，預算內(nèi)容調(diào)整少，甚至不調(diào)整，使財務預算與實際收支差距大。（三）內(nèi)部控制不完善 我院有些部門認為內(nèi)部控制是財務部門和審計部門的事情，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟價值，并且內(nèi)部控制的工作程序比較繁瑣，因而我院管

5、理層和員工對內(nèi)部控制熱情不高，造成內(nèi)部控制形同虛設，主要表現(xiàn)在：一是認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督，把內(nèi)部控制看作一堆手冊、文件和制度，出了問題往往互相推諉、指責，最終不了了之；二是運行成本增加，制約了內(nèi)控制度的發(fā)展。第二，外部監(jiān)督不完備。外部監(jiān)督是指財政、稅務、審計、銀監(jiān)、證監(jiān)、保監(jiān)等部門的監(jiān)管。我院也沒有第三方監(jiān)督機構參與對我們的賬目進行審核，沒有合作的會計師事務所為其把脈。新醫(yī)院財務制度要求公立醫(yī)院每年接受會計師事務所的審計，這是對外部監(jiān)督措施的完善。（四）績效評價與績效管理運用不靈活。目前，我院績效評價的主要方式是建立績效評價指標體系，通過設置不同層次的指標權重，對參與績效評價的樣本量進行排

6、序或打分。我院績效評價和績效管理中還存在如下問題。 第一，績效評價的整體性不強。績效評價更多的反映了科室或個人的目標取向，如綜合目標責任制和年終考核等，缺少全面反映醫(yī)院組織目標的考核方法。主要是通過建立測評體系來進行獎金分配、科室和人員考核，績效評價的主要控制手段是調(diào)節(jié)科室獎金份額或年終獎額度，沒有對科室整體運行水平作出應有的評價。盡管目前績效評價體系和方法比以前更科學，但著力點往往過分突出績效考核，偏離了績效管理的真正含義。全面的績效管理是由績效計劃、績效實施與改進、績效考核(評價)和績效反饋四個環(huán)節(jié)所組成，形成一個高效的組織管理和實施循環(huán)。只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效實施和運行，形成持續(xù)、整體

7、的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理的作用。 第二，指標權重確定存在主觀性。目前確定績效指標權重的方法主要是主觀賦權法，很少考慮客觀賦權法(如因子評價法和相關系數(shù)法等)。尤其是當主觀賦權法流于形式，機械地套用績效評價時，評價過程只是填表游戲，不能真正激勵我院工作人員積極性。 二、完善我院財務管理的建議（一）重視財務管理的作用 把財務管理工作放在醫(yī)院管理工作的首位，加強院領導的財務管理認識，舉辦院領導的財務管理知識培訓，使他們深刻認識醫(yī)院財務管理的重要性。同時，樹立現(xiàn)代財務理財觀，改變重會計核算，輕財務管理的狀況，完善財務管理方法體系，包括財務預測、計劃控制、核算分析和績效考評等，樹立以財務管理為核心

8、的觀念。（二）完善醫(yī)院預算管理體制 醫(yī)院應在科學預測各種因素對醫(yī)院收支影響的前提下，合理編制年度預算，堅持量入為出、收支平衡的原則，全面反映醫(yī)院財務狀況，統(tǒng)籌安排各項資金，保證全年工作計劃順利完成。成立預算管理領導小組，由院長、總會計師、財務科長以及其它各職能科室主任作為主要負責人。院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。在預算編制過程中，對單位財務活動進行計劃分析，并結合資產(chǎn)的使用情況，對上年預算執(zhí)行情況進行全面分析研究，必須充分考慮醫(yī)院的實際情況、資金狀況，對重點建設、發(fā)展的項目，在資金安排上要給予優(yōu)先，對不合理的支出結構要進行調(diào)整，以實現(xiàn)醫(yī)療資源的科學配置，提高

9、資金使用效益。在預算的執(zhí)行過程中，要嚴格按照預算控制各項收支，不得擅自調(diào)整預算。加強現(xiàn)金流量管理，首先要編制正確的現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)金流量表以收付實現(xiàn)制為基礎，反映醫(yī)院支付能力、經(jīng)營能力、投融資能力等。現(xiàn)金流量表將現(xiàn)金流量的變化從經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動三方面做出解釋，也反映出當期我院經(jīng)營活動的熱點。讓我院的資金狀況現(xiàn)出原形。在此基礎上，與其他報表相結合，理清和資產(chǎn)負債表、收入支出總表的勾稽關系，分析現(xiàn)金流量指標的變化，從而得出對我院現(xiàn)金流量狀況的改進意見。（三）強化內(nèi)部控制、接受外部監(jiān)督以防御風險完善醫(yī)院內(nèi)部控制制度、充分利用內(nèi)部控制保障醫(yī)院經(jīng)濟運行、防范各類經(jīng)營風險具有重要意義。建立內(nèi)部會

10、計管理體系，明確界定會計人員的職責、權限，確定會計部門與其他職能部門的關系，財務核算的組織形式等。根據(jù)崗位分工、崗位職責、利用分工產(chǎn)生的相關關系、相互制約，使其制度化、系統(tǒng)化，從而形成一個嚴密的內(nèi)部控制機制。加強內(nèi)部控制可從如下幾方面入手：提高院領導對內(nèi)部控制制度建設的思想認識，確保內(nèi)部控制制度得以實施；建立財務預警系統(tǒng)，特別是現(xiàn)金流預警系統(tǒng)，當醫(yī)院現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)時，提前采取有效防范措施；建立健全內(nèi)部審計，增強內(nèi)部審計的獨立性和權威性；加強對內(nèi)部控制的評審和評價，定期對內(nèi)部控制設計和實施的有效性進行評估，提出改進意見和建議等。同時，加強醫(yī)院的外部監(jiān)督，主管部門可以委派會計入駐醫(yī)院，或聘請第

11、三方獨立審計機構對醫(yī)院財務實施定期或?qū)ｍ棇徲?。從外而?nèi)、內(nèi)外兼修地監(jiān)控醫(yī)院經(jīng)營風險和財務風險等，保證醫(yī)院的健康運行。（四）構建科學的績效評價機制 醫(yī)院的績效評價與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標是密不可分的?？冃гu價是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的手段，醫(yī)院實行績效評價的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標。因此，要把戰(zhàn)略目標細分到各個維度與每一層級進行績效管理與評價，以保證實現(xiàn)績效的同時，向整體戰(zhàn)略目標一步步推進。而戰(zhàn)略目標不清晰往往成為醫(yī)院進行有效績效評價的障礙之一。醫(yī)院要根據(jù)整體戰(zhàn)略目標和管理需要，建立全院、科室、個人不同層次的績效評價機制，在指標的設置上注意社會效益與經(jīng)濟效益相結合、財務績效與非財務績效相結合、長期目標與短期目標相結合、內(nèi)部管理指標與外部環(huán)境指標相結合、效益效率指標與質(zhì)量指標相結合?？冃гu價是績效管理的一個環(huán)節(jié)，目的是找出醫(yī)院經(jīng)營管理中存在的不足之處，但各科室、部門能否采納評價結果、改進服務，是績效管理最終的意義所在。