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1、摘 要LD集團(tuán)層面計劃運營管理研究 姓名：富裕, 學(xué)校：北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部 聯(lián)系方式：13552521607 摘 要十八大報告中把優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性升級作為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要內(nèi)容，給地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇期。在經(jīng)歷了多年的缺乏有效管理的產(chǎn)業(yè)成長之后，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)將迎來新的時期。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)將快速擴(kuò)張，同時管理更多的項目，多項目、跨地區(qū)開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。由此帶來企業(yè)管理層級增多、管理半徑變長；豎向管理層級之間、橫向業(yè)務(wù)部門之間、橫向與縱向管理線之間交叉的溝通、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)控更加復(fù)雜。如果不能有效解決，會造成企業(yè)運營管理效率低下，無法體現(xiàn)出規(guī)模化的優(yōu)勢。計劃運營管理體

2、系作為企業(yè)重要管理向?qū)潜疚难芯康闹攸c。通過建立有效的計劃運營管理體系來保障公司有序、高效的快速發(fā)展，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。為了確保LD集團(tuán)健康、高效的快速發(fā)展，本文以LD集團(tuán)計劃運營管理體系為例，研究LD集團(tuán)計劃運營管理體系的建立過程。結(jié)合LD集團(tuán)的項目特點、戰(zhàn)略方向、管理目標(biāo)等因素，研究萬科、萬達(dá)等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，確定計劃運營管理體系的理論基礎(chǔ)。LD集團(tuán)計劃運營管理體系包括計劃管理工具的設(shè)計、項目計劃編制、項目計劃過程監(jiān)控、項目計劃考核。LD集團(tuán)在建立計劃運營管理體系后，在計劃編制階段合理分配集團(tuán)資源，編制科學(xué)合理的計劃；在計劃執(zhí)行階段，有效監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，并將偏離計劃的工作拉回到正常軌跡

3、上來；在項目完成階段，對整個產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程實行行之有效的考核激勵。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)除內(nèi)部管理提升需求外，還要面臨國家對行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、土地政策調(diào)整不可控風(fēng)險因素等問題。因此LD集團(tuán)引入對項目開發(fā)進(jìn)行全過程、全維度管理的工具項目管理駕駛艙作為計劃運營管理體系落地的工具，以此來規(guī)避風(fēng)險因素和提升企業(yè)核心競爭力。LD集團(tuán)通過計劃運營管理體系的應(yīng)用提升了計劃節(jié)點完成率、規(guī)避了開發(fā)風(fēng)險，為企業(yè)的快速、可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，對同等規(guī)模的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)有著一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，集團(tuán)管控，計劃運營，體系，建設(shè)AbstractAbstractEighteen big report to opti

4、mize the industrial structure, promote industrial structure strategic upgrade as the important content of promoting the adjustment of economic structure, together with some of the industrys development plan is disclosed, brings to the Industrial real estate development opportunity. After years of wi

5、ld groLDh, real estate industry will usher in a golden age. The rapid expansion of industrial real estate companies, while managing more projects, multi-project, regional development is the inevitable trend of enterprise development.The company has rapid scale expansion, with more projects to operat

6、e. This brings more management level between headquarters, regional, and projects; longer management radius; more complex communication, coordination, management, monitoring between vertical management level, horizontal business sectors, vertical and horizontal business cross sectors. If theres no e

7、ffectively solution, it will lead to low operations management efficiency and unable to reflect the scale advantages.As an important management tool for enterprises, the planning and management system is the focus of this paper. Through the establishment of an effective plan management system to ens

8、ure the orderly and efficient development of the company, the companys business objectives.In order to ensure the healthy and efficient development of LD group, this paper takes the LD group planning management system as an example to study the process of establishing the LD group planning operation

9、 management system. Combined with the project characteristics, strategic direction, management objectives and other factors of LD group, the research on the benchmarking enterprises, such as Vanke, Wanda, determine the theoretical basis of the planned operation management system. LD group plans to r

10、un the management system, including the design of the planning management tool, project planning, project planning process monitoring, project planning assessment. LD group in the establishment of the plan management system, in the planning phase of the allocation of resources, the establishment of

11、scientific and reasonable plan; in the implementation of the plan, the implementation of effective monitoring and control plan, and will deviate from the plan to return to the normal track. Industrial real estate in addition to improve the needs of internal management, but also facing the countrys i

12、ndustrial policy, financial policy, land policy adjustment is not controllable risk factors and other issues. So LD group introduced the whole process of project development, the full dimension management of the project management system as a tool for the management of the project management system,

13、 in order to avoid the risk factors and enhance the core competitiveness of enterprises. LD group through the application of the plan management system to improve the rate of the planned nodes, to avoid the development of risk, for the rapid and sustainable development of enterprises to lay a good f

14、oundation for the same size of the industry has a certain reference value.Key Words: Industrial real estate,Group control, plan management, system, constru目 錄目 錄摘 要IAbstractIII第一章 緒 論11.1 研究背景與意義11.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀31.3 研究內(nèi)容與方案51.4 研究目標(biāo)與成果6第二章 計劃運營管理的基礎(chǔ)理論研究72.1計劃運營管理理論72.1.1計劃運營管理的概念72.1.2計劃運營管理的內(nèi)容72.2計劃運營管

15、理的意義82.3計劃運營管理的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀92.3.1計劃運營管理現(xiàn)狀92.3.2計劃運營管理發(fā)展趨勢102.3.3 計劃運營管理中所存在的問題102.4 本章小結(jié)11第三章 LD集團(tuán)計劃運營管理存在問題分析123.1 LD集團(tuán)公司簡介、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目特點123.1.1 LD集團(tuán)簡介123.1.2 LD集團(tuán)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目特點133.2 LD集團(tuán)計劃運營管理體系現(xiàn)狀143.2.1 LD集團(tuán)計劃運營管理體系建立的目的143.2.2 LD集團(tuán)計劃運營管控模式153.2.3 LD集團(tuán)計劃運營實施情況153.2.4 LD集團(tuán)計劃運營管理執(zhí)行時存在問題173.3 本章小結(jié)21第四章 LD集團(tuán)計劃運營管理體系設(shè)

16、計方案224.1標(biāo)桿企業(yè)計劃運營管理體系研究224.1.1萬達(dá)地產(chǎn)計劃運營管理模式224.1.2萬科地產(chǎn)計劃運營管理模式254.1.3標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗借鑒264.2LD集團(tuán)計劃運營管理體系搭建思路與原則274.2.1LD集團(tuán)計劃運營管理體系搭建思路274.2.2 LD集團(tuán)計劃運營管理體系搭建原則294.3LD集團(tuán)計劃運營管理體系設(shè)計294.3.1項目開發(fā)工作分解294.3.2項目開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)周期314.3.3計劃運營會議體系設(shè)計324.3.4計劃運營管理制度344.4 本章小結(jié)35第五章 LD集團(tuán)計劃運營管理體系的實施375.1計劃編制的管控375.1.1項目內(nèi)控版計劃的編制及審批375.1.2項目執(zhí)

17、行版計劃的編制及審批415.2計劃執(zhí)行過程的管控465.2.1計劃執(zhí)行過程跟蹤465.2.2計劃執(zhí)行過程的運營預(yù)警及糾偏495.2.3計劃的變更及審批515.3計劃的考核與激勵525.4LD集團(tuán)計劃運營管理體系的實施效果評價545.5LD集團(tuán)計劃運營管理體系的發(fā)展展望555.6 本章小結(jié)56總結(jié)57參考文獻(xiàn)59致謝63第一章 緒 論第一章 緒 論1.1 研究背景與意義從2008年開始，由美國的次級貸款危機(jī)而演變成的全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在逐步對過去的世界經(jīng)濟(jì)增長模式進(jìn)行改變。在這以前，以傳統(tǒng)的西方國家的消費進(jìn)行帶動，而廣大的發(fā)展中國家進(jìn)行初級產(chǎn)品加工以滿足傳統(tǒng)的西方國家的消費市場是全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展增

18、長的主要方式。在可預(yù)見的未來很長一段時間內(nèi)，增加貨幣儲備，減少消費市場上流通的貨幣將成為傳統(tǒng)發(fā)達(dá)國家在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長形態(tài)上的重要模式。而對于中國的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀來說，面對國際化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變模式的新形勢下，怎樣從對外需求供應(yīng)的一來中蛻變到統(tǒng)籌全局的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境狀態(tài)，推動國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，成為了關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的重要戰(zhàn)略任務(wù)。全國各地以“保增長，擴(kuò)內(nèi)需，調(diào)結(jié)構(gòu)”為主導(dǎo)進(jìn)行本地的產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)。統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理，對建設(shè)新型產(chǎn)業(yè)集群，從而構(gòu)建各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點輪廓，成為了全國各地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整產(chǎn)業(yè)增長方式的新思路。十八大報告中把優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性升級作為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要內(nèi)容，并且

19、在隨后的一系列規(guī)劃的公布，無疑為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了新的機(jī)會。在經(jīng)歷了缺乏管制的經(jīng)濟(jì)增長之后，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)迎來了新的春天。開啟這一黃金年代序幕的，是中國經(jīng)濟(jì)難以為繼的傳統(tǒng)增長模式，和中央隊推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的決心。在產(chǎn)能過剩、發(fā)展不均衡、過于依賴投資等傳統(tǒng)粗放式經(jīng)濟(jì)增長模式逐漸被摒棄之后，內(nèi)生增長、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、市場自主調(diào)節(jié)越來越獲得政經(jīng)界的一致認(rèn)同3。再這樣的背景下，對人口依賴的過度增長而成就的傳統(tǒng)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型，能夠把承載實體經(jīng)濟(jì)、推動創(chuàng)新發(fā)展、促進(jìn)稅收就業(yè)以及完善新型城鎮(zhèn)建設(shè)完美結(jié)合在一起的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，正是轉(zhuǎn)型的重要方向之一4。在以往法律法規(guī)不完善的環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)呈現(xiàn)出良莠不齊的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，往

20、往讓行業(yè)參與者無所適從。不過在即將進(jìn)入新的發(fā)展紀(jì)元之際，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也準(zhǔn)備好了迎來更加規(guī)范的制度化管理5。 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在通常的生產(chǎn)生活方式，大概是以規(guī)?；?、集群化的產(chǎn)業(yè)園區(qū)為主體的。按照聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署（UNEP）的定義，廣義上產(chǎn)業(yè)園區(qū)是以若干工業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)企業(yè)為核心，在同一片土地上進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)。其具體特征如下：擁有較大面積的開發(fā)性土地；在同一片土地上佇立多個企業(yè)工廠、多種類型的建筑以及其他的公共設(shè)施等；對于園區(qū)內(nèi)所存在的產(chǎn)業(yè)企業(yè)進(jìn)行合理化的規(guī)劃，對建筑物類型與土地占有面積進(jìn)行限定；制定行業(yè)發(fā)展的長期性規(guī)劃與為長期的工業(yè)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)進(jìn)提供充足的條件。世界上最早出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)主要有英國的Mancheste

21、r工業(yè)中心和美國的Stanford工業(yè)園。1945年之后，產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)成為了不少國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心。20世紀(jì)50年代中期之后的城市郊區(qū)產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)。在發(fā)展中國家，20世紀(jì)末開始的出口加工區(qū)是隨國際分工的深入、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移而設(shè)立的。自20世紀(jì)70年代開始，產(chǎn)業(yè)園區(qū)在世界范圍內(nèi)呈現(xiàn)飛速發(fā)展的狀態(tài)，現(xiàn)在已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要的組織形態(tài)式7。在中國，產(chǎn)業(yè)園區(qū)是在2003年由國內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營商聯(lián)東集團(tuán)率先提出的，是工業(yè)地產(chǎn)的升級與換代。根據(jù)聯(lián)東集團(tuán)給出的產(chǎn)業(yè)園區(qū)的定義，產(chǎn)業(yè)園區(qū)是圍繞著微笑曲線，構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價值鏈一體化平臺，以產(chǎn)業(yè)為依托，地產(chǎn)為載體，實現(xiàn)土地的整體開發(fā)與運營。打造產(chǎn)、學(xué)、研產(chǎn)業(yè)集群，幫

22、助政府改善區(qū)域環(huán)境、提升區(qū)域競爭力；幫助企業(yè)提升企業(yè)形象、提高企業(yè)發(fā)展力的新型產(chǎn)業(yè)形式8。 地方政府對于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展擁有極大的推力。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)對比住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)的作用更加突出，功能也更加的全面化。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)為各種工業(yè)企業(yè)的集群化發(fā)展、城市的工業(yè)化與現(xiàn)代化形象提升以及提高政府稅收提供了可能。政府也樂意為這樣的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商提供有利條件。在過去的產(chǎn)業(yè)模式中，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與住宅、商業(yè)地產(chǎn)最大的區(qū)別就是所面對的客戶群體不同。住宅、商業(yè)地產(chǎn)所面對的客戶群體主要是居民與商家，而產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的主要客戶群體是要求更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)和政府。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與其他地產(chǎn)開發(fā)商在總體的發(fā)展模式上存在的最大不同點在于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)所追求的是將

23、經(jīng)濟(jì)與社會資源所擁有的價值進(jìn)行最大化處理。其在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)資源在進(jìn)行的整合中，較為注重將產(chǎn)業(yè)所出的而產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)的人文文化環(huán)境進(jìn)行整合。 政府類型的客戶對于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)來說，對經(jīng)濟(jì)增長高效化與資源浪費最低化的矛盾進(jìn)行有效控制是業(yè)務(wù)的核心。政府一方面需要經(jīng)濟(jì)的高速增長來提振經(jīng)濟(jì)發(fā)展，另一方面有要控制不可再生資源，特別是土地資源應(yīng)用的效率。這樣的問題使得政府迫切需要一種較為高效的經(jīng)濟(jì)增長提振與資源應(yīng)用效率的最大化并行的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)平臺。而企業(yè)客戶對于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的要求則更為全面。作為一個企業(yè)，其所必須要面對的是核心競爭力的提升與市場環(huán)境下市場運作效率底下的矛盾。企業(yè)若想緩解甚至解決這樣的矛盾，就必須要

24、在一個較為合理化的市場環(huán)境下進(jìn)行運作。 隨著各國經(jīng)濟(jì)增長與經(jīng)濟(jì)全球化，以及政府客戶與企業(yè)客戶的客戶需求更為具體化，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)隨之而生。傳統(tǒng)的工業(yè)開發(fā)區(qū)正逐步向產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)目前的發(fā)展情況來看，一方面，不少房企正在積極朝產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型;另一方面，已經(jīng)轉(zhuǎn)型做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的房企，短期內(nèi)還并沒有獲得實質(zhì)性效益，面臨著進(jìn)退兩難的發(fā)展困境。在此種背景下產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理,苦練內(nèi)功就顯得尤為重要。而計劃運營管理是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)運行的中樞和龍頭，是企業(yè)內(nèi)部管理的核心。本文將對LD產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)總部計劃運營管理進(jìn)行研究，目的是為LD集團(tuán)建立一套符合企業(yè)特點的計劃運營管理體系，同時也為其他進(jìn)入產(chǎn)業(yè)

25、地產(chǎn)領(lǐng)域的公司提供案例參考，以利于整個行業(yè)能夠加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理、提升效率，在國家支持產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)政策的大環(huán)境下，行業(yè)獲得快速、健康發(fā)展。1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀從全球產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展的歷程來看，主要可以劃分為四個階段，每個階段都有一定特色的園區(qū)模式：第一階段的核心任務(wù)是生產(chǎn)要素的集聚。在這個階段中，產(chǎn)業(yè)園區(qū)的重點是講要素幾句作為核心，并且將從政府處獲得的有利條件作為動力。這樣的做法具有成本上與人才資源上的優(yōu)勢，然而在生產(chǎn)要素的集聚無法完全的讓這些要素本身實現(xiàn)最優(yōu)的優(yōu)化與配置。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)，附加值較低，生產(chǎn)效率較為低下低端初級產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為主。目前全國各地一些較為偏遠(yuǎn)、工業(yè)化程度地下的工業(yè)園區(qū)仍然

26、面領(lǐng)著這樣的現(xiàn)狀。 第二階段的主導(dǎo)條件是產(chǎn)業(yè)的集中化。在這個階段內(nèi)，IT、醫(yī)療、電子設(shè)備制造等特色產(chǎn)業(yè)將成為產(chǎn)業(yè)園區(qū)的主導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)園區(qū)將建成內(nèi)力與外力雙向建設(shè)的綜合性園區(qū)。重新整合注入園區(qū)內(nèi)的各個要素之間的關(guān)聯(lián)，晚上產(chǎn)業(yè)鏈與企業(yè)管理的綜合性分析，從而對產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)進(jìn)行更好的產(chǎn)業(yè)化管理。此類工業(yè)園區(qū)以企業(yè)為主并進(jìn)行多方位的延伸，這是國內(nèi)大多數(shù)較為成功的產(chǎn)業(yè)園區(qū)所滬的發(fā)展階段。第三階段開展創(chuàng)新突破。隨著創(chuàng)新型企業(yè)的不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)園區(qū)也開始圍繞創(chuàng)新文化為核心開展規(guī)劃。這類產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)的企業(yè)多為技術(shù)密集型、創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)，例如網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)、生物醫(yī)藥、新材料和先進(jìn)制造業(yè)等。通過技術(shù)驅(qū)動和創(chuàng)新文化的優(yōu)勢，吸引大量高

27、素質(zhì)人才，優(yōu)勢技術(shù)和相關(guān)配套服務(wù)。目前國內(nèi)包括中關(guān)村科技園、臺灣新竹科技園等都屬于這一類。第四階段現(xiàn)代科技都市。美國硅谷是目前這一階段的唯一代表，其中主要包含文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)和其他高端現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等。以高價值的財富聚集和品牌優(yōu)勢吸引頂級人才資源，功能上也更加趨于復(fù)合型現(xiàn)代綜合城市功能。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展歷史：1979年，我國第一個工業(yè)園區(qū)在深圳蛇口建立，1984年國務(wù)院正式批準(zhǔn)深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)。在其后的日子里，相應(yīng)的園區(qū)建設(shè)，不管是工業(yè)園區(qū)、保稅區(qū)還是出口加工區(qū)都出現(xiàn)了大規(guī)模發(fā)展的趨勢。從我國產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展階段來看，大體可以分為實踐與摸索時期、高速發(fā)展期和二次創(chuàng)業(yè)期。 實踐與摸索時期（1984

28、-1991），這一時期的工業(yè)園區(qū)建設(shè)處于一個較為艱難的起步階段，國家所設(shè)立的各類工業(yè)園區(qū)類型包括國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)和臺商投資區(qū)等，。這些工業(yè)園區(qū)的主要共嫩是推動工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，吸引外國資金注入。主要目的則在于探索我國現(xiàn)代化工業(yè)與第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要實驗?zāi)繕?biāo)。高速發(fā)展期（1992-2000），1992年，鄧小平同志第二次南巡并發(fā)表重要談話，談話中指出要加快現(xiàn)有的工業(yè)園區(qū)建設(shè)，并在合理的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變工業(yè)園區(qū)的發(fā)展模式。在這樣的歷史機(jī)遇之下，中國的工業(yè)園區(qū)建設(shè)進(jìn)入了新的歷史階段。國家級、省級乃至于各個地縣都設(shè)立了自己的特色化工業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，從沿海到內(nèi)陸都進(jìn)行了一系列的新的發(fā)展實

29、驗。二次創(chuàng)業(yè)期（2001年至今），2001年9月在武漢舉辦的國家高新區(qū)市長座談會上，科技部提出了高新區(qū)二次創(chuàng)業(yè)的新興建設(shè)提案，這表明了我國工業(yè)園區(qū)的發(fā)展全面進(jìn)入了第三個階段8。 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營主體為企業(yè)，在國外發(fā)展時間較長、發(fā)展水平較為成熟,普洛斯、安博、嘉民、豐樹等產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商是比較有代表性的企業(yè)。在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的具體研究等方面，國外的相關(guān)研究文獻(xiàn)十分稀少，且研究的方向多半傾向于企業(yè)的管理與經(jīng)營等方面，主要針對的是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營與競爭策略。而國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)研究的出現(xiàn)時間又比較晚，大部分的研究文獻(xiàn)都集中于2010年國家出臺了扶持產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的項目之后，而對于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)所存在的建設(shè)風(fēng)險、利潤與價值間矛盾

30、緩解與未來發(fā)展的規(guī)劃預(yù)期則是國內(nèi)對于地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)研究的核心。在對國內(nèi)外關(guān)于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的研究進(jìn)行分析的緩解上我們不難看出，這方面的研究還缺乏對產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)管理發(fā)展與策略、具體的實施計劃等方面的系統(tǒng)性分析。由于有關(guān)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的計劃運營管理的理論研究較少，本文將參照住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)的計劃運營理論研究成果，結(jié)合產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)特點提出適合LD集團(tuán)的計劃運營管理體系。中國住宅、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過 20 年發(fā)展，已經(jīng)由單純的項目建設(shè)階段發(fā)展到多元化的企業(yè)完善階段。尤其是近幾年越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著多項目、跨區(qū)域的管理問題，如何通過效率化的運營管理，最大限度地整合所擁有的資源，提高項目附加值和利潤率，實現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量的持續(xù)

31、增長，為房地產(chǎn)企業(yè)的管理提出了更高的要求。一些行業(yè)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，如萬科、萬達(dá)、龍湖等逐步建立了屬于自己獨特的運營管理體系，之后一些主流的房地產(chǎn)企業(yè)也相繼建立該體系，再加上一些行業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的推動，到目前為止，企業(yè)效率優(yōu)化增值的觀點已得到絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的認(rèn)同，他們已經(jīng)或正在進(jìn)行運營管理體系的建立,再加上近些年我國出臺了一系列從緊的宏觀調(diào)控政策,外部的金融政策、產(chǎn)業(yè)政策、土地政策也發(fā)生一系列變化,促使房地產(chǎn)企業(yè)無一例外的告別過去那種只要獲取資源、只要拿地就能盈利的管理模式,轉(zhuǎn)而走向更有市場競爭力以具體項目團(tuán)隊進(jìn)行的精細(xì)化管理模式12。這就涉及到對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)流程的梳理,建立系列的業(yè)務(wù)流

32、程體系和工作標(biāo)準(zhǔn)。1.3 研究內(nèi)容與方案本文的主要研究內(nèi)容是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)層面的計劃運營管理體系。以LD集團(tuán)的計劃運營管理體系為例，來全面展示計劃運營管理體系的整個建設(shè)、實施、完善過程。本論文按照提出問題分析問題解決問題的技術(shù)路線進(jìn)行。采用文獻(xiàn)調(diào)查法、對比分析法、歸納推理、實證研究法相結(jié)合研究方式。應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)（簡稱WBS）、關(guān)鍵線路、PDCA循環(huán)等項目管理方法進(jìn)行研究。首先通過文獻(xiàn)調(diào)查的方法分析目前計劃運營領(lǐng)域的研究發(fā)展現(xiàn)狀，說明計劃運營管理的概念；其次，結(jié)合實際工作提出LD集團(tuán)在計劃運營方面存在的問題，通過比對、分析行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的計劃運營管理方法，歸納推理提出LD集團(tuán)計劃運營體系

33、的設(shè)計思路；最后，采用實證研究的方法，通過本崗位的實際工作感受，結(jié)合LD集團(tuán)自身特點及發(fā)展現(xiàn)狀，提出創(chuàng)新理念，建立LD集團(tuán)計劃運營管理體系，給其他的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)運營工作提供參考借鑒。1.4 研究目標(biāo)與成果 本文的工作成果主要是LD集團(tuán)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的計劃運營管控體系。包含以下內(nèi)容： （1）確定管控模式。（2）產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)關(guān)鍵線路中里程碑節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)周期。（3）產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)管控的計劃節(jié)點的分級（依據(jù)對開發(fā)進(jìn)度影響的重要程度計劃分為一、二、三級），及各節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)周期。（4）產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)計劃模板，通過項目開發(fā)的前后順序、邏輯關(guān)系將整個開發(fā)過程的各節(jié)點通過EXCEL建立開發(fā)計劃模板。（5）計

34、劃運營體系的落地管控方式，包括計劃運營的會議監(jiān)控體系、項目巡檢體系。（6）計劃運營體系的考核制度。計劃運營管理體系是集團(tuán)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理重要工具，是整個產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的中樞，是實現(xiàn)集團(tuán)化管控主要工具。其主要解決的實際問題是：（1）通過明確產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)周期，使得項目的開發(fā)周期量化、可控。（2）確定項目開發(fā)計劃管理模板，簡化計劃的編制、審核工作，減少計劃編制、審核時間，并統(tǒng)一了所有項目的開發(fā)動作，便于管理和考核。并通過項目開發(fā)計劃將集體職能部門與項目開發(fā)公司的工作目標(biāo)統(tǒng)一，統(tǒng)一到項目的計劃實現(xiàn)上來。（3）通過會議管理、項目巡檢等措施解決了計劃的過程管控問題。（4）通過計劃運營體系的風(fēng)險預(yù)

35、警工具，監(jiān)控項目開發(fā)進(jìn)展，對偏離目標(biāo)的工作提出預(yù)警及解決方案。（5）通過考核制度，對項目開發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行獎懲。通過計劃運營管理體系的建設(shè)，力求最大程度地實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說，在計劃編制階段合理分配集團(tuán)資源，編制科學(xué)合理的計劃；在計劃執(zhí)行階段，能有效監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，并將偏離計劃的工作拉回到正常軌跡上來；在項目完成階段，對整個開發(fā)過程進(jìn)行考核激勵。61總結(jié)第二章 計劃運營管理的基礎(chǔ)理論研究2.1計劃運營管理理論在企業(yè)初創(chuàng)時，往往是單個項目開發(fā)，用項目制進(jìn)行開發(fā)是企業(yè)所使用的主要手段，項目參與各方的方向十分明確，目標(biāo)趨于一致，能夠形成合力集中突破項目。業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大

36、或者土地資源獲取的分散化分布，房地產(chǎn)企業(yè)不得不進(jìn)入更多行業(yè)區(qū)域，也必將進(jìn)入多項目的同時開發(fā)，此時不管是人力，還是項目資金，甚至技術(shù)、供應(yīng)商等將變成各項目共有的資源，如何合理對資源進(jìn)行配置，如何協(xié)調(diào)一致保證項目目標(biāo)的有效實現(xiàn)必將成為地產(chǎn)企業(yè)急需面臨的挑戰(zhàn)。做好項目的計劃運營的管理是面對挑戰(zhàn)的有效手段。2.1.1計劃運營管理的概念計劃是為實現(xiàn)某個目標(biāo)而對任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的安排。計劃安排需要完成的任務(wù)及如何完成。計劃是與實際進(jìn)度做比較的基準(zhǔn)，如果發(fā)生了偏離可以及時采取糾正措施。企業(yè)內(nèi)部通過較為合理的廠房選址、設(shè)施設(shè)備應(yīng)用、制定長期有效的制造策劃制定合理的人力資源管理該體系并應(yīng)用較完完善的工業(yè)技術(shù)對企業(yè)進(jìn)

37、行合理化管理，從而使得企業(yè)達(dá)到提高生產(chǎn)效率與降低成本的目的。最初的企業(yè)運營管理又被稱為企業(yè)生產(chǎn)管理，而企業(yè)運營管理內(nèi)涵的擴(kuò)大是隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會生產(chǎn)體系確立而逐步實現(xiàn)的。運營管理在企業(yè)的管理之中往往占據(jù)著極其重要的地位。運營管理是在管理學(xué)的基礎(chǔ)上對企業(yè)的運營計劃、組織與實施。是將產(chǎn)品生產(chǎn)的效率與負(fù)的質(zhì)量進(jìn)行綜合換管理的總稱。而從另一個方面來說，運營管理也可以被看做為生產(chǎn)與公司提供的主要服務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計運行與評估。房地產(chǎn)企業(yè)的項目運營管理，是對各個生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售經(jīng)營以及提供服務(wù)等業(yè)務(wù)活動在房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)和經(jīng)營中的管理活動。項目運營管理是對項目運營活動的管理，有別于房地產(chǎn)項目開發(fā)的直

38、接業(yè)務(wù)活動。 2.1.2計劃運營管理的內(nèi)容（1）編制計劃第一步明確項目范圍、目標(biāo)。第二步通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法將項目分解成易于管理的多個節(jié)點任務(wù)。以及每項任務(wù)所需持續(xù)時間。第三步通過責(zé)任矩陣明確每個節(jié)點任務(wù)的負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人。第四步通過關(guān)鍵路徑法將所有節(jié)點任務(wù)按發(fā)生的先后順序、持續(xù)時間，編制出項目的具體執(zhí)行計劃，作為項目計劃管理的依據(jù)。（2）管控計劃形成項目計劃，并在項目開始后，需要對項目的執(zhí)行過程進(jìn)行管理，以確保每件事情按進(jìn)度進(jìn)行，這就是管控計劃。管控計劃時通過對項目執(zhí)行過程的監(jiān)控，將項目實際進(jìn)度監(jiān)控結(jié)果與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后于計劃，就需要采取糾偏措施以使進(jìn)度回到預(yù)定的

39、計劃軌道上來。管控計劃的方法包括，項目例行會議、項目巡檢、項目成果報告等。（3）考核計劃項目結(jié)束后，需要對計劃的完成情況進(jìn)行考核，并依據(jù)相應(yīng)的考核制度，對項目的各參與人員按其計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行獎罰。（4）計劃總結(jié)項目結(jié)束后，對編制計劃、管控計劃、考核計劃進(jìn)行總結(jié)、復(fù)盤，找出成功經(jīng)驗、失敗教訓(xùn)，作為項目管理的知識積累，為后續(xù)項目提供借鑒。2.2計劃運營管理的意義在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程中，通過計劃運營管理能夠?qū)崿F(xiàn)對項目開發(fā)過程進(jìn)行有效的控制，以較為經(jīng)濟(jì)的管理成本投入，避免因管理問題產(chǎn)生巨額的經(jīng)濟(jì)損失，規(guī)避開發(fā)風(fēng)險，積累產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，以致能引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，最大限度實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。計劃

40、運營體系主要意義如下：（1）把握方向：制定長期戰(zhàn)略發(fā)展方向，以及短期的項目開發(fā)經(jīng)營計劃，是企業(yè)的管理中樞、大腦，是企業(yè)最重要的管理部門。（2）資源平衡：合理管理和配置外部供方資源和內(nèi)部資源，在資源一定的情況下，通過計劃合理使用內(nèi)外資源，在資源有限的情況下，能夠產(chǎn)生最大效益。（3）確定目標(biāo)：通過計劃明確項目的開發(fā)目標(biāo)，指明工作方向。（4）協(xié)同運作：協(xié)調(diào)企業(yè)職能部門與項目公司的配合工作。將職能部門、項目的工作目標(biāo)統(tǒng)一到完成項目的開發(fā)工作上來。遇到跨職能、項目的復(fù)雜問題時，通過計劃運營體系給與解決。（5）適時調(diào)整：根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時調(diào)整開發(fā)目標(biāo)和節(jié)奏，預(yù)警企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，確保企業(yè)在健康的道路

41、上前進(jìn)。圖2-1：計劃運營管理作用2.3計劃運營管理的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀2.3.1計劃運營管理現(xiàn)狀在房地產(chǎn)企業(yè)不同的發(fā)展階段，計劃運營管理有著不同的特點，在企業(yè)初創(chuàng)時，一般僅有一個項目，此時的計劃運營管理較為簡單，不分職能部門與項目公司，所有資源均為了保證單個項目的開發(fā)，項目參與各方方向明確，目標(biāo)一致，能夠形成合力集中突破項目。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入更多區(qū)域，同時管理多個項目，進(jìn)人了多項目的同時開發(fā)，此時不管是資金，還是人力，甚至技術(shù)、供應(yīng)商等將變成各項目共有的資源，這就需要通過計劃運營管理體系合理分配資源，協(xié)同一致保證所有項目目標(biāo)的有效實現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)計劃運營管理存在的問題：（1

42、）計劃運營系統(tǒng)性差。開發(fā)計劃缺少系統(tǒng)性，各部門計劃的接口模糊，部門間計劃不能銜接起來，導(dǎo)致部門計劃不能為整個項目的開發(fā)提供應(yīng)有支持，未能為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)提供應(yīng)有支持15。（2）計劃運營管控思路不完善。缺少系統(tǒng)化、規(guī)?；倪\營思路，整體方式較為不成熟是現(xiàn)在的計劃管控方式所存在的主要問題。管控方法的具體思路主要是“各個項目部門計劃的提出各個季度的規(guī)劃與協(xié)調(diào)調(diào)度，逐步確定所缺少的項目計劃對季度的項目計劃進(jìn)行有效管控對項目計劃的進(jìn)度情況進(jìn)行匯總與分析”，在運營方式的最大規(guī)模限定之下，缺少各個部門與項目之間的溝通與協(xié)調(diào)的具體方案。（3）計劃管控節(jié)點設(shè)計不合理。 對項目的發(fā)展與規(guī)劃不足，沒有對重點問題進(jìn)

43、行重點分析。項目管控的重點不夠清楚明了，在項目的發(fā)展過程中對各個組成部分進(jìn)行平均化的建設(shè)著力，費時費工，計劃的完善效率十分低下，從而影響了整個項目的總體價值。（4）計劃編制、審批生效、調(diào)整的審批流程不規(guī)范。計劃調(diào)整隨意性大，審批不規(guī)范，不嚴(yán)肅，存在口頭審批現(xiàn)象，使計劃形如空殼15。2.3.2計劃運營管理發(fā)展趨勢 在互聯(lián)網(wǎng)+現(xiàn)狀的大環(huán)境下，各種信息的流入與流出存在很大的不確定性。面對著如此規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)信息集群，傳統(tǒng)的企業(yè)運營模式無以為繼。所以在這樣的大環(huán)境下，我們必須要尋找現(xiàn)代化的管理運營方法?；ヂ?lián)網(wǎng)的參與使得我們的互聯(lián)網(wǎng)的參與使得我們的項目總體建設(shè)獲得了巨大的意義，同時，也為了社會帶來了巨大的

44、環(huán)境效益。對于項目的運營管理體系來說，接下來的總體趨勢就是把現(xiàn)有的運營渠道通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行實際的規(guī)模化，并在網(wǎng)上進(jìn)行項目運營的總體化管理。2.3.3 計劃運營管理中所存在的問題 在運行管理系統(tǒng)中，實施方案和過程控制操作計劃管理系統(tǒng)是關(guān)鍵。加強(qiáng)流程管理計劃是實施有效提高執(zhí)行效率的計劃手段。該項目計劃，以實現(xiàn)控制措施，包括主動控制和被動控制。目前大部分的房地產(chǎn)企業(yè)采取控制的項目計劃，采用被動控制， 通過調(diào)查，大部分房地產(chǎn)企業(yè)計劃項目實施效果并不理想，從企業(yè)戰(zhàn)略到計劃目標(biāo)之間的執(zhí)行，或目標(biāo)執(zhí)行失敗，或與保留的目標(biāo)偏差。在實施階段加強(qiáng)對計劃的監(jiān)督和控制，這個項目計劃、可行性和權(quán)威性有了保證。

45、如何完成這項任務(wù)，主要在于執(zhí)行，人與人之間的差異，而區(qū)別在于公司執(zhí)行能力。一個全面的看法目前房地產(chǎn)行業(yè)的計劃主要存在于以下幾個方面問題。 從項目本身，首先，是計劃實現(xiàn)，并沒有與自己的獨立評估。其次，不是所有的業(yè)務(wù)都在項目的手中，在總部或部分業(yè)務(wù)上執(zhí)行因此，該地區(qū)的項目協(xié)調(diào)工作的實施方案；最后，實施該計劃是保護(hù)資源該項目不在手，如資金，人力資源，以及缺乏協(xié)調(diào)部門。從實施的監(jiān)督和支持，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的計劃監(jiān)測是不夠的，從要建立運作計劃或缺乏集中管理，計劃管理只按照總部的功能模塊分配管理中心，中心，各自為戰(zhàn)的關(guān)注；或操作管理權(quán)限和能力只能起到數(shù)據(jù)采集的作用，來完成整個計劃的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理功能；一個

46、企業(yè)計劃管理系統(tǒng)還沒有建立，總部經(jīng)營管理部門和項目都沒有規(guī)范的可執(zhí)行在基礎(chǔ)上。很多企業(yè)都意識到這些問題，通過建立經(jīng)營計劃管理部門來監(jiān)督專項規(guī)劃協(xié)調(diào)支持計劃的實施；建立運作計劃，完善管理體系，確保計劃的實施。2.4 本章小結(jié)本章首先介紹計劃運營管理體系的概念，其次說明其是房地產(chǎn)企業(yè)多項目、跨區(qū)域管理的有效工具，通過計劃運營管理體系合理分配資源，協(xié)調(diào)資源保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，最終說明計劃運營是房地產(chǎn)項目開發(fā)的管理中樞，并展望計劃運營管理體系的發(fā)展趨勢。第三章 LD集團(tuán)計劃運營管理存在問題分析3.1 LD集團(tuán)公司簡介、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目特點3.1.1 LD集團(tuán)簡介LD投資（集團(tuán)）有限公司, 以下簡稱LD

47、集團(tuán),創(chuàng)辦于1993年，注冊資金7.4億元，下轄十余家子公司。LD公司的主要業(yè)務(wù)集中在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)建設(shè)運營、莫辦鋼結(jié)構(gòu)策劃與項目投資等諸多方面。在多年的企業(yè)建設(shè)與項目運營工作之中，LD公司創(chuàng)立了一套高速有效的運營模式，并努力在為企業(yè)客戶與政府客戶提供行之有效的品牌服務(wù)。為產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)的項目企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，幫助產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)的項目企業(yè)建設(shè)獨有的品牌形象，降低運營成本，提高服務(wù)質(zhì)量，對質(zhì)量與成本間的關(guān)系進(jìn)行嚴(yán)格的把控與合理化協(xié)調(diào)。以U谷為品牌，成功進(jìn)駐了北京、天津、上海、廣州、武漢、沈陽、蘇州、杭州、鄭州、大連、旅順等城市，產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)的企業(yè)規(guī)模多達(dá)2600余家。LD公司在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)中占據(jù)了很大的比例，

48、已成為產(chǎn)業(yè)園區(qū)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。在2012-2015年國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所和中國指數(shù)研究院聯(lián)合發(fā)布的排名中，LD居于“中國產(chǎn)業(yè)園區(qū)十強(qiáng)企業(yè)排行榜”、“中國產(chǎn)業(yè)園區(qū)品牌價值排行榜” 兩榜之首，品牌價值達(dá)27.39億元LD集團(tuán)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，提出園區(qū)運營三大理念轉(zhuǎn)變： 第一：從“蓋廠房”到“造平臺”的轉(zhuǎn)變。突破廠房單一的制造功能，改變“造工廠”的思維，轉(zhuǎn)向為企業(yè)提供產(chǎn)業(yè)配套服務(wù)，打造產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺。第二：從“做產(chǎn)品”到“做服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。突破提供單一硬件產(chǎn)品的局限，轉(zhuǎn)向樹立以企業(yè)為中心，從產(chǎn)業(yè)和人兩方面建立全新的服務(wù)體系。第三：從“園區(qū)”到“城市”的轉(zhuǎn)變。突破單一工業(yè)廠房開發(fā)的園區(qū)運營模式，

49、轉(zhuǎn)向集辦公、制造、產(chǎn)業(yè)服務(wù)于一體的城市綜合產(chǎn)業(yè)功能區(qū)開發(fā)17。LD公司所創(chuàng)立的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式具有循環(huán)生態(tài)化、發(fā)展前景最大化、互聯(lián)網(wǎng)融合化的特點，并且在這一模式之下，結(jié)合了國際化新型產(chǎn)業(yè)園區(qū)各項功能互相包容的統(tǒng)籌特點。LD公司所創(chuàng)立的這一模式在各種工業(yè)園區(qū)所呈現(xiàn)出的蓬勃生機(jī)也為LD公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)綜合體：設(shè)立于一、二線城市遠(yuǎn)郊區(qū)、產(chǎn)業(yè)新區(qū)，重點支持區(qū)域發(fā)展第二產(chǎn)業(yè)，發(fā)展高端制造業(yè)、研發(fā)中試和郊區(qū)性總部。產(chǎn)業(yè)綜合體將構(gòu)建企業(yè)高效率、低成本的平臺，為企業(yè)客戶提供各種價值，包括完善產(chǎn)品功能、打造優(yōu)美的環(huán)境、提升入駐企業(yè)品牌形象、優(yōu)化園區(qū)服務(wù)、降低企業(yè)綜合運營成本等?？偛烤C合體：以一、二線城市的城

50、市中心、副中心，重點支持區(qū)域發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，發(fā)展以總部經(jīng)濟(jì)為核心的服務(wù)經(jīng)濟(jì)?？偛烤C合體采用全新的工作生活模式“N 模式”，為企業(yè)客戶提供的價值，包括獨立的企業(yè)形象、成熟的總部辦公氛圍（集聚人才和高端資源）、綠色的園區(qū)環(huán)境、完善的商務(wù)配套服務(wù)等。17研發(fā)綜合體：在城市的開發(fā)區(qū)或產(chǎn)業(yè)新區(qū)的成熟區(qū)，以研發(fā)設(shè)計企業(yè)為核心，打造集科技研發(fā)樓宇、低密度總部、高層辦公樓宇、商業(yè)配套為一體的綜合業(yè)態(tài)，形成支持區(qū)域?qū)崿F(xiàn)二、三產(chǎn)業(yè)的融合升級，發(fā)展科技研發(fā)、工業(yè)設(shè)計為特色的智力型企業(yè)集群平臺。3.1.2 LD集團(tuán)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目特點產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)可視為“項目群”,產(chǎn)業(yè)鏈長、項目開發(fā)周期漫長,開發(fā)專業(yè)水平要求高,資金投人規(guī)模大,

51、產(chǎn)業(yè)鏈上資源整合難度大,在獲取比傳統(tǒng)房地產(chǎn)高得多的巨額利潤的同時,項目也蘊藏著更大的風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)主要有如下幾個獨特特點:(1)政策特點地方政府的產(chǎn)業(yè)政策、招商引資政策等的變化,城市規(guī)劃的調(diào)整,都可能給項目帶來很大的影響,甚至政府分管領(lǐng)導(dǎo)的變更,也可能對項目造成影響。(2)市場特點產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)周期長,面臨外部的市場環(huán)境不確定性高,無論是現(xiàn)實的競爭者,還是潛在的新進(jìn)人的競爭者,都會對項目形成壓力,另外,消費者消費習(xí)慣的變化,也會對項目造成影響。(3)開發(fā)經(jīng)營特點產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)涉及很多的環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出了差錯都會對項目造成不可估量的影響,無論是征地、拆遷,規(guī)劃設(shè)計,建筑施工,招商、營銷,產(chǎn)業(yè)

52、運營,每個環(huán)節(jié),都要引起高度重視。(4)資金特點產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)周期長,資金量投人大,對開發(fā)節(jié)奏的安排和把握,對整個開發(fā)周期的融資計劃,都提出了很高的要求,一旦資金鏈斷裂,就會造成致命的打擊。(5)內(nèi)部管理特點在整個產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)運營的過程中,圍繞著項目的產(chǎn)業(yè)鏈,可能涉及多個產(chǎn)業(yè),或者多個法人主體單位,如果沒有一套系統(tǒng)化的管理思維,和模塊化管理模式,很難將項目的開發(fā)運營工作做好。針對上述特點，需要建立產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目計劃運營管理體系降低產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目的風(fēng)險,化解開發(fā)經(jīng)營壓力,提高項目的開發(fā)運營效益,追求整個項目的資產(chǎn)價值最大化。3.2 LD集團(tuán)計劃運營管理體系現(xiàn)狀3.2.1 LD集團(tuán)計劃運營管理體

53、系建立的目的LD集團(tuán)計劃打造的操作系統(tǒng)主要是基于對整個房地產(chǎn)行業(yè)，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與企業(yè)發(fā)展階段的變化本身所屬。自1998年以來，住房制度改革開始，因為土地價值上升，大量的長期需求是相對寬松的信貸環(huán)境和市場，房地產(chǎn)行業(yè)即將進(jìn)入高速發(fā)展的階段。業(yè)界形象地稱為“黃金十年”。然而，隨著國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要更加迫切，政府監(jiān)管和法律的發(fā)展影響到他們的產(chǎn)業(yè)，市場觀望情緒濃厚，企業(yè)利潤日益攤薄，這些現(xiàn)象意味著增長玩完了房地產(chǎn)行業(yè)的時代，行業(yè)成銀時代。無論市場如何變化，產(chǎn)品做好是第一位的，所以企業(yè)應(yīng)該修煉內(nèi)功作為維持現(xiàn)狀的首要任務(wù)。在這種環(huán)境下的運營管理計劃的一個重要工具，以提升企業(yè)的管理水平是一個重要的位置，

54、LD組在這樣的環(huán)境越來越重視運營管理計劃，大力開工建設(shè)計劃管理體系。LD集團(tuán)實力自2011年以來快速增長，雖然從2011年6開發(fā)項目的數(shù)量，提高到40于2014年開發(fā)，由北京，天津，上海，無錫，沉陽的發(fā)展區(qū)等五個城市，延伸至廣州，佛山重慶，漳州，長沙，杭州，湖州，濟(jì)南，合肥，鄭州，煙臺等25個城市。員工人數(shù)從300人到1500人的數(shù)量。隨著開發(fā)項目的增加，進(jìn)入城市的增加，企業(yè)管理的半徑、管理的幅度、管理的復(fù)雜度都迅速增加，為了實現(xiàn)LD集團(tuán)的快速、有序、高效發(fā)展，亟需有一套與其快速發(fā)展相適應(yīng)的計劃運營管理體系。通過計劃運營管理體系實現(xiàn)如下三種目標(biāo)：（1）確定目標(biāo)：LD集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)年度計

55、劃、項目計劃。（2）分配資源：分配集團(tuán)共有的資金、人力、技術(shù)、供貨商等資源。（3）管控計劃：監(jiān)督落實，防范風(fēng)險。3.2.2 LD集團(tuán)計劃運營管控模式集團(tuán)管控模式主要包含三種類型，操作管控型、財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型。操作型管控中集團(tuán)公司會對下屬企業(yè)的許多核心業(yè)務(wù)和職能方面如工程、采購、營銷、人力資源管理等都進(jìn)行管理，極為集權(quán)；財務(wù)型管控中集團(tuán)公司對下屬企業(yè)主要進(jìn)行投資管理，追求財務(wù)回報，極為分權(quán)；戰(zhàn)略型管控中集團(tuán)公司會對下屬企業(yè)的重大方面如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營預(yù)算、高級人才培養(yǎng)等進(jìn)行管理，介于集權(quán)和分權(quán)之間。LD集團(tuán)采用操作管控型模式，在項目開發(fā)過程中集團(tuán)進(jìn)行決策，項目公司執(zhí)行落實。通過對項目論證、土

56、地獲取、產(chǎn)品營銷定位、項目設(shè)計、成本、工程、營銷、客服等全過程的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行管控，實現(xiàn)集團(tuán)對項目公司的強(qiáng)管控。為了實現(xiàn)強(qiáng)管控，集團(tuán)總部的部門設(shè)置齊全，包括財務(wù)、土地拓展、營銷、設(shè)計、成本、工程、計劃運營、人力資源等部門。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免18。 按工作項的重要程度，LD集團(tuán)將產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的計劃節(jié)點分三級，集團(tuán)管控一級、二級節(jié)點，各項目公司、集團(tuán)職能部門管控三級節(jié)點。其中一級節(jié)點為項目開發(fā)關(guān)鍵線路上的里程碑節(jié)點，二、三級節(jié)點為集團(tuán)、項目公司負(fù)責(zé)的單項工作或者是某單項工作的分解子任務(wù)。 3.2.3 LD集團(tuán)計劃運營實施情況

57、LD集團(tuán)計劃運營體系實施方法：在計劃的編制階段通過不同精度、深度版本的計劃，來分階段確定目標(biāo)，使得分階段計劃目標(biāo)可控,分為籌備版計劃、預(yù)備會版計劃、決策會版計劃、執(zhí)行版計劃。在計劃的管控階段，通過計劃運營會議、計劃跟蹤單、計劃運營的現(xiàn)場巡檢等形式實現(xiàn)對計劃的過程管控。項目的執(zhí)行過程中及結(jié)束后，通過“一級計劃激勵機(jī)制”、“計劃預(yù)警機(jī)制”對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行激勵、考核。LD集團(tuán)計劃管控模式、工具：(1)計劃編制的精度：根據(jù)編制時間的不同，將計劃按編制精度分為四版計劃。通過“籌備版計劃”、“預(yù)備會版計劃”、“決策會版計劃”、“執(zhí)行計劃”四個版計劃，實現(xiàn)了“分階段編制計劃、階段內(nèi)計劃可控、計劃可行性”

58、的目標(biāo)，從根本上解決了由不可控因素導(dǎo)致的，“計劃編不準(zhǔn)、計劃不如變化快”的怪圈?；I備版計劃：在項目立項決策后一周內(nèi)將計劃編制完成，此版計劃主要鎖定項目公司組建、項目定位的完成時間。預(yù)備會版計劃：土地協(xié)議簽署完成且產(chǎn)品定位報告審批通過后一周內(nèi)將計劃編制完成。此版計劃主要鎖定設(shè)計、招標(biāo)的完成時間。決策會版計劃：項目交地完成且開工前30天后一周內(nèi)將計劃編制完成。此版計劃主要鎖定證照、工程、營銷的完成時間。執(zhí)行計劃：在計劃的執(zhí)行過程中，依據(jù)實際進(jìn)度調(diào)整并修正相關(guān)計劃。(2) 計劃管控的深度：依據(jù)管控深度的不同將計劃分為四級。通過一級計劃、二級計劃、專項計劃、計劃跟蹤單這四個標(biāo)準(zhǔn)工具，有效支撐了由重點到

59、細(xì)節(jié)、由決策到執(zhí)行的計劃分層管控實施，根本上避免了計劃一管就死或一放就亂現(xiàn)象的產(chǎn)生。一級計劃節(jié)點：一級節(jié)點為關(guān)鍵線路的里程碑節(jié)點，集團(tuán)管理層關(guān)注，作為考核項目及職能主要負(fù)責(zé)人的依據(jù)。二、三級計劃節(jié)點：項目第一負(fù)責(zé)人/集團(tuán)職能負(fù)責(zé)人關(guān)注節(jié)點，作為管理及考核下屬各部門的依據(jù)。專項計劃：職能第一負(fù)責(zé)人關(guān)注，作為管理及考核本部門人員的依據(jù)。計劃跟蹤單：“各主責(zé)任關(guān)注”，作為安排其個人工作及業(yè)績的依據(jù)。計劃運營管理系統(tǒng)，通過推動上述四個工具的正常運轉(zhuǎn)，為第一時間發(fā)現(xiàn)和解決問題奠定了基礎(chǔ)（3）計劃管控工具：通過建立編制階段、審批階段、執(zhí)行階段、激勵階段這四個計劃過程管控標(biāo)準(zhǔn),以達(dá)到事先有制度、執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)、

60、業(yè)績有保障的一體化計劃運作效果。編制階段：“計劃標(biāo)準(zhǔn)周期”、“各類計劃編制模板”。審批階段：“計劃簽批模板”、“計劃變更模板”。執(zhí)行階段：“月度雙簽計劃跟蹤單模板”、“周計劃通報模板”、“各項目運營情況綜評模板”、“一級計劃節(jié)點實施指引” 。激勵階段：“一級計劃激勵機(jī)制”、“計劃預(yù)警機(jī)制”。通過建立、完善各類計劃管控模板工具和標(biāo)準(zhǔn)，為支持地產(chǎn)業(yè)務(wù)快速復(fù)制，在項目管控及項目知識積累上做好了準(zhǔn)備。除上述工具外，還形成了下述標(biāo)準(zhǔn)工具：“計劃編制臺賬”、“項目會議臺賬”、“項目成果臺賬”、“項目狀態(tài)跟蹤臺賬”。除上述標(biāo)準(zhǔn)外，還形成了跨部門協(xié)作規(guī)范：月初雙簽計劃跟蹤單（項目與集團(tuán)職能形成計劃相互承諾）、

61、月末計劃達(dá)成率排名（部門間形成優(yōu)劣排名）、周執(zhí)行計劃推動（確保每周工作安排相互咬合）、周計劃通報（每周計劃分析與協(xié)調(diào)）、周掛賬單警示（對疑難問題進(jìn)行升級警示及推動）。LD集團(tuán)的計劃運營管理體系從2011年開始搭建并在當(dāng)年成型，計劃運營管理從無到有，提升了集團(tuán)管理的規(guī)范性。2011、2012年一級計劃節(jié)點完成情況為：2011年同時開發(fā)項目總數(shù)5個，一級計劃節(jié)點總數(shù)154個，按計劃完成91個，完成率62.80%。2012年同時開發(fā)項目總數(shù)7個，一級計劃節(jié)點總數(shù)73個，按計劃完成60個，完成率81.40%。3.2.4 LD集團(tuán)計劃運營管理執(zhí)行時存在問題2013年2月25日， LD集團(tuán)運營管理中心在公

62、司二層第一會議室組織多部門員工（包含計劃運營體系的所有參與人）討論計劃運營管理系統(tǒng)在2011-2012兩個自然年的運行過程中存在的問題。共計13人參會，包括，部門經(jīng)理1人、部門副經(jīng)理4人、部門主管4人、設(shè)計經(jīng)理1人、成本經(jīng)理1人、工程經(jīng)理1人、營銷策劃經(jīng)理1人。采用頭腦風(fēng)暴的方法，要求參會人提出計劃運營體系存在的問題，運營管理中心將2013-2014年度對現(xiàn)行計劃運營管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級。 下述為參會人提出計劃運營管理體系存在的問題。LD集團(tuán)的計劃運營管理體系在兩年的實施過程中，對一級節(jié)點計劃完成率、集團(tuán)內(nèi)部規(guī)范化管理、企業(yè)的快速擴(kuò)張起到了很大作用，但在實施的過程中也存在一些問題需要改進(jìn)。通過

63、與計劃的編制部門、執(zhí)行部門研討，并對執(zhí)行過程中存在問題進(jìn)行總結(jié)，提出了下述LD集團(tuán)計劃運營管理體系存在問題：（1）計劃版本過多，選取版本混亂：現(xiàn)行的計劃運營管理體系，根據(jù)計劃的管控精度，在不同階段設(shè)有四版計劃（如：籌備版計劃、預(yù)備會版計劃、決策會版計劃、執(zhí)行計劃），在項目開發(fā)過程中由于項目工期緊張，對項目公司管理人員培訓(xùn)不足，導(dǎo)致項目人員對四個計劃版本不理解，計劃的版本選擇混亂，不能保證在合適的階段采用合適的計劃版本，給計劃運營管理造成巨大困難。在下一步計劃運營管理體系優(yōu)化時將對計劃版本進(jìn)行重點優(yōu)化。（2）計劃分級過多，重點工作不突出，項目與集團(tuán)職能計劃各自為政：現(xiàn)行的計劃運營管理體系，根據(jù)計

64、劃的管控深度不同，將計劃分為四級，分別為一級計劃、二級計劃、專項計劃、計劃跟蹤單。在使用過程中，由于計劃分級過多，導(dǎo)致一個開發(fā)項目擁有眾多計劃，且各個計劃間的內(nèi)在邏輯性、連貫性不強(qiáng)，雖然有了計劃，但計劃的管理混亂，集團(tuán)各職能部門、項目公司的計劃各成體系、計劃不交圈，沒有一個可以統(tǒng)攬指導(dǎo)全局的計劃。下一步將重點優(yōu)化計劃分級過多的問題。（3）標(biāo)準(zhǔn)周期不合理，開發(fā)周期偏長： 標(biāo)準(zhǔn)周期是通過網(wǎng)絡(luò)圖的方式將項目開發(fā)關(guān)鍵線路里程碑節(jié)點提取出來?，F(xiàn)階段LD集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)周期（見下圖）較為寬松，經(jīng)過兩年的使用，各項工作的基本工作流程已具備，且具備了一定的標(biāo)準(zhǔn)化水平，為了提升開發(fā)效率，縮短開發(fā)周期，以達(dá)到節(jié)約時間、節(jié)約成本的目的，需要對標(biāo)準(zhǔn)周期進(jìn)行優(yōu)化