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1、 管理學（周三多版）筆記及考試重點整理Copyright Mr .Andy Yan. All Rights Reserved 版權所有 營銷1142 晏力 翻印必究 管理學筆記及考試重點整理目錄第一章 管理活動與管理理論1第一節(jié) 管理活動1第二節(jié) 中外早期管理思想2第三節(jié) 管理理論的形成于發(fā)展4第五章 決策與決策方法6第一節(jié) 決策與決策理論6第二節(jié) 決策過程7第三節(jié) 影響決策的因素7第四節(jié) 決策方法7第六章 計劃與計劃工作11第七章 戰(zhàn)略性計劃和計劃實施14第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析14第二節(jié) 戰(zhàn)略計劃選擇18第三節(jié) 計劃的組織實施（目標管理）20第八章 組織設計22第一節(jié) 組織與組織設計22第二節(jié)

2、 組織的部門化23第九章 組織變革和組織文化27第一節(jié) 組織變革27第二節(jié) 組織文化28第十一章 領導概論28第一節(jié) 領導的內涵28第二節(jié) 領導風格類型29第三節(jié) 領導理論30第十二章 激勵32第一節(jié) 激勵原理32管理學筆記及考試重點整理 Page 34第一章 管理活動與管理理論1. 組織：定義：由兩個或者兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同目標組合而成的有機整體要素：組織成員、組織目標、組織活動（管理業(yè)務活動）、組織資源（人，財、物、信息）組織環(huán)境2. 企業(yè)：定義：企業(yè)是根據(jù)市場反映的社會需求來組織安排某種商品的生產和交換的社會經(jīng)濟單元，是特殊的經(jīng)濟組織第一節(jié) 管理活動一、 管理定義：是指組織為了達到

3、個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配協(xié)調相關資源的過程 管理的載體是組織 管理的本質是合理分配和協(xié)調各種資源的過程 管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的資源 管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新 管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因二、 管理者的角色 人際角色：歸因于管理者的正式權力 信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息 決策角色：管理者處理信息并得出結論三、 管理者的技能 技術技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力 人際技能：指成功地與別

4、人打交道的并與別人溝通的過程 概念技能：指產生新想法并把新想法加以處理，以及將關系抽象化的思維能力概念技能技術技能人際技能高層管理者中層管理者基層管理第二節(jié) 中外早期管理思想一、 古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的歐美，它主要分為科學管理理論和組織管理理論1. 亞當 斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點 勞動是國民財富的源泉。 勞動分工理論： 分工可以使勞動者的專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進技能； 分工可以減少勞動者的工作轉換，節(jié)約通常由一種工作轉到另一種工作所損失的時間； 分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改

5、良和機器的發(fā)明。2. 小瓦特和博爾頓的科學管理理論 在生產管理和銷售方面，根據(jù)生產流程的要求，配置機器設備，編制生產計劃，制訂生產作業(yè)標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態(tài)，進行預測； 在會計的成本管理方面，建立起詳細的記錄和先進的監(jiān)督制度； 在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓和發(fā)展規(guī)劃； 實行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法； 實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療福利費等福利制度。3. 巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度（報酬原則與利潤分配制度） 對工作方法的研究。一個體質較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過體質較強的人。 對報酬制度的研究。他主

6、張按照對生產率貢獻的大小來確定工人的報酬。 按照工作性質所確定的固定工資； 按照對生產率所作出的貢獻分得的利潤； 為增進生產率提出建議而應得的獎金。 4. 羅伯特歐文的人事管理思想 他曾在其經(jīng)營的一家大紡織廠中作過試驗。 試驗主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等。 試驗的目的：探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。 歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為“人事管理之父”。第三節(jié) 管理理論的形成于發(fā)展一、 科學管理理論泰勒“科學管理之父”泰勒制：生鐵實驗，鐵楸尺寸實驗 主要觀點 管理的根本目的是提高勞動生產率 科學管理方法是提高勞動生

7、產率的重要手段 管理的核心問題是進行一場徹底精神革命 管理制度 科學操作方法 實行差別計件工資制 科學、選擇、培訓、提高工人 定制科學工藝流程 計劃與執(zhí)行分離 對科學管理的評價 歷史貢獻：提高工人生產率、提高管理效率 歷史作用：在機械不發(fā)達，以手工為主的時代，大幅度提高生產效率和國家的生產水平 現(xiàn)實作用：適用于勞動密集型二、 組織管理理論亨利 法約爾“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”a) 企業(yè)的基本活動 技術活動 商業(yè)活動 財務活動 安全活動 會計活動 管理活動（包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）2. 管理的14條原則分工權力和責任紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導個人利益符合集體利益報酬合理集權和分權等級鏈和跳板秩序

8、公平人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神集體精神韋伯提出“理想的行政組織體系”管理是經(jīng)營的核心 明確的分工即每個職位的權力和義務都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。 自上而下的等級系統(tǒng)組織內的各個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。 人員的任用人員的任用要完全根據(jù)職務的要求，通過正式考試和教育訓練來實行。 職業(yè)管理人員管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。 遵守規(guī)則和紀律管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律以及辦事程序。 組織中人員之間的關系組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，只是職位關系而不受個人情感的影響。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內部，

9、而且適用于組織與外界的關系。三、 行為管理理論梅奧及其領導的霍桑試驗1. 過程 第一階段 工作場所照明實驗 第二階段 繼電器裝配實驗室 第三階段 大規(guī)模訪談 第四階段 接線板接線工作室試驗2. 結論 工人是社會人，而不是經(jīng)濟人 企業(yè)中存在著非正式組織 生產率主要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系3. 貢獻梅奧的人群關系理論克服了古典管理理論的不足，奠定了行為科學的基礎，為管理思想的發(fā)展開辟了新的領域，他的管理措施大致可以歸納為以下六點： 強調對管理者和監(jiān)督者進行教育和訓練，以改變他們對工人的態(tài)度和監(jiān)督方式 提倡下級參與企業(yè)的各種決策 加強意見溝通，允許職工對作業(yè)目標、作業(yè)標準和作業(yè)方法提

10、出意見，鼓勵上下級之間的意見交流 建立面談和調節(jié)制度，以消除不滿和爭端 改變干部的標準 重視、利用和倡導各種非正式組織第五章 決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論一. 決策的定義人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息的對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程決策的主體：是管理者決策的本質：是一個過程二決策的目的：解決問題和利用機會三決策的基本原則：遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則四決策的依據(jù)：適量的信息第二節(jié) 決策過程1.診斷問題 2.明確目標 3.擬定方案 4.篩選方案 5.執(zhí)行方案 6.評估效果第三節(jié) 影響決策的因素1.環(huán)境 2.過去決策 3.決策

11、者丟風險的態(tài)度 4.倫理 5組織文化 6.時間第四節(jié) 決策方法一、 定性決策的方法l 集體決策方法1. 頭腦風暴法 管理者面對面地提出并討論方案 群體成員直到列出所有的方案后，才進行評價 在提出方案方面具有創(chuàng)造性2. 德爾菲技術應用一種書面形式，多專家應用個人觀點與經(jīng)驗獨立參與的決策3. 名義小組技術在集體決策中，如果大家對問題性質和了解程度有很大的差異，活著彼此的意見分歧很大，可采用名義小組法l 有關活動方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合矩陣：該法是由美國波士頓咨詢公司建立，也稱波士頓矩陣 基本思想：大部分企業(yè)都由兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產品市場片，企業(yè)應該魏每個經(jīng)營單位確

12、定其活動的方向 步驟 把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位 計算各個單位的市場占有率和業(yè)務增長率 根據(jù)其在企業(yè)中的資產比例來衡量各個經(jīng)營單位的相對規(guī)模 繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖 根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，來確認應選擇的活動方向 波士頓矩陣的相關發(fā)展策略 對于金牛類業(yè)務的新投資應限制在必要的水平上，利用現(xiàn)金牛產生大量的現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務 對于明星業(yè)務大量投資，當明星業(yè)務的市場飽和和增長率降低時，最終會轉化為金牛類 對于幼童業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些可能轉化為明星業(yè)務 對于瘦狗業(yè)務不存在戰(zhàn)略問題，應當出售或瞄準機會清理變現(xiàn) 波士頓矩陣的戰(zhàn)略意義波士頓咨詢集團的研究表明：犧牲短期利潤以獲取市場份

13、額，從而獲取長期利潤二、 定量的決策方法1. 盈虧平衡法（量本利分析法）銷售收入=銷售量 價格 = Q * P價格 銷售收入=固定費用 + 變動費用 =固定費用 + 產品產量 * 單位變動費用 =F + Q * V變（Q為盈虧平衡點 產量）例題某企業(yè)某種產品的固定成本是6萬元，單位變動成本為每件1.8元，產品價格為每件3元，假設某方案帶來的產量是10萬件，問該方案是夠可取？105 所以是可取的復印一張是10美分，固定成本2700美元，可變成本每張4美分，求Q。三、 風險決策法決策樹計算 畫決策樹 進行方案收益的計算A1=150 * 0.4 + 80 * 0.5 +（-10）* 0.1 * 10

14、 200 = 790萬元A2=100 * 0.4 + 60 * 0.5 + 20 * 0.1 * 10 100 = 620萬元 對比收益，進行比較得出結論方案1收益 方案2收益得出結論 ： 企業(yè)應選擇擴建四、 不確定型決策方法1. 小中取大法決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。2. 大中取大法決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱大中取大法。3. 最大最小后悔值法決策者在選擇了某種方案后，若是后發(fā)現(xiàn)

15、客觀情況并未按自己預想發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。步驟A. 計算每個方案在在每種情況下的后悔值，定義為后悔值=該種情況下的各種方案中的最大收益該方案在該種情況下的收益B. 選擇個方案的最大后悔值C. 選擇最大后悔值中最小的方案項目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值1改建生產線60056602新建生產線02096963外包生產 140500140選擇改建生產線第六章 計劃與計劃工作一、 概念 名詞計劃是組織內部不同部門和不同成員在具體時間內行動的具體安排 動詞計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排二、 計劃于決策的關系 需要解決的問題不同決策是組織活動方向，內容以及形式的選擇 計劃是

16、組織內部不同部門和不同成員在具體時間內行動的具體安排 聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)三、 計劃的性質 目的性：組織實現(xiàn)目標 先行性：管理首要職能 普遍性：高層、基層均制定計劃 前瞻性：面向未來 經(jīng)濟性：對組織目標的貢獻來衡量計劃效率四、 計劃類型 時期長度 長期（15年）又稱為規(guī)劃，時間一般在5年以上。一般由高層管理者制定。 中期（15年）介于長期和短期計劃之間，時間一般為l5年。一般由中層管理者制定。 短期針對未來較短時間內所作的工作安排，時間一般不超過1年。多由基層管理者制定。 職能空間 業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等 財務

17、計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行 人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證 綜合性程度 戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃 戰(zhàn)術性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案 明確性 具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可 指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但并不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上 程序化程度 西蒙：組織活動分為兩類例行活動與非例行活動 程序

18、計劃 非程序計劃 紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃 常規(guī)計劃用來處理常發(fā)性問題的 專用計劃處理一次性的而非重復性的問題五、 計劃的編制過程1. 確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準2. 認清現(xiàn)在 認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑 不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神3. 研究過去 不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律 演繹法、歸納法4. 預測并有效地確定計劃的重要前提條件 前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況 限于那些對計劃來說是關

19、鍵性的，或具有重要意義的假設條件5. 擬定和選擇可行性行動計劃 擬定可行性行動計劃擬定盡可能多的計劃 評估計劃 選定計劃6. 制定主要計劃 將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件 清楚地確定和描述5W1H的內容7. 制定輔助計劃 如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等8. 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化 一方面是為了使計劃的指標體系更加明確 另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制第七章 戰(zhàn)略性計劃和計劃實施第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 1. 概念 戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內外部競爭環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。2. 外部一般環(huán)境 政

20、治 包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等 社會 一個國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念 經(jīng)濟 包括宏觀微觀兩個方面。宏觀指一個國家的人口數(shù)量及其增漲趨勢，國民收入、國民生產總值以及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 技術 除了要了解考察企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外，還要關注 國家對科技開發(fā)投資和支持的重點 該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額 技術轉移和技術商品化速度 專利及其保護情況 自然 主要指企業(yè)經(jīng)營所處的地理環(huán)境、氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素3. 行業(yè)環(huán)境波特模型 行

21、業(yè)內現(xiàn)有競爭者的競爭研究 現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量 產業(yè)增長速度 固定或庫存成本 產品特色或轉移購買成本 生產能力增加狀況 競爭對手類型 戰(zhàn)略利益相關慣性 退出成本 入侵者的研究某一行業(yè)被入侵的大小主要取決與行業(yè)的進入障礙，影響行業(yè)進入障礙因素主要有，規(guī)模經(jīng)濟 產品差別化 轉移購買成本 資本需求 在位優(yōu)勢 政府政策 替代生產商的研究 判斷哪些產品是替代品 判斷哪些替代品可能對企業(yè)經(jīng)營構成威脅 買方討價還價能力 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經(jīng)濟上也

22、完全可行。 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 供應商的討價還價能力 要素供應方行業(yè)的集中化程度 要素替代行業(yè)的發(fā)展狀況 本行業(yè)是否是供方的主要客戶 要素是否為該企業(yè)的主要投入資源 要素是否存在差別化或其轉移成本是否低 要素供應者是否采取“向前一體化”的威脅4. 競爭對手 不在本行業(yè)但可以克服壁壘進入本行業(yè)的企業(yè) 進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè) 其戰(zhàn)略實施自然進入本行業(yè)的企業(yè) 通過后向或者前向一體化進入本行業(yè)的買方或者供方5. 企業(yè)自身 基本活動 輔助活動 輸入物流 企業(yè)基礎設施 生產作業(yè) 人力資源管理 輸出物流 技術開發(fā) 市場營銷和銷售 采購 服務6. 顧客（目標市

23、場）7. 總結8. swot分析SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat） 分析環(huán)境因素運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營的、財務的、銷售的、人

24、力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。 構造SWOT矩陣將調查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配

25、起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。第二節(jié) 戰(zhàn)略計劃選擇分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商特色優(yōu)勢企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面再產業(yè)內獨樹一幟目標聚集成長戰(zhàn)略I即核心能力企業(yè)內擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制后向一體化企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產同類商品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品和服務橫向多元化企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務混合多元化

26、企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品者服務加強型戰(zhàn)略市場滲透企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或者服務在現(xiàn)有市場上的份額市場開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有的產品或者服務打入新的區(qū)域，市場商品開發(fā)企業(yè)通過改進或者改變產品或者服務而提高銷售成長戰(zhàn)略II及核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，互相利用對方資源虛擬運作企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，而將非專長方面外包出去出售核心產品企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產春產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其

27、他生產者作進一步加工防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任意一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適應的業(yè)務清算戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售第三節(jié) 計劃的組織實施（目標管理）1. 目標管理的核心它是一種以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。2. 目標管理的過程： 制定目標制定目標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。 明確組織的

28、作用建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡，形成目標體系統(tǒng)，通過目標體系統(tǒng)把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。 執(zhí)行目標要經(jīng)常檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。 評價成果對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質量可以與個人的升遷掛鉤。 實行獎懲 制定新目標并開始新的目標管理在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機，那么年初制定的目標就不能實現(xiàn)。因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對目標進行調整和反饋。目標管理

29、流程圖3. 目標總結目標管理是通過目標網(wǎng)絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的；目標的完成是員工自我管理的結果，上級只通過和員工一起協(xié)商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己。4. 目標管理需要注意的 目標必須是從全局出發(fā)，整體考慮結果 目標層次需要清楚 目標應建立再可靠的基礎上，必須可行 目標應具體，便于衡量 目標必須要有激勵作用 目標應保持性對穩(wěn)定5. 目標管理的作用為管理工作指明方向 激勵作用 凝聚作用 目標是考核主管人員與員工的客觀標準6

30、. 目標管理的層級結構組織的整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標7. 目標管理的特點參與決策具體目標規(guī)定期限績效反饋第八章 組織設計第一節(jié) 組織與組織設計1. 組織設計的任務設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各個部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并制定職務說明書2. 組織設計的原則 專業(yè)化分工的原則 統(tǒng)一指揮的原則 控制幅度原則 權責對等原則 柔性經(jīng)濟原則3. 組織設計的影響因素 環(huán)境的影響 對傳統(tǒng)職位和職能部門進行相應的調整 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同的組織結構 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構 通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性 通過

31、組織間合作盡量減少組織根深要素資源對環(huán)境的過度依賴性 戰(zhàn)略的影響 防御者型 探險者型 分析者型 反應者型 技術的影響4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織的區(qū)別 規(guī)范化程度 集權化程度 復雜化程度 人員結構比率 組織生命周期 創(chuàng)業(yè)階段 結合階段 規(guī)范化階段 精簡階段5. 組織設計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，便于有限的資源形勢最佳的綜合效果第二節(jié) 組織的部門化1. 組織結構的常見形式直線制組織結構 直線制：軍隊化模式 特點：企業(yè)的一切管理工作由最高決策者直接指揮和管理，沒有職能部門 優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用，命令統(tǒng)一，決策迅速，責權統(tǒng)一 缺點：缺乏橫向的協(xié)調關系，適應性差，

32、沒有職能機構當領導的助手，領導的任務和責任很大 適用范圍：企業(yè)規(guī)模小，人員較少，生產技術簡單，而且管理者具備生產經(jīng)營所需的全部知識和經(jīng)驗 直線職能制：直線參謀制 特點：以直線為基礎，在各級執(zhí)政領導的領導下，設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理。作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮和職能參謀部門參謀，指導相結合形式直線職能制組織結構 優(yōu)點： 分工任務明確，且各部門職責具有明顯的界限 既保持著直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的好處，從而提高了工作效率 結構穩(wěn)定性高，外部環(huán)境變化不大的情況容易發(fā)揮整體效率 缺點： 權力過于集中，下級缺乏必要的主動性 各職能部門之間橫向聯(lián)系較差

33、，容易產生矛盾 信息傳遞較長，容易產生脫節(jié) 各部門目標不統(tǒng)一，容易產生分歧 適用范圍：規(guī)模不太大，產品品種不多，工藝較穩(wěn)定，市場信息易掌握的產業(yè) 事業(yè)部制（遵循“集中政策，分散經(jīng)營”的原則） 特點：在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場，獨立責任和利益的部門實行分權管理，獨立核算，自負盈虧的利潤中心，總公司只保留預算，重要人事，方針戰(zhàn)略等重大決定 優(yōu)點： 提高管理的靈活性和適應性 有利于高層管理著集中精力的做好有關政策方針的決策 便于組織產業(yè)化，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本 缺點： 增加管理層次，造成機構重疊，人員費用增加 人員調換困難，互相支援差 各事業(yè)部門從本部門出發(fā)，不考慮其他

34、部門利益，造成其他部門損失 矩形制組織結構 特點：在直線制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再加上橫向的領導系統(tǒng) 優(yōu)點：靈活性，彈性，加強協(xié)作，富于創(chuàng)造性 缺點：短暫性，穩(wěn)定相差，多頭領導 適用范圍：創(chuàng)新任務多，生產經(jīng)營復雜多變，以科研開發(fā)為主的企業(yè)2. 組織部門化的基本原則 因事設職與因人設職相結合的原則 分工與協(xié)作性結合的原則 精簡高效的部門設計原則3. 組織社部門化的基本形式及特征 職能部門化 產品部門化 地域部門化 顧客部門化 流程部門化4. 組織層級化 管理幅度：有一個上級直接有效管理下屬的人數(shù) 扁平組織結構：層次少，管理幅度大 優(yōu)點 扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率, 同時由

35、于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化, 企業(yè)的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策. 缺點中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多 錐形組織結構：側次多，管理幅度小 優(yōu)點中上級能予下級更多的指導，上下級之間溝通方便級之間溝通方便 缺點 上級對下級的控制過于嚴密，遏制了下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮； 過多的管理層次增加了過多的管理人員，使管理成本上升； 延長了組織中的等級鏈，使信息溝通成本上升，環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息真的可能性 使計劃的控制工作復雜化 影響管理幅度的因素 工作能力（綜合理解） 工作內容

36、和性質（主管處的層次、下屬工作相似性，計劃程度高，非事物多少） 工作條件（助手配置、信息手段、工作地點相似性），工作環(huán)境5. 影響組織設計的主要因素*工作專門化 *部門化 *命令鏈（本著命令統(tǒng)一的原則） *控制幅度 *集權與分權（職權的兩種形式 直線職權：指給予一位管理者指揮其下屬工作的能力 參謀職權：協(xié)助直線職權者，提供建議，并減輕他們的信息負擔） *正規(guī)化 *標準化 *職業(yè)化第九章 組織變革和組織文化第一節(jié) 組織變革1. 影響組織變革的因素 外部環(huán)境因素 宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化 科技進步的影響 環(huán)境資源的影 競爭觀念的改變 內部環(huán)境因素 組織機構適時調整的要求 保障信息暢通的要求 客服組織

37、低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求2. 組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革 結構性變革 流程主導性變革 以人為中心的變革3. 組織變革的目標 提高組織環(huán)境適應性 提高管理者的環(huán)境適應性 提高員工的環(huán)境適應性第二節(jié) 組織文化1. 概念組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和2. 功能 整合功能 適應功能 導向功能 發(fā)展功能 持續(xù)功能第十一章 領導概論第一節(jié) 領導的內涵1. 領導的內涵指揮、領導、引導和激勵不下為實現(xiàn)目標而努力的過程？如何理解 領導者必須有部下追隨者 必須有影響力 領導目的通過影

38、響不下達到企業(yè)目標2. 領導與管理的區(qū)別 管理這來自于任命，而領導者未必是；管理這應該是領導者，但領導者不一定處于管理崗位 管理范圍：領導責任大，領導是管理的一個職能，是與管理的范圍3. 領導的作用 指揮作用 協(xié)調作用 激勵作用4. 領導的目的創(chuàng)造一個有利于組織目標實現(xiàn)的氛圍（包括員工士氣、組織文化等），促進組織目標的有效達成5. 領導權力的來源權利的來源和適用的方式不同，分為：合法權、懲罰權、獎賞權（職位權力）；專長權、感召權（個人權利）第二節(jié) 領導風格類型1. 按權力運用劃分 集權式領導者 民主式領導者2. 按創(chuàng)新方式劃分 魅力型領導者 變革性領導者3. 按思維方式劃分 事物型領導者 戰(zhàn)略

39、型領導者第三節(jié) 領導理論1. 領導的特質理論概念：稱偉人理論，是研究領導者的心理特質與其影響力及領導效能關系的理論特點： 努力進取（堅持不懈、主動精神） 領導愿望 正直與誠實（言行一致、誠實可信） 自信，智慧 工作相關知識2. 領導行為論l 管理方格理論這種領導理論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值然后以此為基礎，把分值標注再兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別畫出幾個等級，從各省成81種不同的領導類型91-9團隊型：領導者通過協(xié)調和綜合工作先關活動而提高任務績效和士氣9-98鄉(xiāng)村俱樂部型：領導者注重支持

40、和關懷下屬，而不關心任務和績效76中庸型：領導者維持足夠的任務績效和令人滿意的士氣55-543缺乏管理型：領導者不愿努力工作，對消極和員工的關心都很少，很難維持組織成員關系2任務型：領導者只重視任務績效而不重視下屬的發(fā)展和士氣11-1也很難維持良好的工作績效9-1123456789l 領導權變理論 LPC最不愿與之共事的同事 評價高 人際關系型 評價低 偏任務型領導 費德勒權變理論具體化為三個方面 領導與被領導的關系 工作任務結構 領導者的職權大小l 領導周期理論 M1（不成熟）下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝利又缺乏自信 M2（初步成熟）下屬愿意承擔任務，但缺乏足夠的能力，他

41、們有積極性，但沒有完成任務所需的技能 M3(比較成熟)下屬具有完成領導者所交代的任務的能力，但沒有足夠的動機 M4（成熟）下屬能夠而且愿意去做領導要他們做的事情l 目標路徑理論羅伯特 豪斯：領導者的工作是幫助下數(shù)達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致情景變量領導行為發(fā)揮作用產生的結果工作模糊不清指導型闡明取得報酬的路徑更加努力，更高滿意度和更好的績效下屬缺乏自信支持型提高完成工作的信心工作缺乏挑戰(zhàn)導向型設置更加有挑戰(zhàn)的目標報酬不正確參與型改變報酬方式或結構第十二章 激勵第一節(jié) 激勵原理1. 激勵的概念 激勵式通過一定的手段式員工的需要動機得到滿足，以

42、調動他們的工作積極性，使他們積極主動的發(fā)揮個人潛能，從而實現(xiàn)組織目標的過程 激勵= 績效 * 期望值 M = V * E 績效是激勵本身的價值，即個體想得到多少激勵的判斷 期望值是指個體對得到激勵的把握2. 激勵理論 需要層次理論（馬斯洛理論）核心理論 人的需要分成五個層次，由低到高實現(xiàn) 能夠起到激勵作用的人的生理需要 但低層次得到滿足后，該需要起不到激勵作用了實現(xiàn)自我自尊需要社會需要安全需要生理需要需要層次 赫茲伯格雙因素理論 激勵因素：與工作內容先關 保健因素：與工作環(huán)境或環(huán)境相關，帶有預防的性質 X理論和Y 理論（麥格雷戈） X理論激勵措施：“胡蘿卜加大棒” Y理論激勵措施：促進員工工作

43、動機，如參與決策。提供有責任性的和挑戰(zhàn)性的工作 期望理論（V 弗魯姆） M = V * E 激勵= 績效 * 期望值 根據(jù)這一理論，員工對待工作的態(tài)度依賴于： 努力：績效的聯(lián)系 績效：獎賞的聯(lián)系 獎賞：個人目標的聯(lián)系 啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足時，同時實現(xiàn)組織目標 公平理論（社會比較理論）（亞當斯） 橫向：員工自己付出/收入與他人相比較 縱向：員工現(xiàn)在和過去相比較 啟示：員工對工作任務以及公司的管理制度都有可能產生某種關于公平性的影響作用，員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力；但當員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產生了強烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視