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如何成為一個有效的管理者.ppt

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1、說明:四人一組,用20根意大利面條,一卷透明膠帶,一段繩子,在18分鐘內(nèi)搭建一座塔,在塔頂上放置一塊棉花糖。 比賽規(guī)則:在第18分鐘時最高的那座塔為勝者。 分組(實驗性的):建筑設(shè)計或相關(guān)的;領(lǐng)導(dǎo)決策的;剛畢業(yè)的非建筑設(shè)計的;其他。,熱身游戲:搭建一座塔,Several years ago, here at TED, Peter Skillman introduced us to a design exercise called the Marshmallow Challenge.,計劃,問題: 你有設(shè)定目標嗎? 目標是合理的嗎?,對比兩組圖:“元芳你怎么看?”,最佳得主往往是剛從幼兒園畢業(yè)的

2、小孩,他們沒有什么既定的模子,但有趣的是他們先套上棉花糖,然后想辦法穩(wěn)固,加高! 最差的是剛畢業(yè)的商學院學生,他們計劃,控制,但不停有干擾,最后兩分鐘把棉花糖擺上,然后就杯具了!,第一:目標是對未來的預(yù)測。計劃的起點是目標。對于目標而言,不是探討合理性,而是探討必要性。 第二:計劃的另一個特性是必須保證行動是合理的。能夠找到資源,以實現(xiàn)不合理的目標。 常識:目標是不合理的,因為目標是對未來的預(yù)測,預(yù)測無法合理! 啟示:一是不要和上司探討目標的合理性問題;另一個是要與上司探討資源的問題。好的管理者,一定是承接目標,但是尋求資源。目標是不能討價還價的,可以討價還價的是資源。,計劃的兩個根本特性,計

3、劃沒有變化快!Vs 換個思維:讓計劃如何包含變化,最佳得主往往是剛從幼兒園畢業(yè)的小孩,他們沒有什么既定的模子,但有趣的是他們先套上棉花糖,然后想辦法穩(wěn)固,加高! 最差的是剛畢業(yè)的商學院學生,他們計劃,控制,但不停有干擾,最后兩分鐘把棉花糖擺上,然后就杯具了!,組織和實施,常識:組織因目標而存在。人們在這里工作要有共同的目標追求。不同的目標設(shè)計就會導(dǎo)致不同的人群聚集在一起,決定了人們不同的行為選擇和價值判斷,因此,目標決定組織存在的意義。 啟示: 對于目標的共識很重要。沒有目標共識就沒有工作的責任心和激情!,組織和實施,常識:組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作。,組織的存在是為了實現(xiàn)目標,組織管理的

4、存在是為了提升效率。-陳春花,如何正確理解組織,組織效率關(guān)注度高,情感關(guān)注度高,成功=專業(yè)技能 + 協(xié)作技能,常識:組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作。,最后一點:請關(guān)注“棉花糖”,棉花糖是項目中的一個隱喻: 棉花糖又輕又軟很容易用面條支撐。如果你真的去建結(jié)構(gòu)的時候,棉花糖似乎不是那么輕。這個功課就在于我們需要識別項目管理中的“以為”很輕的東西真正的客戶需求,成本,時間,還有工作中那些“軟性的管理問題”,識別他們,檢驗它們,再三地。這個機制可以導(dǎo)致有效的創(chuàng)新。,如何成為一個有效的管理者,工商管理學院 管理學系 劉向陽 博士 副教授,在項目管理中存在的問題,Standish Group, 1484個

5、IT項目,為什么同樣的資源和人,交給不同的項目管理者,結(jié)果相去甚遠? 為什么這樣多的人,陷入無效,無奈甚至是毫無意義的工作中? 如何推動人們有效地工作?哪些是關(guān)鍵? 管理是什么?它的價值到底在什么地方?,令人困擾的問題:,對績效負責的管理觀念 如何成為一個有效的管理者 溝通技巧 時間管理,今天學習的目的: 成為一個創(chuàng)造績效的管理者,管理的含義 管理的目的:為達成組織的目的與目標。 管理的對象:,何謂管理,人、財、物、信息、時間、技術(shù)、市場、顧客等所有的“經(jīng)營資源”,管理的方法:經(jīng)濟的、合理的、有效果的、有效率地加以活用(藝術(shù)成分)。,效益 + 效率 = 績效,管理的定義:是指同別人一起,或通過

6、別人使活動完成得更有效的過程。,對績效負責的管理觀念,管控生產(chǎn)活動 (管事),理人: 選、育、留、用,管理只對績效負責 管理是一種分配 管理始終為經(jīng)營服務(wù),“領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖”,“把人給我管住”,管(控),理(解),人,從事生 產(chǎn)活動,正視下面的說法和現(xiàn)象 現(xiàn)象一:功勞與苦勞 只有功勞才會產(chǎn)生績效,苦勞不產(chǎn)生績效 現(xiàn)象二:能力與態(tài)度 只有能力才會產(chǎn)生績效,態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效 現(xiàn)象三:才干與品德 才干才產(chǎn)生績效,品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。(注意:招聘和提拔的時候以德為先),第一:管理只對績效負責,管理需要做一個分配,就是分配權(quán)力、責任和利益,一個等邊三角形的分配。但是出錯的是往往沒

7、有把它們分成等邊的三角形。 管理者喜歡把權(quán)力、利益留下,把責任分出去; 好一些的管理者把權(quán)力留下,把利益和責任分出去; 也有管理者認為責任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上,根本不做分配。,第二 管理是一種分配(第一種說法),第二 管理是一種分配(第二種說法),人只是為了要執(zhí)行經(jīng)營或者管理的工具或手段。 在所指示的范圍內(nèi),被動的、像機械般的行動就可以。,人員管理分三個層面,1. 道具的被動的層面,第二 管理是一種分配(解釋第二種說法),人是具有感情的,根據(jù)動機不同,可使之朝向或背離組織的目的的方向。 組織內(nèi)所屬成員均有工作動機,并經(jīng)由自己的態(tài)度去加以解釋。,人員管理的三個層面,2. 動機的態(tài)度

8、的層面,第二 管理是一種分配,最合理地達成組織目的,根據(jù)每個人所具有的能力或意愿,將人編組,賦予工作。 對此理解,并感到自己成長及獲得滿足感時,會主動去解決問題,完成任務(wù)。,人員管理的三個層面,3. 合理的認知的層面,第二 管理是一種分配,-命令下屬之前 考慮他們的知識、 技能、 態(tài)度 其他條件:組織的現(xiàn)狀、職務(wù)的相互關(guān)系、團隊精神、人際關(guān)系、工作負荷及教育水平的差異。,人員管理的三個層面,工作分配三要素,第二 管理是一種分配,管理和經(jīng)營是管理者要具備兩種能力,經(jīng)營能力就是選擇正確的事做,管理能力就是把事做正確。從這個意義上說,經(jīng)營是第一位的,管理是為經(jīng)營服務(wù)的。例如: 經(jīng)營上選擇薄利多銷,管

9、理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理 經(jīng)營上選擇一分錢一分貨,管理上就要選擇品質(zhì)和品牌管理 戴爾用“直接定制”,管理上必須做到柔性化管理 聯(lián)邦快遞選擇“隔夜服務(wù)”,管理上就要進行流程重整。,第三 管理始終為經(jīng)營服務(wù),26,如何成為一個創(chuàng)造高績效的管理者,六個 態(tài)度,解決四 個問題,角色 轉(zhuǎn)換,做出三 種貢獻, ,描述一下你心中期待的上司, ,描述一下你心中所希望的下屬,對外部環(huán)境而言:,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,是本公司的代表者 言行舉止須意識到自己是公司的代表 是公關(guān)宣傳和信息的搜集者,對上級主管而言,你是:,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,是下屬的代表者 對于上級部門的報告或者意見

10、,你說話代表下屬和本部門的立場。 將下屬的狀態(tài)或者心情轉(zhuǎn)達給上司 是工作的管理者,執(zhí)行命令 是上司的輔助者,盡輔助職責,對下屬而言,你是:,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,上級組織的代表者:下達上級的指示或命令,對其他部門而言,你是:,管理者的角色,市場、顧客 外部環(huán)境,是本部門管理者的代表 是協(xié)助和相互溝通角色,如有需要,33,管理者扮演的三大角色(一),信息溝通角色 及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆印?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用。 橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。,34,經(jīng)理人扮演的三大角色(二),人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者

11、,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責。 在同級面前,協(xié)作者的角色。 在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責。,35,經(jīng)理人扮演的三大角色(三),決策者角色 將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題。 幫助解決部屬目標實施中遇到的問題。 要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù)。,銷售團隊的金主管負責南區(qū)的銷售規(guī)劃與促銷工作。 金主管總是把策劃的方案制作任務(wù)交給蔡清水處理。因為他認為蔡清水的規(guī)劃能力是團隊里面最好的,因此,沒有特別指派一個專責崗位和主辦人員。 這次依照董事的指示,要擬定并提出銷售規(guī)劃。金主管又把工作分派給蔡清水。然

12、而,沒過幾天就聽到同事對蔡清水的不滿聲音。說金主管偏袒蔡清水,指派其制作向董事會報告的規(guī)劃書,獨享可以獲得董事們肯定的機會,而蔡清水本人也為此驕傲自滿。,案例:,心理學:津巴多監(jiān)獄實驗,角色、角色的認同與環(huán)境,1971年時 他的著名心理學實驗:津巴多監(jiān)獄實驗,招募學生做實驗: 15美金一天,1-2個星期, 共有24人回復(fù),用拋硬幣的方法決定角色: 看守 和 犯人,幾天之后虐囚事件就這樣發(fā)生了,六天后假冒的犯人要求停止試驗,他們是美國人心目中的英雄戰(zhàn)士,伊拉克虐囚事件,46,總結(jié)-項目管理者認清了角色之后要開展工作現(xiàn)狀調(diào)整,例如,過去你:,喜歡抓業(yè)務(wù)工作 責任心強,習慣依靠個人努力去完成任務(wù) 事

13、無巨細,不善于授權(quán) 雖有工作目標,但缺乏目標控制 不善于、不習慣做計劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊 認為對人的管理是人事部門的事 不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作,47,小貼士:從技術(shù)專才到項目管理者的角色轉(zhuǎn)換,由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人; 由理性向有限理性調(diào)整; 由追求完美轉(zhuǎn)向追求滿意; 由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事; 由著眼于項目工作轉(zhuǎn)向著眼于項目的商業(yè)價值; 由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)向管理能手。,達成的意愿:管理的目的在于達成組織的目的與目標,因此必須有強烈的達成意愿; 打破現(xiàn)狀:外部環(huán)境的變化日新月異,不進則退。所以需要

14、對現(xiàn)狀不滿,經(jīng)常有向上提升的意識; 效率意識:投入較少的經(jīng)營資源,產(chǎn)生更大的成果; 科學的方法:不要獨斷專行、自以為是,應(yīng)以事實為依據(jù),進行全面管理。對于事實應(yīng)虛心接受,從檢討中找出管理的方法。 全面的判斷: 意識性管理:為了推動良好的管理,在進行管理時,應(yīng)經(jīng)常意識到以上5項基本態(tài)度,并加以實施。(沒有意識就是溫水煮著的青蛙),管理者的六項基本態(tài)度,全面的判斷,從前,有個老婦人,子女都已長大成人,生活很空閑,于是養(yǎng)了幾只雞,想多積攢一些錢。運氣不錯,她養(yǎng)的母雞每天都能生蛋,心里很 高興。有一天,她站在雞舍前,看著自己養(yǎng)的母雞,忽然靈機一動,想出一個注意:“每只雞若能每天下兩個蛋該多好”想到這里

15、,她喜出望外,決定添加更好 的飼料喂母雞。 從 第二天起,她開始用新飼料喂雞。母雞一天比一天肥壯,她看在眼里,喜在心里,她相信不久,這些母雞必定會每天生兩個蛋。然后,事與愿違,不久之后,原本羽 毛豐滿、色澤艷麗,每天生一個蛋的母雞,變成隔一天才生出一個蛋。即使如此,她仍信心十足,相信:“這一定是暫時的現(xiàn)象,不久就會每天生下兩個蛋了?!?可是很不幸,她的愿望終于落空了,后來那些母雞一個蛋也不生了。,伊索寓言:老婦人與母雞,51,法約爾:管理的5項基本職能,計劃-確立目標制定計劃和程序 組織-建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標 指導(dǎo)-通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標 協(xié)調(diào)-加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達

16、標 控制-通過設(shè)定各項標準,在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整與控制。,52,管理者需解決好四個現(xiàn)實問題,管理者的時間一般屬于別人,而非自己;實現(xiàn)組織的效率其實就是對時間的管理。 管理者必須積極的改變周邊的環(huán)境,否則,他只能象從前一樣的工作。需要你做出系統(tǒng)的思考。 管理者只有當他人使用他自己貢獻出來的東西時,他的工作才有意義。組織講究的是分工與協(xié)作。 管理者身處組織內(nèi)部,很難組織外部情況的原始資料,但是,如果他要有效工作,就必須努力認真組織以外的情況。,53,管理者的三大能力,專業(yè)能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障 管理能力:企業(yè)運作、發(fā)展的保障 溝通能力:創(chuàng)造績效價值的保障,54,管理者要實現(xiàn)對

17、組織的三種貢獻,直接成果(把資源轉(zhuǎn)換成成果) 樹立新的價值觀以及對已確定的價值觀不斷確認。 培養(yǎng)與發(fā)掘組織未來所需的人才,問題:,在一個組織中 誰最有機會了解下屬/團隊成員的能力(知識、技能、態(tài)度)? 誰最清楚下屬/團隊成員的工作崗位和工作量? 誰對下屬/團隊成員最具有影響力? 決定下屬/團隊成員的期待目標、工作分配、責任分配的人是誰? 針對下屬/團隊成員發(fā)揮能力所做出來的工作結(jié)果,誰對組織負有責任?,有效的管理者的特征培養(yǎng)人帶隊伍,培養(yǎng)什么方面?,工作上必要的知識(知道),工作上必要的技能(會做),工作上必要的態(tài)度,工作上必要的行為和習慣,有什么樣的機會成長?用什么方法來培養(yǎng)?,成長機會,培

18、養(yǎng)的方法,首先要樹立對績效負責的管理觀念 其次明確管理者的角色和轉(zhuǎn)換途徑 端正六個基本態(tài)度 解決四個現(xiàn)實問題 做出三種貢獻,小結(jié): 成為一個創(chuàng)造績效的管理者,溝通技能,回顧管理的職能: 計劃 組織 指導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 都離不開溝通 管理就是溝通,溝通技能,什么是溝通 如何有效地向下屬下達指令 上下級之間的互應(yīng)式溝通模式 克服溝通障礙:沒心、沒肺、沒膽 七個技巧:讓上司了解你, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,1062,溝通的功能,溝通的功能 控制員工的行為 . 激勵員工 . 提供了一種釋放情感的情緒表達機制 . 提供了決策所需要的信息 .

19、,溝通 包括兩個方面:意義的傳遞與理解。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,1063,溝通過程模型,E X H I B I T,10-1,溝通過程 信息在信息源(發(fā)送者)與接受者之間傳送。這樣信息的意義就從一個人那里傳給了另一個人。,一個咨詢顧問到一家公司去,老板非常高興地說:“你來得正好,幫助我培訓員工,因為他們笨的像豬一樣,我說什么他們也聽不懂?!苯酉聛磉@個顧問去培訓員工,但是員工卻對顧問講:“你快去培訓我們老板吧,他講的全是鳥語,我們根本聽不懂。” 這是許多企業(yè)的真實狀況,老板和員工根本無法對話。 管理者有時喜歡把事情變得復(fù)雜不易

20、理解,以顯示自己卓爾不群且富有深度,但是管理是要做決定并讓所有人執(zhí)行這個決定。,案例:,中國式的揣摩文化,大伙兒看到了嗎?那就是我們的目標!,管理就是要讓下屬明白什么是最重要的,悟性? 領(lǐng)會? 揣摩?,簡單的檢驗方法: 拿兩個上下級或者相鄰的平級崗位 對彼此崗位的最重要的三件事情的界定 如果他們對彼此的界定是一致的,那么這家公司的管理處在良性,聽見 不等于 明白 明白 不等于 同意 同意 不等于 接受 接受 不等于 行動 行動 不等于 效果,溝通不等式,什么是溝通?,M,M,E,情感與意涵的交匯,感情復(fù)雜 強烈,涵義清晰,如何有效地向下屬下達指令,1. 指令,情況特殊時 必須嚴格管制時 情況緊

21、急時 管理者負擔命令內(nèi)容的一切責任。 原則上,下屬/成員接到命令后不得另行提出建議或加上自己的判斷。,案例,汽車修理廠管理者王先生向管理電池的林先生說:“請準備一個上次從卡車上拆下來的電池?!奔s兩小時后,王經(jīng)理再度催促林先生說:“我剛才提到的電池呢?”林先生回答說:“我量過比重,發(fā)現(xiàn)電量偏低,正在充電。”王經(jīng)理驚詫地說:“咦!在充電?我只是要你準備一個電池而已,目的是要作為新進作業(yè)員在職訓練的教具,并不需要充電!”,案例:,有個主管正在等候一個重要的電話,突然訪客到來,不得不親自接待,于是吩咐今年剛進公司的一女職員說,“有位顧先生若打電話來,我人在會客室”后,就匆匆離開了辦公室。 一小時后,這

22、位主管擔心電話的事,于是返回辦公室問女職員說:“有沒有顧先生的電話?”她隨即回答:“有??!我說你正在會客室會客,他就說,晚一點再打來。”于是,主管表示說:“我的意思是,如果顧先生打電話來就接到會客室去,下次再打來一定要叫我!” 當這位主管會客完畢回到辦公室,那位女職員因家中有急事提早下班,另一位新來的職員向他報告說:“有位顧先生來過電話,雖然留下他的電話號碼,不過他說要外出了。”,如何有效地向下屬下達指令,2. 委托,一般狀況時 給予下屬/成員若干自由裁決的余地時 部署亦對命令內(nèi)容負有相當責任。 接到命令的下屬/成員可提出個人建議以及有效運用自己的創(chuàng)意。,案例,“郭先生!參考這個案例,擬出一張

23、生產(chǎn)報告書的格式好嗎?”,如何有效地向下屬下達指令,3. 征詢 欲使對方產(chǎn)生強烈愿望時 欲培育對方時 欲加強對方的責任感時 管理者與對方站在同一立足點上。 例如:“我認為不妨如此,你以為如何?”。,4. 暗示 以暗示方式即可完成工作任務(wù)時 欲啟發(fā)對方的積極態(tài)度時 對能力頗強的部署/成員時 欲培育部署/成員的能力時 部署或成員應(yīng)對上級命令的內(nèi)容承擔責任。管理者應(yīng)使下屬了解執(zhí)行事項的工作概要,以期能自動自發(fā)地執(zhí)行相關(guān)的必要工作。,如何有效地向下屬下達指令,5. 征求 分配不能強求的工作時 工作內(nèi)容超出應(yīng)有的職務(wù)范圍時 包含有令人不適或具危險性的工作時 管理者對命令內(nèi)容需負擔一切責任。必要時,需率先

24、帶頭,給予支援及協(xié)助。 例如:“這件工作必須徹夜加班,誰愿意留下來?”。,理想的命令方式,用自己的話:不要“狐假虎威”或“照本宣科”,或者采取“逃避責任”的態(tài)度。 完整周詳,保持一致:不要對命令或者任務(wù)及狀況了解不周的情況下片面片段地下達,或內(nèi)容不夠周全而頻頻補充追加。 避免歧義誤解:如果口頭指示無法使下屬了解命令的真實意圖,可詳細寫在紙上。 激發(fā)下屬接受意愿:若下屬不接受,那就無法期待他們能有自動自發(fā)的行為。除日常的規(guī)定動作以外,對重要問題授權(quán)時,要使得下屬了解問題本身和解決問題的意義所在。,練習:您想說的是不是。?,真正需要的能力,是準確掌握對手真正想表達的內(nèi)容可稱之為歸納力.如果可以的話

25、,連對手無法完全用言語表達的事,也能運用自己的想象力和推斷力來掌握,并像對手說:”您想說的是不是?”能夠感覺的出對方明白自己想說的話,討論的基礎(chǔ)便可穩(wěn)固,得以繼續(xù)往下進行。猛攻對手弱點的討論方式,可以說是完全走反了方向。,不是為了攬月,也不是要登高, 只是想這樣, 想這樣什麼也不想。 沒有跟自己獨語, 也不是與月對話, 只是凝視, 凝視 靜默與空白。,小鄭進公司有半年多,漸漸適應(yīng)了工作環(huán)境。 公司為了3月份的結(jié)算和考核,忙于收集、整理資料,小鄭也做些協(xié)助工作。一天主管吩咐小鄭明天以前寫好要分發(fā)給各相關(guān)部門用的“品質(zhì)報告書”。主管認為小鄭到公司來了半年,基本的工作要領(lǐng)應(yīng)該都掌握了,而且給了他可以

26、參考的上月的報告書。 小鄭聽完忙碌的主管簡單的說明后,開始參考上月的模版和資料,好不容易在下午3點以前完成了任務(wù)交給了主管。,案例,開完會回到座位上的主管,翻閱報告書后,發(fā)現(xiàn)某個單位的作業(yè)天數(shù)有出入,上個月剛做了變更,天數(shù)應(yīng)該減少才對。 于是主管叫來小鄭,指出了錯誤,就又去開另外一個會了。小鄭手上沒有上月的變更數(shù)據(jù),雖然已再次檢查報告書,卻看不出有何錯誤,因此覺得不知所措。到了下班主管還沒有回到座位上,小鄭等了一陣子,只好把報告書放在了主管桌上,抱著忐忑不安的心情下班了。 當天晚上,主管一面抱怨“現(xiàn)在的年輕人真是”,一面著手改寫報告書。,案例,是指為了達成目標,通過基準與績效之間的比較和檢討后

27、所采取的措施。 控制可利用不同的方法付諸實施。通過口頭溝通、文字溝通、圖表、記錄、時間研究等等來達到控制的目的。 比較評估、修正、指導(dǎo)、采取措施。 有效地執(zhí)行控制,十分不易,溝通是關(guān)鍵。,過程控制,某天,區(qū)科長信步走到賣場,看到售貨員與顧客大聲爭吵。原來顧客誤將50元當成100元鈔票了。當澄清了事實以后,顧客面帶詫異的神色表示:“我不可能弄錯呀?!庇谑遣桓吲d地離去了。 經(jīng)過調(diào)查,在特價賣場期間,經(jīng)常有類似事件發(fā)生。原來由于生意極佳,應(yīng)接不暇,未能將所收的鈔票面額重述一篇。區(qū)科長搞清楚了情況,對當天的情景雖沒再追究,案例找錯零錢,這家工廠所有的器材的采購、保養(yǎng)、維護及改造都是交給保全科負責。,案

28、例,情況是這樣:劉主管帶蔡組長及技術(shù)員到現(xiàn)場查看,并向蔡組長指示了作業(yè)方式。陳主管因公不在,一小時后返回發(fā)現(xiàn)與自己的想法不合。該如何溝通,心理準備 預(yù)估對方的態(tài)度,想好各種適當?shù)膶?yīng)方法 選定適當?shù)臅r機及場地 預(yù)先聽取相關(guān)人員的意見 能讓對方產(chǎn)生好感 仔細聽出對方都想法及信息 爭取對方的贊同 意見對立或結(jié)論方向及目的與我方方案偏離時的溝通方式,協(xié)調(diào)時的理想對話方法,溝通中富有創(chuàng)意的45度角,滔滔不絕的講述邏輯,并不是溝通力。要連同對手的情感一并理解探尋彼此的下一步怎么走,此種積極而肯定的態(tài)度,是我們應(yīng)該學會的基本態(tài)度。 并非面對面展開口沫橫飛的唇槍舌劍而是以45度斜向彼此望著對手的半邊臉,而另

29、一半亦是,這是共同望向彼此的未來。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,1084,溝通中PAC互動圖,P,C,P,C,P,C,1085,找互應(yīng)性溝通回路,P,C,P,C,上級:浙江任務(wù)一周能完成嗎? 下屬:如果沒有其他干擾的話,我想是能夠的。 . 下屬:主任,我不太舒服,向請假回去休息。 上級:可以,回去吧。留下的工作明天再做好了。,相互作用分析-交叉性溝通,下屬:這次加薪我能否被加上? 主管:任務(wù)都完成不好,還談什么加薪?,1087,相互作用分析-交叉性溝通,上級:老王,今天下班后希望你留下來處理一件緊急任務(wù)。 下屬:呀!今天晚我有個重

30、要的會,為什么你不能找別人呢?,P,C,相互作用分析-交叉性溝通,甲:這工作你怎么做得這樣不負責任?你要重做。 乙:你少來指手畫腳,你自己管理好自己就是了。,P,C,相互作用分析-從交叉性溝通過渡到互應(yīng)性溝通,劉德華所說:今時今日,這樣的服務(wù)態(tài)度是不行的。 (插入廣告片斷) . 顧客:你是在售票還是在談情說愛? 售票員:非常抱歉,讓您久等了。很對不起,你需要什么?如果您有急事,請和他換一下,我先給您辦。 顧客:沒問題,你抓緊給他辦吧。,P,C,克服溝通障礙:沒心、沒肺、沒膽,向上溝通沒有膽 1、盡量不要給上司出問答題,而要給他出選擇題 2、隨時隨地溝通 3、永遠不要只問問題,不準備答案,克服溝

31、通障礙:沒心、沒肺、沒膽,向下溝通沒有心 1、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個通才 2、要求下屬去反思 3、反問下屬有沒有更好的辦法 4、讓下屬有嘗試的機會 5、給下屬以恰當?shù)闹笇?dǎo),水平溝通沒有肺 1、先幫助別人 2、要站在對方的立場上 3、要有雙贏精神,沒心沒肺,溝通很累!,問你幾個小問題(可在心里回答),你的副手出生地在哪里?在哪里讀書?學什么專業(yè)? 你的副手愛好是什么?足球還是乒乓球? 你的副手有什么優(yōu)點和缺點? 什么血型?什么星座?,坦白地說我們對下屬不了解,下屬也感到自己的上司不理解自己?!袄习甯覀冋f話還要看手表”,七個技巧,讓上司了解你,主動報告工作進度讓上司知道 積極應(yīng)對上司各種詢問讓上司放心 努力學習,提升自我價值讓上司輕松 接受批評,同樣的錯誤不犯第三次讓上司省心 不忙的時候主動幫助別人讓上司更高效 毫無怨言地接受任務(wù)讓上司“殘廢” 主動改善自己的業(yè)務(wù)讓上司進步,The End!,

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