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1、醫(yī)院績效考核與學(xué)科評估,高 解 春,簡 介,上海申康醫(yī)院發(fā)展中心副主任 復(fù)旦大學(xué)小兒外科教授、博士生導(dǎo)師 復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院管理研究所所長 92年起近 10 年醫(yī)院管理經(jīng)歷 （財務(wù)、設(shè)備、基建、行政） 曾任原上海醫(yī)科大學(xué)校產(chǎn)處長、科研處長 2001-2005年任復(fù)旦大學(xué)附屬眼耳鼻喉科醫(yī)院院長 言,* 國務(wù)院常務(wù)會議決定事業(yè)單位實施績效工資 * 績效工資是與績效掛鉤的報酬，是建立在績效管理制度下 * 績效工資由政府買單或者核定，是政府采購公共衛(wèi)生和管理事業(yè)單位的重要手段,引 言,要體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得的方向，要推動醫(yī)院的人事和分配制度改革。讓真正有才學(xué)、有奉獻(xiàn)精神、有高尚品德的好醫(yī)生得到優(yōu)厚的報酬。 高強(qiáng)二會

2、論醫(yī)改,引 言,醫(yī)院公益性、需求和效率、資源有限 人事分配改革是生存和發(fā)展的必經(jīng)之路 學(xué)科建設(shè)、隊伍穩(wěn)定、質(zhì)量保證 人事分配改革是醫(yī)院管理者的重要課題 ？ 如何制定一個公平合理的考核指標(biāo)， 作為分配的基礎(chǔ),引 言,改革人事制度，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度。 深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見,提 綱,一、績效考核的概念與申康的實踐 二、內(nèi)部績效和崗位薪酬的理念 三、醫(yī)院的學(xué)科評估和管理實踐,一、績效考核的概念與申康實踐,業(yè)績要求變化,政府與患者滿意成為要點 應(yīng)急能力和疾控質(zhì)量成為指標(biāo) 行為規(guī)范有更多制約

3、 管理要求量化和比照 優(yōu)質(zhì)高效成為方向,引 言,人事分配制度改革 舉目之綱 質(zhì)量管理體系 基本抓手,概 念,績效評估,提供規(guī)范、統(tǒng)一、公平的方法衡量各醫(yī)院、科室和員工的績效 系統(tǒng)地協(xié)調(diào)各醫(yī)院、科室和員工間的資源享用和薪酬分配 希望達(dá)到全面績效管理目標(biāo) 形成以績效為基礎(chǔ)的資源分配和報酬系統(tǒng)框架,概 念,TPM框架,概 念,社會效益指標(biāo),社會滿意率 質(zhì)量控制指標(biāo) 費(fèi)用控制指標(biāo),績效評估指標(biāo),ISO 9001,寫下我們所做的 做我們所寫下的 按照寫下的去考核 規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一 相關(guān)性相對較差,績效評估指標(biāo),平衡記分卡,績效評估指標(biāo),六西格瑪, 更關(guān)注過程，而不是人員 質(zhì)控效果好，激勵有偏頗,績效評估

4、指標(biāo),國外醫(yī)院績效評價借鑒,良好評估機(jī)構(gòu)（政府、保險、評估機(jī)構(gòu)、醫(yī)院相互依賴） 信息公開化（影響醫(yī)院聲譽(yù)、市場） 評價標(biāo)準(zhǔn)精簡、量化 強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平，淡化規(guī)模設(shè)置 合理處置醫(yī)療事故，嚴(yán)禁弄虛作假 評價結(jié)果的應(yīng)用,績效評估指標(biāo),績效評估,績效評估指標(biāo),上海醫(yī)院績效評價 指標(biāo)體系的框架設(shè)計,社會滿意 社會角度 管理有效 行業(yè)角度 資產(chǎn)運(yùn)營 出資人角度 發(fā)展持續(xù) 發(fā)展角度 職工認(rèn)可 員工角度,績效評估指標(biāo),上海公立醫(yī)院績效評價框架,績效評估指標(biāo),績效評價指標(biāo)體系的 5個維度及其權(quán)重,導(dǎo)向方針： 強(qiáng)化社會滿意 淡化醫(yī)院經(jīng)營 兼顧管理效率和持續(xù)發(fā)展能力 不能忽視職工對醫(yī)院經(jīng)營者的態(tài)度和觀感,績效評估指標(biāo),

5、績效考核原則,綜合分析：縱向比較與橫向比較結(jié)合 分類考核：綜合醫(yī)院與?？漆t(yī)院分類 不同?？茀⒄毡容^對象不同 獎懲掛鉤：強(qiáng)化激勵約束 ： 與院長年度獎懲掛鉤 是院長考核聘任依據(jù),績效考核內(nèi)容,對象和年限： 23家醫(yī)院院長 每年一次 定量考核： 社會滿意、管理有效、資產(chǎn)經(jīng)營、 發(fā)展持續(xù)、職工滿意 共計100分 基本指標(biāo)和修正指標(biāo)：體現(xiàn)橫向為主， 縱向和個別調(diào)整 定性考核： 重大事件醫(yī)療、安全、違記等 降級處理 考核結(jié)果： 分A、B、C、D四級,指標(biāo)設(shè)定的幾個環(huán)節(jié)處理,以均值為標(biāo)竿，以歷年為修正 效率、科研以人均、床均為指標(biāo)， 剔除規(guī)模因素 ?？漆t(yī)院與同類醫(yī)院比較 某些指標(biāo)以滿分為限，考慮平衡,20

6、06-2009年市級醫(yī)院 院長績效考核得分,2006-2009年市級醫(yī)院 院長績效考核等級,小 結(jié),A、B績效等級多得益于“社會滿意”與“持續(xù)發(fā)展”方面的成績 D等的差距往往在于“資產(chǎn)運(yùn)營”與“職工滿意”兩方面,2009年 92.58分 比三級醫(yī)院平均分 高 0.77分,市級醫(yī)院萬人問卷調(diào)查結(jié)果,說明：1、2009年和2008年“全市二級以上醫(yī)院”只包含全市三級醫(yī)院。 2、2008年數(shù)據(jù)為上海市衛(wèi)生系統(tǒng)政風(fēng)行風(fēng)測評結(jié)果。,效 果,2009年 96.95分 比2006年 提高 11.05分,市級醫(yī)院醫(yī)護(hù)質(zhì)量督查得分,說明：1、2009年和2008年“全市二級以上醫(yī)院”只包含全市三級醫(yī)院。 2、2

7、008年數(shù)據(jù)為上海市衛(wèi)生系統(tǒng)政風(fēng)行風(fēng)測評結(jié)果。,效 果,2006-2009年全市三級 綜合性醫(yī)院門診均次費(fèi)用,數(shù)據(jù)來源:滬衛(wèi)統(tǒng)2表,其中市級綜合醫(yī)院不包括華東醫(yī)院和中醫(yī)類醫(yī)院。,2009年較上年同比： 市級綜合醫(yī)院上升 5.39% 其他綜合醫(yī)院上升 8.80% 中醫(yī)醫(yī)院上升 3.52% 2009年較2006年均： 市級綜合醫(yī)院上升 5.41% 其他綜合醫(yī)院上升 6.20% 中醫(yī)醫(yī)院上升 4.76%,效 果,2002-2009年市級醫(yī)院 門診均次費(fèi)用變化,效 果,2002-2009年市級醫(yī)院 平均住院床日變化,效 果,2002-2009年市級綜合性 醫(yī)院平均住院床日變化,效 果,說明：市級綜合性

8、醫(yī)院不包括華東醫(yī)院和中醫(yī)類醫(yī)院。,體會,引導(dǎo)醫(yī)院公益性方向的重要手段 出資人制度、法人治理結(jié)構(gòu)的有效探索 管理者激勵約束機(jī)制的重要方法 提高專業(yè)化管理水平的有效途徑,體 會, 政府、醫(yī)院、社會普遍認(rèn)可 管理導(dǎo)向激勵杠桿作用明顯 橫向縱向、整體個性平衡有待時日 指標(biāo)的時限性、局限性,要求不斷更新 永恒的完善,二、內(nèi)部績效與崗位薪酬的理念,崗位工資制度,以學(xué)歷職稱工齡為依據(jù)，無績效概念 崗位職責(zé)難以量化，大鍋飯痕跡明顯 國家行業(yè)制定，院長科主任無管理手段,分配弊端,收支結(jié)余的效益分配,體現(xiàn)效益、反應(yīng)成本的歷史轉(zhuǎn)型已完成 多收多得的趨利行為與公益性相悖 價格轉(zhuǎn)嫁使其先天不足突現(xiàn),分配弊端,問題的提出

9、,原薪酬分配弊端,過多強(qiáng)調(diào)工齡職稱，缺乏量化質(zhì)化指標(biāo) 簡單勞務(wù)收入分配，未能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn) 太多縱向共性分配，忽視橫向個性分配 對醫(yī)院發(fā)展導(dǎo)向作用不強(qiáng) 對精英骨干凝聚作用不夠,醫(yī)院內(nèi)部績效考核要素,患者需求和滿意 學(xué)科建設(shè)、臨床和科研能力 崗位設(shè)置依據(jù) 崗位薪酬基準(zhǔn) 崗位工作量 定量薪酬的核心 服務(wù)質(zhì)量 成本效率 定性考核 獎金浮動的杠桿 薪酬基準(zhǔn)崗位工作量考核杠桿,拉開差距，向精英傾斜 體現(xiàn)績效，個性化趨勢 多式混合，全方位激勵 多級分配，責(zé)權(quán)利一體,經(jīng)濟(jì)分配趨勢,薪酬設(shè)計要素,“二八定律”在衛(wèi)生系統(tǒng)分配中的運(yùn)用 競爭拉開差距與和諧略有梯度的掌握 一次分配與二次分配的區(qū)別 骨干、技術(shù)隊伍、管理

10、部門、后勤保障的薪酬水平控制,分配方案制定“倒軋賬” 分配激勵潛力的正確估計 “不可替代性”和“源頭激勵”的 主導(dǎo),分配調(diào)控,方案實施前的正確動態(tài)試運(yùn)行 方案實施后的剛性和多級調(diào)控 分配差異可能副作用的預(yù)防性控制,分配調(diào)控,基本工資 按工齡職稱分配 院內(nèi)工資 按崗位職稱分配 效益工資 收支結(jié)余結(jié)合工作量分配 技術(shù)要素分配 按績效貢獻(xiàn)分配 管理要素分配 按崗位責(zé)任分配,三元素分配向多元素分配轉(zhuǎn)化,我的實踐,專家技術(shù)要素的報酬體現(xiàn) 名專家與主要精英的特殊傾斜 科研教育的津貼與獎勵 專利、成果轉(zhuǎn)化的激勵,按技術(shù)要素分配,我的實踐,各科室按工作性質(zhì)、責(zé)任、工作量定系數(shù) 同級別干部、同辦公室科員有所差距

11、 對骨干管理人員適當(dāng)傾斜 按崗位取酬、按責(zé)任取酬、按業(yè)績?nèi)〕?管理系數(shù)與全院效益掛鉤 合理分配、業(yè)績考核調(diào)控,按管理要素分配,我的實踐,醫(yī)院多元素分配比例,分配結(jié)果,收入支出結(jié)余按一定比例提成 工作量計件結(jié)合工作質(zhì)量考核 完全按照工作量和工作難度提酬 成本比例作為考核指標(biāo),效益分配制度完善,我的實踐,三、醫(yī)院學(xué)科評估和管理實踐,醫(yī)學(xué)學(xué)科的概念, 淵源：教學(xué)專業(yè)學(xué)科的演變 概念：以專業(yè)學(xué)科為基礎(chǔ)， 醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健一體化的組織機(jī)構(gòu) 醫(yī)院結(jié)構(gòu)的“細(xì)胞” 醫(yī)學(xué)活動的“載體” 醫(yī)院管理的“基石”,討 論,醫(yī)院重點學(xué)科的交替 二個年青學(xué)科帶頭人的學(xué)科設(shè)置,醫(yī)院學(xué)科設(shè)置的原則與趨勢,從傳統(tǒng)分類向?qū)？?/p>

12、細(xì)化的轉(zhuǎn)變 多級學(xué)科、一個教研組多個臨床學(xué)科的架構(gòu) 學(xué)科功能的交叉趨勢日益明顯 實體和松散醫(yī)學(xué)中心模式 簡單硬件建設(shè)向注重學(xué)科帶頭人、專業(yè)人才的轉(zhuǎn)變 同一學(xué)科不同專業(yè)組的設(shè)立 技術(shù)熟練操作向應(yīng)用創(chuàng)新結(jié)合型演變 以新技術(shù)和人才為重心的科室成立 更加注重重點學(xué)科的帶動效應(yīng) 圍繞重點學(xué)科的相關(guān)科室協(xié)調(diào)發(fā)展,學(xué)科管理要點,以學(xué)科發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)的戰(zhàn)略管理 以統(tǒng)一診療規(guī)范為抓手的質(zhì)量管理 以各有方向、全科協(xié)作的臨床科研管理 責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的人事聘任分配管理 學(xué)術(shù)氛圍、人性和諧的文化環(huán)境,學(xué)科評估要點,學(xué)科評估是學(xué)科建設(shè)的核心內(nèi)容 學(xué)科評估標(biāo)準(zhǔn)的公平性、剛性 學(xué)科評估的時間頻率與建設(shè)節(jié)點一致 學(xué)科評估結(jié)果與

13、學(xué)科設(shè)置、學(xué)科帶頭人 聘任、臨床資源配置掛鉤,學(xué)科評估內(nèi)容,學(xué)科在全國、省市地位評估 學(xué)科規(guī)劃、策略實施情況 學(xué)科臨床工作、尤其新技術(shù)開展?fàn)顩r比較 學(xué)科科研（獲獎、基金、論文、SCI等）匯報 學(xué)科人才、梯隊建設(shè)、教學(xué)和培訓(xùn)情況匯報 學(xué)科管理措施、效果交流,醫(yī)院科研實驗室特點,多屬于附設(shè)性研究所 臨床檢測型為多，基礎(chǔ)研究不深 科研實驗人才相對缺乏 科研設(shè)備和能力相對有限 科研與臨床結(jié)合的前景令人振奮,實驗室設(shè)置,學(xué)科實驗室,方便管理、可及性好 學(xué)科帶頭人及其研究生有一定實驗環(huán)境 科研設(shè)備重復(fù)添置、利用效率不高 實驗室人員缺乏、相對空閑 低水平的重復(fù)建設(shè) 實驗室、設(shè)備的收回、更替均很困難,實驗室設(shè)

14、置,中心實驗室,以功能為核心的多個實驗室互補(bǔ) 有利于高端設(shè)備和高級人員的配置 以項目為抓手的實驗室周轉(zhuǎn)、設(shè)備更新 有管理要求很高（各種利益協(xié)調(diào)、人財物劃分） 與重點實驗室、重點學(xué)科的銜接 高水平、高效率、可持續(xù)的醫(yī)院實驗室模式,實驗室設(shè)置,學(xué)科 人才,統(tǒng)籌規(guī)劃目標(biāo) 科研？臨床？教學(xué)？復(fù)合？ 整體優(yōu)化需要 人才結(jié)構(gòu)、人才層次、人才互補(bǔ) 策略：引進(jìn)人才 知識互補(bǔ) 創(chuàng)新競爭 文化溝通 培養(yǎng)人才 文化演繹 技術(shù)傳承 近親繁殖、情重理少,學(xué)科 人才,引進(jìn)與培養(yǎng)并重 住院醫(yī)生淘汰制 研究生選拔的程序與結(jié)果公平 各級聘任的公平、公正和競爭 如何從體制上克服慣性？ 如何從機(jī)制上營造競爭？,醫(yī)院學(xué)科建設(shè)內(nèi)容,每

15、年一度的三級學(xué)科評估 學(xué)科啟動資金和中心實驗室建設(shè) 強(qiáng)制性定期脫產(chǎn)科研 科研津貼、論文、科研資助 晉升、分配動真格、流動淘汰 在承辦定期國際會議上下精力和投資,我的實踐,我的實踐,研究生留院制度 （副高評分、論文發(fā)表、課題申請、 學(xué)術(shù)委員投票） 住院醫(yī)生選拔 （外院不低于13,三年12淘汰） 副高聘任 （面向全國、剛性要求）,醫(yī)院醫(yī)生崗位聘任制,建立院、科、學(xué)科三級管理、三級分配體系 副高以上人員自由競崗、學(xué)科流動、雙向選擇 評聘分離，院內(nèi)外有別，門診病房有別，固定流 動結(jié)合的用人分離體制,我的實踐,醫(yī)生組負(fù)責(zé)人制體系,醫(yī)生競爭意識明顯增強(qiáng) 學(xué)技術(shù)、提高學(xué)術(shù)水平成風(fēng) 評聘分離、績效收益掛鉤動真格,我的實踐,學(xué)科建設(shè),眼科、耳鼻喉科雙雙獲教育部重點學(xué)科 中國耳鼻喉科和復(fù)旦?？漆t(yī)院的唯一院士 國家自然科學(xué)基金零的突破到空前豐收 國家級獎和重大課題的獲得 自然雜志等SCI論文的明顯增多,我的實踐,歡 迎 指 正！,