,什么是績(jī)效管理？ 為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？ 如何實(shí)施績(jī)效管理？ 我們績(jī)效管理存在的問題及改進(jìn)建議,我們到底為什么要推行績(jī)效考核？ 績(jī)效結(jié)果每個(gè)月幾乎都是95分以上 對(duì)員工起到了什么作用？ 對(duì)公司起到了什么效果？ 最終目的是指導(dǎo)和激勵(lì)員工完成工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效目標(biāo)。 績(jī)效考核僅僅就是指填一下績(jī)效考核表格這么簡(jiǎn)單嗎？,績(jī)效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程。被管理學(xué)家喻為管理者的圣杯。,實(shí)際上就是直線經(jīng)理用于指導(dǎo)、評(píng)估下屬工作質(zhì)量的一種管理工具。,4,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個(gè)養(yǎng)蜂人設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績(jī)效。,績(jī)效方案如下：,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)； 績(jī)效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績(jī)效情況反饋； 績(jī)效激勵(lì)：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎(jiǎng)勵(lì)；,目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜； 衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量； 績(jī)效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績(jī)效以及蜂房的整體績(jī)效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上； 績(jī)效激勵(lì)：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎(jiǎng)勵(lì)；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎(jiǎng)勵(lì)蜂巢中的每一只小蜜蜂。,5,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）,A養(yǎng)蜂人,B養(yǎng)蜂人,結(jié)局： 1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了； 2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息； 3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。,結(jié)局： 1）小蜜蜂們?cè)谝黄鸫_定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程； 2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績(jī)效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對(duì)不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢； 3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù),幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對(duì)公司績(jī)效最有幫助的工作,各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策,“強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指向，重視執(zhí)行成效”，既是績(jī)效管理的要點(diǎn)，也是企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一,把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化,為激勵(lì)提供客觀依據(jù),為員工指明工作努力的方向,實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策,緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo),績(jī)效管理體系的核心作用,二、為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？,被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。 OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。 張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。,海爾的奇跡：從-147萬到1016億,一份來自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評(píng)估體系運(yùn)做不良，成效不佳。,11,干好干壞一個(gè)樣 干與不干一個(gè)樣 干得越多犯錯(cuò)越多 我干了，誰知道？,我給員工的待遇不錯(cuò)，為什么出不了績(jī)效？,老板和員工的困惑,三、怎樣做好績(jī)效管理？,公司戰(zhàn)略,公司績(jī)效指標(biāo),部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),員工績(jī)效計(jì)劃,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),重點(diǎn)工作計(jì)劃,能力發(fā)展計(jì)劃,員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之中,企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃是自上而下的,1、績(jī)效管理指標(biāo)體系實(shí)施框架,績(jī)效管理通過3個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的導(dǎo)向作用：,I.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即用來衡量評(píng)估員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作結(jié)果最直接的衡量方式。 II.重點(diǎn)工作計(jì)劃是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。 III.績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績(jī)效水平繼續(xù)提升的計(jì)劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況。,關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo),重點(diǎn)工作計(jì)劃,績(jī)效提升和能力發(fā)展計(jì)劃,考核表,溝通記錄表,曾有人做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向十公里以外的一個(gè)村子步行。 第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時(shí)有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)。走到一半時(shí)有人甚至坐在路邊不愿走了，越往后走他們的情緒越低。 第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時(shí)間和距離。走到一半的時(shí)候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?，?dāng)走到全程的四分之三時(shí)，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長(zhǎng)，當(dāng)有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。 第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。,當(dāng)人們的行動(dòng)有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動(dòng)的動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，人就會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。,完成員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),2、設(shè)定指標(biāo)的工作流程,指標(biāo)構(gòu)建與績(jī)效計(jì)劃制定,指標(biāo)構(gòu)建與績(jī)效計(jì)劃制定,S 代表具體明確（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表實(shí)際（Realistic）， 指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時(shí)限（Time bound），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定限期。,例：目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何考核？,數(shù)量類：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤(rùn)率、客戶保持率等； 質(zhì)量類：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等 成本類：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用控制率等； 時(shí)間類：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)間等。,績(jī)效目標(biāo)設(shè)定檢查 Yes No 目標(biāo)是否反映了該崗位大多數(shù)需要完成的工作內(nèi)容？ 匯總所有員工的目標(biāo)后是否能支持組織目標(biāo)的達(dá)成 ？ 目標(biāo)是否與員工的崗位職責(zé)和能力等級(jí)相匹配？ 目標(biāo)設(shè)定的難度水平是否合適？同職級(jí)員工的難度水平是否合理？ 目標(biāo)是否明確、具體、有競(jìng)爭(zhēng)力？ 目標(biāo)是否可衡量和可實(shí)現(xiàn)？ 目標(biāo)是否包含時(shí)間因素？ 員工主管是否與員工討論目標(biāo)，并達(dá)成共識(shí)？,1.參考?xì)v史數(shù)據(jù)。在不斷的發(fā)展過程中積累各個(gè)作業(yè)活動(dòng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，通過長(zhǎng)期的綜合平衡發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)部規(guī)律，從而作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù) 2.參考標(biāo)桿企業(yè)。參考社會(huì)上同行業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)桿企業(yè)做法。 3.摸著石頭過河。把企業(yè)的第一個(gè)月或者第一年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為基本標(biāo)準(zhǔn)，以后以此為基礎(chǔ)按照百分比的方式來進(jìn)行增減。,在實(shí)施員工績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括： 組織者：行政部 考核者：各部門/中心的各級(jí)管理人員，并且是直接上級(jí) 被考核者：各部門/中心的員工，并且是直接下級(jí) 監(jiān)督者：考核者的直接上級(jí),實(shí)施誤區(qū),措施建議,績(jī)效管理是配合人力資源部門的工作，需要人力資源部的推動(dòng)。,統(tǒng)一公司高級(jí)管理層對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的態(tài)度。 績(jī)效管理的每一個(gè)階段，公司的各級(jí)管理層必須親自參與、身體力行，承擔(dān)績(jī)效管理的職責(zé)。 HR作為專業(yè)人員對(duì)各級(jí)管理層的績(jī)效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績(jī)效管理的執(zhí)行人。,原因,公司高級(jí)管理層積極參與，身體力行是任何一項(xiàng)管理改革成功的必要因素。 績(jī)效管理是層層傳遞的。各級(jí)管理層如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理很大程度上取決于其直接領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)其進(jìn)行績(jī)效管理；所以，一個(gè)公司的績(jī)效管理水平最終取決于高級(jí)管理層的改革力度和各級(jí)管理層的執(zhí)行程度。 績(jī)效管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略項(xiàng)目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。,啤酒是怎么偷到手的,職責(zé)分清 資源共享 團(tuán)隊(duì)合作 達(dá)到共贏,公司高管設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，制定決策，深度參與并施加影響力,各級(jí)主管切實(shí)執(zhí)行人事和績(jī)效的管理,人力資源專業(yè)人員支援各級(jí)主管，并提供專業(yè)輔導(dǎo),決策層,執(zhí)行層,支撐層,直線主管的人力資源管理工作 一、分派適當(dāng)?shù)娜? 到適當(dāng)?shù)奈恢谩?二、引導(dǎo)新進(jìn)人員適應(yīng)組織 。 三、告知員工工作目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 四、協(xié)助員工展開工作計(jì)劃。 五、訓(xùn)練員工執(zhí)行及完成工作目標(biāo)與計(jì)劃。 六、改善員工的工作績(jī)效。 七、宣導(dǎo)公司目標(biāo), 政策與作業(yè)程序。 八、管控人事成本。 九、發(fā)展員工的潛能。 十、協(xié)助員工解決影響工作的問題。 十一、建立良好的工作氣氛與環(huán)境。 十二、建立并維系高昂的工作士氣。,一、 人力資源管理工作，是在各單位直線主管身上，而不是在人力資源部門的身上。 二、 平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管 三、 最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。 四、 最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管 五、 最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。,流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨詢顧問的角色 引導(dǎo)單位直線主管去思考，為什么部門需要績(jī)效管理。 刺激單位直線主管，讓主管對(duì)績(jī)效管理有強(qiáng)烈的需求與動(dòng)機(jī)。 教導(dǎo)單位直線主管，如何去建立績(jī)效管理體系。 提供單位直線主管訓(xùn)練課程，知道要怎么去與部屬作績(jī)效面談及改善績(jī)效。,聰明的HR人員，您是直接給主管魚吃呢？還是給主管釣竿，然后教這些主管學(xué)會(huì)如何釣魚呢？,“路線確定以后， 干部是決定因素?！?-毛澤東,直接主管,分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo) 安排并協(xié)調(diào)績(jī)效計(jì)劃溝通會(huì)議 記錄績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績(jī)效文件 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動(dòng)性 溝通公司的總體目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向 明確員工的職責(zé)與目標(biāo) 與員工共同探討，達(dá)成一致,員工,在溝通會(huì)議開始之前，直接上級(jí)設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮 積極參與績(jī)效溝通 審視績(jī)效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見 總結(jié)自己對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí),KPI（Key Performance Indication）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。,抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。,KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。 在實(shí)踐中，可以要什么，考什么，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。 當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。,管理名言：你不能度量它，就不能管理它。,20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值； 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。,公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因質(zhì)量而導(dǎo)致的 客戶投訴次數(shù),持續(xù)降低質(zhì)量損失,推進(jìn)全面質(zhì)量管理， 打造公司產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)和品牌,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵行為,關(guān)鍵指標(biāo),1. KPI與重點(diǎn)工作計(jì)劃各自所占的比重： 主管級(jí)及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基層員工KPI占50%；GS占50%） 2. 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則： 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以5遞增，最高不超過30的權(quán)重； 一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、人員流失率”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； 崗位KPI與GS的數(shù)量一般各不超過5個(gè)；,越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高 越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有 下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系，杜絕“目標(biāo)平移”現(xiàn)象 每個(gè)人的KPI一般不多于5個(gè) 每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI主要衡量與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳 KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗 KPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改,公司績(jī)效得分在員工個(gè)人績(jī)效總計(jì)得分中占有一定的比例，最終的績(jī)效得分需要對(duì)不同得分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。 對(duì)于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過上述方式對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效起到支撐作用。 對(duì)于由于分工原因?qū)е虏块T績(jī)效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。,員工只做你檢查的事 員工不會(huì)做你期望的事,溫馨提醒,績(jī)效管理的成功要素是對(duì)員工進(jìn)行日常的績(jī)效指導(dǎo)，幫助他們達(dá)到或超越自己的績(jī)效目標(biāo)； 整個(gè)過程中需要不斷關(guān)注、強(qiáng)化和指導(dǎo)，以達(dá)到目標(biāo)的績(jī)效成績(jī)。,日常工作,經(jīng)理關(guān)注員工的績(jī)效并給予實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和反饋,TARGET,每次績(jī)效指導(dǎo)需要有明確的議題； 需要記錄績(jī)效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項(xiàng)等； 記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見； 記錄雙方達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃以及所需的資源要求； 績(jī)效指導(dǎo)的累積可以成為員工績(jī)效考核時(shí)的重要參考之一。,管理人員應(yīng)清楚地意識(shí)到他本人的績(jī)效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊(duì)績(jī)效上的，因此應(yīng)主動(dòng)及時(shí)地提供績(jī)效指導(dǎo)。同時(shí)，績(jī)效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動(dòng)管理人員執(zhí)行該項(xiàng)職責(zé)。,績(jī)效指導(dǎo)記錄表,G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式,持續(xù)的適時(shí)的 用具體的示例、23個(gè)建議 清晰和連續(xù)性的結(jié)果要求 考慮一些可能的反應(yīng) 通過交流澄清問題 檢查并糾正偏見 考慮員工的理解 解釋長(zhǎng)期的后果與影響 填寫員工績(jī)效考核平分表、能力發(fā)展計(jì)劃,僅在固定時(shí)間進(jìn)行 毫無根據(jù)的胡亂推理 使用含糊的語言 忽略或壓制員工的見解 簡(jiǎn)單的責(zé)備 猜測(cè)員工理解程度 坐視問題激化,可取的指導(dǎo)行為,不可取的指導(dǎo)行為,良好指導(dǎo)的問題如 “對(duì)于你在X項(xiàng)目中的工作,你準(zhǔn)備如何完成?” “如果你可以重新再做一遍，有那些部門你覺得可以改進(jìn)的？” “我怎么才能幫助你?”,平均趨勢(shì)給每個(gè)人非常相近的評(píng)價(jià) 暈輪效應(yīng)某個(gè)人在某一方面表現(xiàn)得好就認(rèn)為他在其他方面也表現(xiàn)得好 類似誤差寬容與自己見解、性格相同的人 近期效應(yīng)只考慮近期的表現(xiàn) 盲點(diǎn)效應(yīng)沒有觀察到員工全面的表現(xiàn) 友朋效應(yīng)給與自己關(guān)系好的員工評(píng)價(jià)高,不要忽略績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的信息收集和記錄工作 全面系統(tǒng)地衡量員工的表現(xiàn)，減少個(gè)人偏好帶來的誤差,常見的陷阱,如何避免,績(jī)效評(píng)估的意義在于改善，而不是考核。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識(shí)的影響，下列陷阱往往存在于績(jī)效評(píng)估中。,績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)： 沒有 驚訝,對(duì)于每個(gè)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算得分； 各項(xiàng)指標(biāo)的得分乘以他們各自的權(quán)重再加總就得出該員工績(jī)效得分； 計(jì)算得分之后需要仔細(xì)分析績(jī)效目標(biāo)與實(shí)際值差異的原因，如可能是市場(chǎng)/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因； 在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動(dòng)計(jì)劃；,示例：, 員工的發(fā)展如果離開隨時(shí)隨地的反饋和溝通 就仿佛“在黑暗中單獨(dú)行走”,為什么溝通非常重要?,公眾舞臺(tái),盲區(qū),未發(fā)揮,未知,自我認(rèn)知,自我未知,他人認(rèn)知,他人未知,員工小王正忙著準(zhǔn)備半小時(shí)后開客戶會(huì)的資料，他的部門張經(jīng)理出現(xiàn)在他的辦公桌前說：“小王啊，麻煩你停一下手里的活” 小王趕緊停下，急忙問：“張經(jīng)理，您有什么事兒呀？” 經(jīng)理說：“很抱歉，我必須占用你20分鐘的時(shí)間，就上半年的表現(xiàn)給你打個(gè)分?jǐn)?shù)。” 小王覺得很奇怪：“不能等開完客戶會(huì)議之后嗎？” 經(jīng)理又很抱歉說：“實(shí)在對(duì)不起，我把這事兒給忘了，下午人力資源部就得統(tǒng)計(jì)所有的表格，我必須要把這個(gè)分?jǐn)?shù)報(bào)上去，咱還是聊一聊吧?！?績(jī)效面談案例,在接下來的20分鐘考評(píng)過程中小王幾乎一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：“我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您說的是?！?“我給你打的分的是75分？” “好吧，75就75吧！隨便您了” 張經(jīng)理就覺得非常奇怪：“這小王像是要跟我對(duì)著干，我明明要總結(jié)他上半年的表現(xiàn)，而且事實(shí)上我心里對(duì)他非常滿意，結(jié)果你看這25分鐘下來，怎么結(jié)果成了這個(gè)樣子？,績(jī)效面談案例,溝通前的準(zhǔn)備,績(jī)效溝通前的準(zhǔn)備工作有哪些,準(zhǔn)備工作失敗了，就是準(zhǔn)備著失??！,正面溝通和負(fù)面溝通。,怎樣與員工進(jìn)行績(jī)效溝通,F= Frequent 經(jīng)常 A= Accurate 準(zhǔn)確 S= Specific 具體 T= Timely 及時(shí),FAST 反饋,做 + 好 = 做 + 不 好 = 不做 + 好 = 不做 + 不好 = 做 + 無反應(yīng) = 不做 + 無反應(yīng) =,人的行為，除生理行為之外，取決于: 行為發(fā)生時(shí)，給與他們的反饋， 而且這個(gè)反饋?zhàn)詈脕碜裕?繼續(xù)做（正強(qiáng)化，被鼓勵(lì)）,只好不做（逃避不想要的結(jié)果）,不做了（坐享其成）,只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）,可做可不做 （消解dissolve）,可做可不做 （消解）,方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對(duì)一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！?哪種溝通讓人覺得舒服？,怎樣與員工進(jìn)行績(jī)效溝通,讓員工把注意力放在重要事情上 激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力,考核 結(jié)果,調(diào)薪,績(jī)效工資,培訓(xùn)發(fā)展,晉升與淘汰,種類,制訂依據(jù),個(gè)人績(jī)效 員工薪資在帶寬中位置,個(gè)人績(jī)效 部門績(jī)效 公司績(jī)效,員工能力與職位能力對(duì)比,員工能力 績(jī)效水平,對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值,發(fā)放給個(gè)人績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定績(jī)效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者則會(huì)有較少的績(jī)效工資 績(jī)效工資的多少必須結(jié)合公司整體績(jī)效的達(dá)成狀況,對(duì)能力評(píng)估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì),根據(jù)員工能力、績(jī)效水平和工作需要確定具體的人員升降,解釋,員工績(jī)效的評(píng)估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系。,1. 根據(jù)公司和員工個(gè)人的績(jī)效得分加權(quán)算出員工的績(jī)效總得分 績(jī)效總得分的計(jì)算方法： 部長(zhǎng)級(jí)月度績(jī)效考核結(jié)果個(gè)人月度績(jī)效考核結(jié)果50%+公司（中心）月度績(jī)效考核結(jié)果50% 副部長(zhǎng)級(jí)、主管級(jí)月度績(jī)效考核結(jié)果個(gè)人月度績(jī)效考核結(jié)果70%公司（中心）月度績(jī)效考核結(jié)果30% 員工級(jí)月度級(jí)績(jī)效考核結(jié)果個(gè)人月度績(jī)效考核結(jié)果80%公司（中心）月度績(jī)效考核結(jié)果20% 2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個(gè)人的績(jī)效等級(jí) 正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同,績(jī)效等級(jí),實(shí)施誤區(qū),建議,強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。 大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？,正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績(jī)效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對(duì)不同的績(jī)效水平給予不同的激勵(lì)、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績(jī)效水平、能力和價(jià)值。 通過績(jī)效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績(jī)效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦”。,原因,大家對(duì)正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個(gè)群體的正常狀態(tài)。 在績(jī)效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績(jī)效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。,注：具體調(diào)薪政策，需由公司高管層根據(jù)市場(chǎng)薪資增長(zhǎng)狀況和公司經(jīng)營(yíng)狀況最終決策,根據(jù)年終員工績(jī)效等級(jí)，獲得不同的調(diào)薪幅度 在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績(jī)效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場(chǎng)的調(diào)薪幅度 年終績(jī)效結(jié)果為不佳的員工將酌情降薪 績(jī)效結(jié)果最初與實(shí)際績(jī)效有一定差距，需要結(jié)合其他測(cè)評(píng)方法最終選定調(diào)薪比例和人員明細(xì)。,員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人績(jī)效等級(jí)和公司薪酬策略（市場(chǎng)調(diào)薪幅度）而定,中等,欠佳,良好,良好,優(yōu)秀,良好,能力評(píng)估,超出期望,符合期望,尚需發(fā)展,完成目標(biāo),超越目標(biāo),沒有完成,績(jī)效指標(biāo),中等,良好,提升,有潛能,淘汰或降職,培訓(xùn),淘汰曲線,企業(yè)發(fā)展線,在制定了明確的能力要求之后，結(jié)合員工能力和績(jī)效的表現(xiàn)，確定提升哪些員工、對(duì)哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。,績(jī)效和能力都超標(biāo)的員工列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對(duì)象； 績(jī)效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而績(jī)效不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等； 績(jī)效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對(duì)象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如果無明顯改善則啟動(dòng)淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%左右。,獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方式,如何運(yùn)用這個(gè)認(rèn)可方式,頻率,由誰給予認(rèn)可,優(yōu)秀評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì),各個(gè)部門推薦績(jī)效優(yōu)秀的員工，經(jīng)綜合審評(píng)后選出公司優(yōu)秀員工，在公司大會(huì)及內(nèi)部刊物上公開表揚(yáng),年,總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo),助人為樂和創(chuàng)意獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)在工作職責(zé)之外表現(xiàn)突出的員工，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),年,部門負(fù)責(zé)人,部門成就慶祝會(huì),慶祝部門績(jī)效的達(dá)成，如開慶祝會(huì)等,年,部門負(fù)責(zé)人,獎(jiǎng)勵(lì)參與,獎(jiǎng)勵(lì)踴躍參加項(xiàng)目小組和各種正式活動(dòng)的員工,半年,部門負(fù)責(zé)人,具有挑戰(zhàn)性的職責(zé),給予較高技能的員工增加一定的職責(zé)和權(quán)限,半年,部門負(fù)責(zé)人,除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升以外，還可以考慮給個(gè)人和部門層面以非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，以此感謝他們作出的貢獻(xiàn)，并創(chuàng)建一個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、互相尊重和坦誠溝通的環(huán)境。這種非貨幣的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可不是必須的，需要根據(jù)公司或部門的具體情況酌情商定。,績(jī)效管理實(shí)施效果分析,行政部在員工意見調(diào)查后組織由各級(jí)管理層和員工參與的績(jī)效管理體系的研討會(huì)，分組進(jìn)行討論，深入了解績(jī)效管理對(duì)于各部門/員工績(jī)效的促進(jìn)作用以及需要改進(jìn)的方面。,現(xiàn)有的績(jī)效管理體系起到了什么樣的作用？對(duì)于部門的績(jī)效是否具有明顯的促進(jìn)作用？ 現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)體系能否有效支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 現(xiàn)有指標(biāo)體系是否反映所考核部門的主要工作職責(zé)范圍？ 指標(biāo)的設(shè)置是否具有針對(duì)性，是否能準(zhǔn)確衡量所對(duì)應(yīng)職責(zé)的工作成效，并對(duì)員工的工作行為產(chǎn)生正面的影響？ 指標(biāo)的設(shè)置是否通過上下級(jí)的有效協(xié)商？績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重設(shè)置以及指標(biāo)統(tǒng)計(jì)頻率是否恰當(dāng)？ 指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源是否合理，指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集過程是否科學(xué)真實(shí)？ 指標(biāo)完成情況的評(píng)分過程是否公平、透明，上下級(jí)之間有無進(jìn)行有效的績(jī)效溝通？ 績(jī)效考核結(jié)果是否和績(jī)效工資、崗位調(diào)薪、末位優(yōu)化、培訓(xùn)等工作得到有效聯(lián)結(jié)？,績(jī)效管理研討會(huì)討論的議題建議,示例,1、數(shù)字真實(shí)性問題，是涉及到誠信的嚴(yán)重問題，嚴(yán)禁弄虛作假，發(fā)現(xiàn)有瞞報(bào)虛報(bào)等現(xiàn)象，直接責(zé)任人和管理責(zé)任人承擔(dān)一切后果，公司將按勞動(dòng)紀(jì)律相關(guān)規(guī)定予以處罰。 2、閘口位態(tài)度問題，嚴(yán)禁不負(fù)責(zé)任的簽字，重視和認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核，特別是考核監(jiān)督者（次級(jí)上級(jí)）、行政部要認(rèn)真審核，把好每一關(guān)。各閘口位要提高責(zé)任心，杜絕低級(jí)錯(cuò)誤的發(fā)生。 3、報(bào)表及時(shí)性問題，績(jī)效考核涉及到員工切身利益，報(bào)表能否及時(shí)提報(bào)影響到員工的工資能否按時(shí)發(fā)放，若員工工資不能按時(shí)發(fā)放，將嚴(yán)格追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。在這一點(diǎn)上，我們只看結(jié)果，不論過程。能否按時(shí)提報(bào)是態(tài)度問題，提報(bào)的質(zhì)量好壞是能力問題，態(tài)度的不端正比能力欠缺更不能容忍。,4、績(jī)效結(jié)果反饋問題?？?jī)效結(jié)果出來了一定及時(shí)反饋到員工，員工最基本的要知道自己的績(jī)效成績(jī)和問題。公司團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果也要通過一定的方式傳達(dá)到每一位員工，讓員工了解公司的業(yè)績(jī)，關(guān)心公司的命運(yùn)，榮辱與共，培養(yǎng)集體和團(tuán)隊(duì)觀念。行政部負(fù)責(zé)人要把績(jī)效結(jié)果傳遞給涉及到運(yùn)用結(jié)果的工資編制人員。 5、統(tǒng)一設(shè)置“績(jī)效管理指標(biāo)”。為更好推進(jìn)績(jī)效考核工作，各公司部門負(fù)責(zé)人的考核表統(tǒng)一設(shè)置“績(jī)效管理指標(biāo)”（權(quán)重要統(tǒng)一，建議定在5%-10%），承擔(dān)本部門的整體績(jī)效管理和考核推進(jìn)責(zé)任，由各公司行政部閘口，行政部和公司的績(jī)效管理指標(biāo)由行政中心閘口。激勵(lì)各級(jí)主管關(guān)注績(jī)效管理，推進(jìn)績(jī)效改善，把績(jī)效管理作為公司規(guī)范化管理、績(jī)效改進(jìn)的主線。,6、績(jī)效考核表的有關(guān)要求： 統(tǒng)一模板，嚴(yán)格按照行政中心下發(fā)的格式。 相關(guān)稱謂、名稱，規(guī)范準(zhǔn)確。 統(tǒng)一分為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”和“重點(diǎn)工作計(jì)劃”兩類 實(shí)行個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)與部門分?jǐn)?shù)掛鉤。從10月份工資起正式推行。 7、建立績(jī)效臺(tái)賬，完善各公司績(jī)效跟蹤推進(jìn)機(jī)制，鼓勵(lì)各公司加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果在調(diào)薪、晉升與淘汰、培訓(xùn)與發(fā)展方面的應(yīng)用。 8、鼓勵(lì)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，逐步推行績(jī)效結(jié)果面談制度。（暫不強(qiáng)制推行，各公司可根據(jù)公司現(xiàn)狀和目標(biāo)有計(jì)劃的逐步推進(jìn)）,請(qǐng)保持這樣的笑臉，一直向前奔！,用好績(jī)效實(shí)現(xiàn)成功之路!,Thanks for your time,