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上海通用公司物流成本成功控制案例,100711劉智銘，顏陽100712徐輝盛，倪浩良，王旭，李旦,背景介紹,上海通用汽車有限公司（SGM）是中美兩國迄今為止最大的合資企業(yè)，項目總投資15.2億美元，被列為98年市府一號工程。中遠作為中國第一大航運企業(yè)在經(jīng)過了投標競標后，承擔起SGM的汽車零配件CKD的運輸任務。這是中遠迄今為止最大的簽約項目。1998年7月，中遠集運和SGM汽車簽訂門到門運輸協(xié)議，其中由上海中負責SGM汽車零件CKD從上海港九區(qū)至SGM的。再配送中心（RDC）的一關三檢、碼頭提箱和內(nèi)陸運輸任務。由于在計劃采購等前面環(huán)節(jié)發(fā)生偏差從而產(chǎn)生瓶頸效應，使得海運、進口報關、內(nèi)陸運輸?shù)群罄m(xù)工作難度大增。進口報關方面經(jīng)常發(fā)生緊急報關情況；集裝箱積壓，RDC庫存能力不夠，而傳統(tǒng)的集裝箱內(nèi)陸運輸已無法適應SGM小批量、高頻率的零件拉動。所有這些情況都給SGM的物流體系造成了極大的壓力：,背景介紹,（1）庫存能力的壓力：RDC的庫存能力僅為2500個木箱，約合150個集裝箱，無法承受源源而來的CKD集裝箱。（2）拆箱能力的壓力：在短短數(shù)月內(nèi)，RDC的庫存已達飽和狀態(tài)，（3）信息管理的壓力：基于以上混亂狀況，SGM的信息管理也面臨了極大的壓力。（4）物流成本的壓力:掏箱方式雖然暫時緩解了RDC庫存壓力，但是反復掏箱直接導致了運輸成本的大幅增加,實施內(nèi)容和益處,作為SGM的陸運代理人，上海貨目睹了SGM的困難，總公司所倡導的"創(chuàng)新是靈魂，改革是出路，發(fā)展是目標"經(jīng)營服務理念，如何應用到通用項目中去，這一目標促使我們變壓力為動力，深化物流理念。在上海中貨公司領導下，項目組立即著手進行一系列前期準備工作，包括可行性論證、場庫勘察、成本核算等，并且主動了解客戶的需求，協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系。經(jīng)過反復斟酌，決定在內(nèi)陸集裝箱運輸?shù)幕A上提供增值物流服務，實施上海通用CKD木箱物流配送項目（以下簡稱通用物流項目）牽一發(fā)動全身，以全方位的項目戰(zhàn)略攻克各個方面的癥結。,實施內(nèi)容和益處,通用物流項目主要包括：（1）三級式庫存管理：按照集裝箱、木箱、零件三個層次進行庫存管理。（2）條塊式配送:根據(jù)SGM生產(chǎn)線用料進度，分時段（最小間隔1小時）進行線性配送，從而最大限度降低RDC庫存壓力；（3）開放式物流信息管理系統(tǒng):建立基于INTERNET上的CKD信息管理系統(tǒng)，SGM通過訪問上海貨中的網(wǎng)站直接獲取相關信息，包括船期查詢、提單查詢、集裝箱/木箱跟蹤、零件盤點、定單處理、制訂運輸計劃等。,實施內(nèi)容和益處,項目運作特點：（1）從集裝箱內(nèi)陸運輸?shù)紺KD倉儲配送：通用項目發(fā)生了質(zhì)的變化。由于最小裝載單位從集裝箱縮小至木箱，需建立起專門的信息管理系統(tǒng)，以滿足CKD木箱配送復雜物流操作對信息處理的需要。（2）物流流程再造，對整個物流流程進行了重新設計：運力方案設計根據(jù)SGM每天發(fā)至上海貨物運送信息單，根據(jù)不同送貨時間，合理安排發(fā)貨車輛和時間。裝拆箱方案設計根據(jù)倉庫情況，叉車廠配置，同時進行拆、裝箱作業(yè)。（3）資源整合對于物流服務商本身而言，它的資源構成基本是相同的，如堆場、倉庫、運輸工具、信息管理系統(tǒng)等。,物流項目推出之前面臨的問題,（1）集裝箱堆場嚴重積壓RDC庫存達到飽和，拆箱能力明顯不足，卸貨鏟車短缺，運輸效率低下，信息管理混亂，內(nèi)部資源配置失衡。必須對各個環(huán)節(jié)的資源進行整合。應該將有限的財力資源和物力資源集中起來做最擅長的事。公司注重信息系統(tǒng)的開發(fā)，利用本身專業(yè)技術和物流管理經(jīng)驗，完善IT資源。對于其他資源的整合，公司大膽采用“外采購”。引進外部資源，利用其專業(yè)化優(yōu)勢，節(jié)約總體成本。（2）建立信息管理系統(tǒng)開展通用CKD木箱物流項目的基礎是高效率的信息處理。因此，有必要建立一個專門的信息管理系統(tǒng)。,降低物流成本分析,作為國內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？本案例分析了上海通用汽車在物流運輸上的可取之處。上海通用汽車基于精益生產(chǎn)理念建立了一套完整的采購、物流、制造、銷售與售后服務體系和質(zhì)量管理體系，并在生產(chǎn)和管理中大量采用計算機控制技術。具有國際先進水平的國內(nèi)第一條柔性化生產(chǎn)線，涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動機、變速箱等動力總成制造過程。,降低物流成本分析,（1）精益生產(chǎn)及時供貨精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時供貨，即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。從這幾年的生產(chǎn)實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個交貨期，這是敏捷化至關重要的一個方面。,降低物流成本分析,（2）循環(huán)取貨驅(qū)除庫存“魔鬼”有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約運輸成本，有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不能裝滿一車，但為了節(jié)省物流成本，運輸?shù)能嚱?jīng)常滿車配送，易造成庫存高、占地面積大。供應商之間送貨缺乏統(tǒng)一的標準化管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。上海通用聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務，即精干主業(yè)。建立供應鏈預警機制追求共贏，這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。,降低物流成本分析,（3）注意協(xié)調(diào)與供應商之間的關系上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的車型。上海通用與供應商建立信息溝通機制，如果把資金比喻成公司的血液,則物料供應無疑就是生產(chǎn)線的血液，物料供應系統(tǒng)就是生產(chǎn)線的供血系統(tǒng)。上海通用汽車公司所采用的拉動式的物料供應系統(tǒng)，以與其營銷體系相對應是目前國際上較為先進的拉動式經(jīng)營策略是保持生產(chǎn)過程中庫存量最小的系統(tǒng)。如果供應商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預警，這是一種雙向的信息溝通。新產(chǎn)品的推出涉及到整個供應鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件，而不僅僅是生產(chǎn)商推出整車那么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標準流程，隨著通用產(chǎn)量來調(diào)整自己的產(chǎn)品。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時進行調(diào)整。市場千變?nèi)f化，供應鏈也是千變?nèi)f化的，對突發(fā)事件的應變也是如此。,心得體會,,謝謝欣賞,再見,