《《生產(chǎn)運作與管理》全套教案（完整版）》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《《生產(chǎn)運作與管理》全套教案（完整版）（71頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、《生產(chǎn)運作與管理》教案 一、課程介紹 （一）課程特點 生產(chǎn)與運作管理屬于專業(yè)課。本課程以生產(chǎn)管理為基礎，向?qū)W生講授生產(chǎn)與運作管理的相關知識，突出運作管理以及生產(chǎn)管理在服務業(yè)中的應用，具有很強的綜合性、應用性和實踐性。 （二）教學目的 在于使學生能夠更廣泛、系統(tǒng)地了解生產(chǎn)與運作管理在企業(yè)實際生產(chǎn)中的應用，掌握科學的管理思想、管理手段及相關技能，學會對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素，即對人、機、料、法、環(huán)、資、能、信等進行合理的配置和優(yōu)化組合，滿足學生未來的就業(yè)要求，培養(yǎng)學生的實際操作能力。 （三）教學組織 教學方式：采用多媒體、案例及實踐相結(jié)合的教學方法。 學習準備：需閱讀大

2、量的參考資料，對企業(yè)進行實地調(diào)查并撰寫調(diào)查報告，以便為案例交流進行準備。 二、教學內(nèi)容 第一章 生產(chǎn)與運作管理概述 教學要求：通過本章教學，使學生了解生產(chǎn)與運作管理的若干基本概念，生產(chǎn)與運作管理的發(fā)展過程以及生產(chǎn)與運作管理的系統(tǒng)框架。 內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 一、生產(chǎn)運作與生產(chǎn)運作系統(tǒng) 二、生產(chǎn)與運作管理的職能和內(nèi)容 本章重點： 生產(chǎn)與運作的概念 生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)容 本章難點： 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)在企業(yè)系統(tǒng)中的地位和作用 本章教學進度：6課時 主要講授內(nèi)容： 一、“生產(chǎn)與運作”提法的由來 1、生產(chǎn)管理（Production Management）:是指制造業(yè)生產(chǎn)管理領

3、域使用的方法與技術。 生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營決策所確定的一定時期內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃任務，組織生產(chǎn)活動，并保證實現(xiàn)。生產(chǎn)管理就是把這種處于理想狀態(tài)的經(jīng)營目標，通過產(chǎn)品的制造過程而轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實。 從生產(chǎn)管理的范疇來講，它有廣義和狹義之分。狹義的生產(chǎn)管理是指對生產(chǎn)系統(tǒng)運行的管理，它的著眼點主要在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，即著眼于在一個開發(fā)、設計好的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)，對開發(fā)、設計好的產(chǎn)品生產(chǎn)過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等。 隨著世界經(jīng)濟以及技術的發(fā)展，工業(yè)企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，由此給現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)管理也帶來了新的變化，使生產(chǎn)管理的范疇得到了相應的擴充與發(fā)展。企業(yè)為了更

4、有效的控制生產(chǎn)系統(tǒng)的運行，適時適量的生產(chǎn)能最大限度的滿足市場需求的產(chǎn)品，生產(chǎn)管理必然要參與到產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇、設計中去，以便使產(chǎn)品工藝的可行性、生產(chǎn)系統(tǒng)的合理性能夠得到保障。因此廣義的生產(chǎn)管理可以理解為對生產(chǎn)系統(tǒng)設置和運行的管理。 2、運作管理（Operation Management）:是指生產(chǎn)的概念及方法被應用到制造業(yè)以外的服務業(yè)與其它各業(yè)。 為什么要學習運作管理呢？第一，運作管理活動在所有的企業(yè)組織中居核心地位，不論這些企業(yè)經(jīng)營什么。第二，35%或更多的工作是與運作管理有關的，如顧客服務、質(zhì)量保證、生產(chǎn)計劃與控制、進度安排、工作設計、庫存管理等等。第三，企業(yè)組織所有

5、其它方面的活動，如財務、會計、人力資源、后勤供應、營銷、采購等等都與運作管理活動相互聯(lián)系，因此，對運作管理有一基本了解是十分必要的。 3、產(chǎn)品生產(chǎn)與服務運作的比較 比較項目 制造業(yè) 服務業(yè) 產(chǎn)出本身 產(chǎn)出的存儲性 產(chǎn)出的一致性 顧客參與程度 產(chǎn)業(yè)性質(zhì) 前場服務比例 規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn) 有形 高 高 低 資本密集 低 增加批量 無形 低 低 高 勞動力密集 高 多店作業(yè) 產(chǎn)品生產(chǎn)與服務運作的主要區(qū)別在于，前者是產(chǎn)品導向型，后者是活動導向型。其區(qū)別包括表中幾個方面。 （1）產(chǎn)品生產(chǎn)帶來的是有形的產(chǎn)品，而服務通常是指一種活動。 （2

6、）產(chǎn)出導向性的產(chǎn)品生產(chǎn)可建立起制成品庫存，以緩沖需求變化帶來的一些沖擊。然而服務運作不可能建立起一定期間的庫存且對需求變化及其敏感。 （3）因為機械化使得產(chǎn)品規(guī)格變動不大，所以產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)流程順利、效率高；而服務運作的產(chǎn)出多變、效率低。 （4）從本質(zhì)上講，服務運作與顧客聯(lián)系的程度要高于產(chǎn)品生產(chǎn)。提供服務于對服務的消費通常發(fā)生在同一地點，而產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品消費可相分離，因此后者可在消費者不在場的情況下進行。這樣就給制造商在選擇工作方法、分配工作、安排工作進度和運作時是控制方面提供了相當大的主動權(quán)，而服務運作由于涉及與顧客的聯(lián)系而使主動權(quán)受到較大的限制。 （5）由于服務的就地消費和投入的變化

7、程度高，服務業(yè)一般說來勞動含量較高，而制造業(yè)資本密集（機械化）程度較高。 （6）產(chǎn)品生產(chǎn)可以通過增加批量實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而服務則需通過多點經(jīng)營來達到一定的規(guī)模。 4、美國就業(yè)情況變化 服務業(yè) 制造業(yè) 農(nóng)業(yè) 1950 1960 1970 1980 1990 706050403020100 現(xiàn)在美國服務業(yè)提供了占全國70%以上的就業(yè)機會。而且，從事服務業(yè)的人數(shù)在逐步增多，而從事制造業(yè)的人數(shù)卻在逐步下降。 5、生產(chǎn)與運作 從表面上看，生產(chǎn)管理與運作管理是用于兩個不同行業(yè)管理模式，事實上兩者也有著密切的聯(lián)系。因為大多數(shù)現(xiàn)實的系統(tǒng)（

8、企業(yè)組織）都是兼有產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務的，例如，設備的維護與修理是每個制造組織都要從事的服務?？梢妰煞N管理方法是相輔相成的。 二、生產(chǎn)與運作管理的定義 生產(chǎn)與運作管理（Production and Operation Management）：是對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計、運行與維護過程的管理，它包括對生產(chǎn)運作活動進行計劃、組織與控制。 定義：對提供公司主要產(chǎn)品或服務的系統(tǒng)進行設計、評估和改進。它是管理的一個職能領域。 組織 營銷 生產(chǎn)與運作 財務 三、生產(chǎn)與運作管理的地位 1、從企業(yè)內(nèi)部職能分析 ①企業(yè)組織三個基本職能 典型的企業(yè)組織有三個基本職能：財務、營銷

9、和生產(chǎn)與運作。這三個職能和其他輔助職能分別完成不同但又相互聯(lián)系的活動，這些活動對組織的經(jīng)營來說都是必不可少的。 生產(chǎn)與 運作 財務 營銷 ②企業(yè)組織三個職能的相互依賴性 這些職能必須相互配合才能實現(xiàn)組織的目標，并且每個職能都起著重要的作用。例如，除非生產(chǎn)部門與營銷部門相互配合，否則營銷部門推銷的可能是那些非贏利的產(chǎn)品或服務，或者生產(chǎn)部門正在創(chuàng)造的是那些本無市場需求的產(chǎn)品或服務。同樣，若無財務部門與生產(chǎn)部門的密切配合，當組織須擴大規(guī)?；蛸徺I新設備時，可能會因資金無著落而難以實現(xiàn)。 ③運作職能：是由與生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務直接相關的所有活動組成。對

10、大多數(shù)企業(yè)組織來說，運作職能是其核心。一個組織產(chǎn)品或服務的創(chuàng)造正是通過運作職能來完成的。利用投入，通過一個或多個轉(zhuǎn)換過程（貯存、運輸、切割）可獲得制成品或服務。為確保獲得滿意的產(chǎn)出，需在轉(zhuǎn)換過程的各個階段進行檢測（反饋），并與制定好的標準作比較，以決定是否需要采取糾正措施（控制）。 運作職能的實質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生價值增值。 投入 土地 勞動 資本 信息 轉(zhuǎn)換過程 產(chǎn)出 產(chǎn)品 服務 控制 反饋 反饋 反饋 增值 2、從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運作管理分析 制造性企業(yè) 營銷 銷售 制造 購買 廣告 促銷 培訓運作 財務 質(zhì)量

11、保證 工程技術 生產(chǎn)控制 工廠經(jīng)理 規(guī)劃 原料 控制 基金 來源 資本 需求 服務性企業(yè) 推銷 貨物 銷售 促銷 運作經(jīng)理 工程 廣告 銷售 維護 新設備 設備更新，交流設計 財務 會計 銷售(交通) 航班 支持 靜態(tài)維 護，食物和雜貨 店 航班間的信息溝通 預定 進度 直接郵件，報紙期刊，廣播電視 現(xiàn)金控制，新的融資方式，外匯 收益 總賬 地面運作維護 飛行運作維護 交通管理維護 財務管理維護 方法設計：課堂討論結(jié)合入世談學習該門課程的重要性

12、 作業(yè)布置：撰寫有關入世的論文 第二章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 教學要求：通過本章學習，使學生掌握與生產(chǎn)運作管理緊密聯(lián)系的三個基本概念：生產(chǎn)率、競爭力和運作戰(zhàn)略，為后續(xù)章節(jié)的學習奠定基礎。 內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 一、戰(zhàn)略的含義 二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 三、生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 本章重點： 企業(yè)間競爭的焦點 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的關系 本章難點： 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內(nèi)容 本章教學進度：4課時 主要講授內(nèi)容： 一、戰(zhàn)略的含義 （一）戰(zhàn)略的定義 伊丹敬之：從環(huán)境關聯(lián)的角度，指明有關組織活動的內(nèi)容和基本方向。 波特：公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建

13、立聯(lián)系。 Oster：戰(zhàn)略是一個企業(yè)有方向的進化程序。 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性決策。 戰(zhàn)略是一個企業(yè)競爭致勝的理論。（贏的邏輯） 戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭環(huán)境中，為創(chuàng)造價值而謀劃出的一個完整方案；是企業(yè)在對抗性環(huán)境中，為實現(xiàn)成長目標而設計出的經(jīng)營模式創(chuàng)新方案。 （二）戰(zhàn)略管理過程 1、環(huán)境分析 2、設定目標 3、戰(zhàn)略策劃 4、戰(zhàn)略實施 5、戰(zhàn)略控制 （三）戰(zhàn)略與策略的關系 ?使命書為一個組織指示了總體方向，同時也為該組織確定了目標。 （1）戰(zhàn)略——為實現(xiàn)目標而制定的計劃；是決策的核心。 （2）策略——用來完成戰(zhàn)略的方法和措施；策略與戰(zhàn)

14、略相比更具體。 （3）關系——計劃和決策在組織中的等級性如圖2.1所示 使命 目標 組織戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 營銷 運作 財務 策略 策略 策略 操作步驟 操作步驟 操作步驟 圖2.1 二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，對較長時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關系全局問題的謀劃。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略分三個層次：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，如圖2.2。如果企業(yè)的規(guī)模較小，企業(yè)的戰(zhàn)略可能只包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略兩個層次。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務是決定企業(yè)的使命，密切關注企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的變化，并根據(jù)觀察不

15、斷地調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標和長期發(fā)展計劃。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略從根本上影響了一個企業(yè)的生存與發(fā)展。由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略從全局出發(fā)，為公司的發(fā)展提供了整體性的方向，所以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的覆蓋范圍較廣。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 B事業(yè)部戰(zhàn)略 A事業(yè)部戰(zhàn)略 C事業(yè)部戰(zhàn)略 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 R&D戰(zhàn)略 圖2.2 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系 事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)獨立核算單位或經(jīng)濟相對獨立的經(jīng)營單位對本部門的生存和發(fā)展所做出的謀劃。它將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的方向和意圖具體化，使其變得明確、詳細。 職能戰(zhàn)略明確了各事業(yè)部門對各職能規(guī)定的目標，以及實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略措施。生產(chǎn)

16、與運作戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。其范圍較窄，主要與運營系統(tǒng)中的各個方面，如產(chǎn)品、工藝、方法、使用的資源、質(zhì)量、成本、提前期及進度安排密切相關。 企業(yè)運營戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略相輔相成。首先，生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，因此生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的制定必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，與其保持一致性，服務于企業(yè)經(jīng)營目標。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須充分考慮運營的優(yōu)勢與劣勢，做到揚長避短。這就要求企業(yè)的高級管理人員與職能部門的管理者共同參與到企業(yè)的生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)路的制定中來，使二者相互配合和有機協(xié)調(diào)，進而有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。 三、生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是指在競爭環(huán)境中，為了適應未來發(fā)展的

17、變化，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，在生產(chǎn)與運作管理中所采取的全局性的、整體性的指導思想或決策；是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的框架下，根據(jù)企業(yè)各種資源和內(nèi)外環(huán)境，對與生產(chǎn)與運作管理和生產(chǎn)與運作系統(tǒng)相關的基本問題進行分析和判斷，確定總的指導思想和一系列決策、規(guī)劃和計劃。生產(chǎn)與運作是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)競爭力的源泉。因此生產(chǎn)與運作管理對與企業(yè)的發(fā)展至關重要。而作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略指導下的一種職能性戰(zhàn)略，它具體刻畫了企業(yè)如何通過運營活動實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必不可少的一部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略成功的保證。 （一）使命、組織戰(zhàn)略和運作戰(zhàn)略之比較 如表2.1所示 表2.1 使命、組

18、織戰(zhàn)略和運作戰(zhàn)略的比較 管理層次 時間跨度 范圍 詳細程度 設計內(nèi)容 使命 最高 長 寬 低 生存、盈利能力 組織戰(zhàn)略 較高 長 寬 低 增長率、市場份額 運作戰(zhàn)略 較高 中或長 寬 低 產(chǎn)品設計、選址、技術選擇、新設施 策略 中 中 中 中 雇工人數(shù)、產(chǎn)量大小、設備選擇、設備布置 運作 低 短 窄 高 人員分工、調(diào)整產(chǎn)量、庫存管理、采購 （二）國際上企業(yè)采用的兩種戰(zhàn)略 1、基于質(zhì)量的戰(zhàn)略—以滿足顧客為中心，將質(zhì)量管理貫穿于企業(yè)的各個階段。不僅最終向顧客提供產(chǎn)品或勞務，還要抓相關的過程，如設計、生產(chǎn)及售后服務。

19、 2、基于時間的戰(zhàn)略—將重點放在減少完成各項活動的時間上。其理論依據(jù)是：通過減少花在各項活動上的時間，通常是使成本下降、生產(chǎn)率增大、質(zhì)量趨于提高、產(chǎn)品創(chuàng)新加快和對顧客的服務得到改進。 （三）企業(yè)可在下列幾個方面縮短時間 1、計劃時間 2、產(chǎn)品或勞務設計時間 3、加工時間 4、變換時間 5、交付時間 6、對抱怨的反應時間 方法設計： 課堂講授與討論相結(jié)合 作業(yè)布置：從制造業(yè)、服務業(yè)各選定一個企業(yè)，實地調(diào)查企業(yè)戰(zhàn)略 第三章 設施選址 教學目的：通過本章教學，使學生掌握生產(chǎn)與服務設施的重要性，了解選址需考慮的因素及選址的一般步驟，并掌握選址的方法。 內(nèi)容

20、結(jié)構(gòu)： 一、 設施選址的重要性 二、 影響選址的因素及選址的步驟 三、 選址的方法 本章重點、難點： 選址方法 本章教學進度：6課時 主要講授內(nèi)容： 一、選址的概念及必要性 1、概念 如何運用科學的方法決定設施的位置，使之與企業(yè)的整體經(jīng)營運作系統(tǒng)有機結(jié)合，以便有效、經(jīng)濟地達到企業(yè)的經(jīng)營目的。通俗地講，就是確定在何處建廠或建立服務設施。它包括選位與定址兩個層面的內(nèi)容。 2、必要性 選址決策成為生產(chǎn)系統(tǒng)設計的重要組成部分有兩個主要原因：第一，他們是一個長期責任范疇，一旦出錯，就很難克服。第二，選址決策經(jīng)常會影響投資需要、運作成本、稅收及運作。 選址不僅關系到設施建設

21、的投資和建設速度，而且在很大程度上決定了所提供的產(chǎn)品和服務的成本，從而影響到企業(yè)的生產(chǎn)管理活動和經(jīng)濟效益。特別是服務設施的選址，直接關系到營業(yè)額的多少。而不好的選址將會導致成本過高、勞動力缺乏、喪失競爭優(yōu)勢、原材料供應不足或與此類似不利于運作的情況。就服務業(yè)而言，不好的區(qū)位將導致顧客量減少并使運作費用較高。因此，對制造和服務業(yè)兩者而言，選址對于競爭優(yōu)勢將會產(chǎn)生重要的影響。 二、影響選址的因素 1、經(jīng)濟因素 （1）運輸條件與費用 在企業(yè)的輸入輸出過程中，有大量的物料進出。有的企業(yè)輸入運輸量大，有的企業(yè)輸出運輸量大。在選址時，要考慮是否接近原材料供應地，還是接近消費市場。 （2）勞動力可

22、獲性與費用 對于勞動密集型企業(yè)，人工費用占產(chǎn)品成本的大部分，必須考慮勞動力的成本。工廠設在勞動力資源豐富、工資低廉的地區(qū)，可以降低人工成本。 （3）能源可獲性與費用 （4）廠址條件與費用 建廠地方的地勢、土地利用情況和地質(zhì)條件，都會影響到建設投資，同時地價也是影響投資的重要因素。 2、政治因素：政治局面是否穩(wěn)定，法制是否健全，稅賦是否公平等。 3、社會因素：居民的生活習慣、文化教育水平、宗教信仰和生活水平。 4、自然因素：氣候條件和水資源狀況。 三、選址的基本方法 1、成本—利潤—產(chǎn)量定址法 ◆步驟 （1）確定每一被選地點的固定成本和可變成本 （2）在同一張圖表上

23、繪出各地點的總成本線 （3）確定在某一預定的產(chǎn)量水平上，哪一地點的總成本最少或者哪一地點的利潤最高 ◆幾點假設 ?產(chǎn)出在一定范圍時，固定成本不變； ?可變成本與一定范圍內(nèi)的產(chǎn)出成正比； ?所需的產(chǎn)出水平能近似估計； ?只包括一種產(chǎn)品； 在成本分析中，要計算每一地點的總成本： 總成本=FC+VC×Q ◆舉例：下表列出了四個可能成為工廠所在地的地點的固定成本和可變成本 地址 每年的固定成本/美元 每單位的可變成本/美元 A B C D 250000 100000 150000 200000 11 30 20 35 a.在

24、一張圖上繪出各地點的總成本線 繪出各總成本線，選擇最接近預期產(chǎn)量的產(chǎn)出（如每年10000個單位）。計算在這個水平上每個地點總成本線。 地址 固定成本/美元 + 可變成本/美元 總成本/美元 A B C D 250000 100000 150000 200000 + + + + 11 30 20 35 =360000 =400000 =350000 =550000 繪出每一地址的固定成本（在產(chǎn)出為0時）及產(chǎn)出為10000個單位時的總成本；用一條直線把兩點連接起來。 b.指出使每個被選地點產(chǎn)出最優(yōu)的區(qū)間（即總成本最低） 圖中顯示出了各個

25、供選擇地點的總成本最低時的區(qū)間。請注意D地從未優(yōu)于其它任何一地。因此可以從B線和C線的交點以及A線和C線交點所得到的產(chǎn)出水平求出確切的區(qū)間。為了得到這點，使他們的總成本公式相等，求Q，即得到他們最優(yōu)產(chǎn)出水平的界限。 對于B和C來說： (B) (C) 100000+30Q=150000+20Q 解之，Q=5000 單位/年 對于C和A來說： (C) (A) 150000+20Q=250000+11Q 解之，Q=1

26、1111 單位/年 c.如果要選擇的地點預期每年產(chǎn)量為8000個單位，哪一地的總成本最低？ 從這張圖中你可看出，每年產(chǎn)出8000單位，地點C的成本總額最低。 2、因素分析法 這是一種普遍的地點評估方法，它考慮了質(zhì)和量的輸入。 ◆步驟： A 選擇有關因素（如市場位置、水源供應、停車場、潛在收入等） B 賦予每個因素一個比重，以此顯示它與所有其它因素相比的相對重要性。各因素比重總和一般是1.00 C 給所有因素確定一個統(tǒng)一的數(shù)值范圍（如0～100） D 給每一待選地點打分 E 把每一因素的得分與它所占的比重值相乘，再把各因素乘積值相加就得到待選地點的總分 F 選擇其中綜合

27、得分最高的地點 ◆舉例：一家攝影公司打算開張一家分店，下表是兩個可供選擇的地點的信息 因素 比重 得分（100） 衡量值 地點1 地點2 地點1 地點2 鄰近已有商店 交通繁華 租金 大小 布局 運營成本 0.10 0.05 0.40 0.10 0.20 0.15 1.00 100 80 70 86 40 80 60 80 90 92 70 90 0.10（100）=10.0 0.05（80）=4.0 0.40（70）=28.0 0.10（86）=8.6 0.20（40）=8.0 0.15（80）=12.0

28、 70.6 0.10（60）=6.0 0.05（80）=4.0 0.40（90）=36.0 0.10（92）=9.2 0.20（70）=14.0 0.15（90）=13.5 82.7 地點2綜合得分高，是更好的選擇。 3、重心法 ◆概念： 這是一種選擇銷售中心的位置，從而使銷售成本降至最低的方法。這種方案包括利用地圖顯示目的地的位置。 ◆步驟： （1）畫出顯示目的地的地圖 （2）在地圖上加上坐標系 （3）標出重心 計算公式 ①當運往各地的產(chǎn)品數(shù)量一樣時 x=∑x/n

29、 y=∑y/n ②當運往各地的商品數(shù)量不一樣時 x=∑xQ/ ∑Q y=∑yQ/ ∑Q 方法設計：案例分析，實際例題計算 作業(yè)布置：英文材料閱讀，案例分析 第四章 設施布置 教學目的：通過本章教學，使學生了解有關生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設置的影響因素，設施布置的基本類型，掌握生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設置的方法等。 內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 一、 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設置的影響因素 二、 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)過程的組織 三、 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設置的基本類型 四、 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的時間組織 五、 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設置的方法 本章重點、難點： 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)設置的方法

30、本章教學進度：8課時 主要講授內(nèi)容： 一、設施布置的概念及考慮的問題 1、概念：對車間、工作中心和設備進行布局，以確保系統(tǒng)中工作流（顧客或材料）的暢通。 2、考慮的問題： （1）有利生產(chǎn)(服務)──工廠布置要滿足產(chǎn)品生產(chǎn)過程的要求，圍繞基本生產(chǎn)車間進行安排 （2）方便運輸──適應廠內(nèi)外運輸要求，避免貨運路線與人流路線交叉 （3）節(jié)約用地──布置緊湊，立體布置 （4）良好環(huán)境──布局整齊、美觀；色調(diào)配套；照明；音樂；香味 二、典型的布置形式 1、按產(chǎn)品原則布置 按產(chǎn)品原則布置就是按對象專業(yè)化原則布置有關機器和設施。 2、按工藝原則布置 按工藝原則布置，又稱工藝專業(yè)化

31、布置，就是按照工藝專業(yè)化原則將同類機器集中在一起，完成相同工藝加工任務。 3、定位布置 定位布置是指加工對象位置固定，生產(chǎn)工人和設備都隨加工產(chǎn)品所在的某一位置而轉(zhuǎn)移。由于某些產(chǎn)品體積龐大笨重，不容易移動，所以可保持產(chǎn)品不動，將工作地按生產(chǎn)產(chǎn)品的要求來固定布置。 4、單元化布置 按工藝專業(yè)化布置生產(chǎn)和服務設施，容易造成被加工對象在生產(chǎn)單位之間交叉往返運輸，不僅引起費用上升，而且延長了生產(chǎn)周期。而單元化布置的基本原理是，首先根據(jù)一定的標準將結(jié)構(gòu)和工藝相似的零件組成一個零件組，確定出零件組的典型工藝流程，再根據(jù)典型工藝流程的加工內(nèi)容選擇設備和工人，由這些設備和工人組成一個生產(chǎn)單元。單元化布置

32、很類似于對象專業(yè)化形式，但它更適合于多品種的批量生產(chǎn)，因而比對象專業(yè)化形式具有更高的柔性。 三、設施布置的分類 1、工廠布置 ◆工廠布置的目標——“五最” （1）最短的運輸路線——使未來的生產(chǎn)經(jīng)營成本盡可能低； （2）最大的靈活性——靈活、富有彈性的布置對于企業(yè)未來的發(fā)展及適應變化的能力無疑具有重要意義，但這一目標的實現(xiàn)往往是困難的； （3）最有效的面積利用——在地價日益上漲的今天，為了節(jié)約成本，企業(yè)應盡可能的節(jié)省用地； （4）最良好的工作環(huán)境——不僅企業(yè)設施是配置在一定的廠區(qū)之內(nèi)，企業(yè)職工也在這一環(huán)境中工作和生活，他們積極性的高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)營成果。所以，工廠布置應為他

33、們提供良好的工作環(huán)境； （5）最合理的發(fā)展余地——合理的工廠平面布置應能為企業(yè)的發(fā)展提供適當?shù)挠嗟?，那種不考慮遠景發(fā)展的短視眼光在工廠布置中是十分有害的。 ◆工廠布置的方法 樣片和模型布置法(Samples and Models) 這種布置方法就是把工廠中的某一廠房或某一車間、工段內(nèi)所需要布置的各種機器設備、通道和其他設施，按1/100的比例，用硬紙板剪成樣片，按照應該占用的面積，適當?shù)卦嚥贾迷谕槐壤慕ㄖ{圖上。對于工廠總平面布置圖和建筑物、構(gòu)筑物樣片可采用1/1000的比例。由于規(guī)模的不同，采用的比例可以適當放大和縮小。如果需要更形象化，可以采用適當比例的立體模型，使空間關系更加

34、明顯清楚。 物料流向圖法(Material Flow Chart) 這種方法是按照原材料、在制品及其他物資在生產(chǎn)過程中總的流動方向和運輸量這兩個方面來布置工廠的車間、設施和生產(chǎn)服務單位，并且編制物料流向圖的方法。在該圖上要標明物料的流向。具體步驟為 1、根據(jù)原材料、在制品在生產(chǎn)過程中的流向，統(tǒng)計車間之間的物流流量，制定運量表。 2、根據(jù)運量表，初步布置各個生產(chǎn)車間和生產(chǎn)服務單位的相對位置，繪出初步物流圖。 3、采用實驗法，將車間之間運輸量大的安排在相鄰位置，并考慮其他因素進行改進和調(diào)整。 例：某企業(yè)有六個生產(chǎn)單位，各生產(chǎn)單位的運輸量為已知，編制物料運量表，如表3.1： 表3.1

35、 物料運量表 至某車間 從某車間 1 2 3 4 5 6 總計 1 6 2 2 4 14 2 6 4 3 13 3 6 6 4 4 20 4 6 2 4 12 5 1 1 6 3 4 7 總計 0 15 16 13 11 12 67 為了得到更為直觀和清晰的觀點，可把以上物料運量用物料運量相關線圖來表示： 4 5 2 6 3 1 圖3.1 圖例：—2噸

36、 ---1噸 各生產(chǎn)單位平面布置圖如下所示 6 5 2 4 3 1 圖3.2 作業(yè)相關圖法 “作業(yè)相關圖法”是由穆德提出的，它是根據(jù)企業(yè)各個部門之間的活動關系密切程度布置其相互位置。首先將關系密切程度劃分為A、E、I、O、U六個等級，其意義見下表。然后根據(jù)這種資料，將待布置的部門一一確定出相互關系，根據(jù)相互關系的重要程度，按重要等級高的部門相鄰布置的原則，安排出最合理的布置方案。 代號 密切程度 A 絕對重要 E 特別重要 I 重要 O 一般 U 不重要 X 不予考慮 例：一個快餐店預布置其生產(chǎn)與服務設施。該

37、快餐店共分成5個部門，各部門的面積以及部門間的作業(yè)關系密切程度如下所示： 1（1000平方米） 2（2000平方米） U A O U O O E U I U 3（2000平方米） 4（1000平方米） 5（1000平方米） 圖3.3 作業(yè)相關圖 （1）在選擇布置方案時，首先要根據(jù)“作業(yè)相關圖”計算每個組成部分的關系積分，編制“各部門接近程度表”。 表3.2 各部門接近程度表 部門 與其他部門的關系 關系分數(shù) 1 2 3 4 5 U E I U U O

38、O U E O A O I O A U U U O U 2+5+4+2=13 2+3+3+2=10 5+3+6+3=17 4+3+6+2=15 2+2+3+2=9 圖3.4 3 4 3 （2）選取關系分數(shù)最高的部門（部門3）開始布置，再選出與他關系最密切的部門（部門4），即與他有A關系的部門，安排在它的旁邊，可布置如圖3.4。本例中布置用的樣片為1000平方米，部門3為2000平方米，所以需用兩塊樣片。 （3）找出與已選部門（如部門3和4）關系最密切的部門，按A、E、I、O、U的順序來選。如果有兩個或兩個以上同樣關系程度的部門

39、則比較它們的關系分數(shù)，優(yōu)先布置關系分數(shù)最高的部門。 按照上述原則，本例可按部門3，4，1，2，5的次序進行布置。布置部門1可以有三個方案。如圖3.5 3 3 4 1 1 3 3 4 4 3 3 1 圖3.5 （a）部門4—1 4分 （b）部門4—1 4分 （c）部門4—1 0分 部門3—1 5分 部門3—1 0分 部門3—1 5分 合計 9分 合計 4分 合計 5分 接著對方案進行記分，兩部門靠在一起按相關

40、圖上的數(shù)碼算分，不靠在一起算零分。上述部門1的三種布置方案中，以方案（a）得分最多，其他次之。實際上部門1還有其他一些布置方案，但都不如方案（a）好。 用同樣的方法再布置部門2 和部門5，最后可得出如圖3.6的結(jié)果： 2 5 2 3 3 1 4 圖3.6 2、設備布置 從至表試驗法 “從至表試驗法” （From-to Chart）是一種常用的生產(chǎn)和服務設施布置方法。它是根據(jù)各種零件在各工作地和設備上加工的順序，編制零件從某工作地（設備）至另一工作地（設備）的移動次數(shù)的匯總表即從至表，利用從至表中列出的機器或設施之間的相對位置，以對角線元素為基

41、準計算工作地之間的相對距離，經(jīng)過有限次實驗性改進，找出整個生產(chǎn)單元物料總運量最小的布置方案?？砂聪铝胁襟E進行： 第一步：首先繪制多種零件在各類生產(chǎn)設備上加工的工藝流程圖，稱為零件的綜合工藝流程圖。 第二步：根據(jù)零件的綜合工藝流程圖，編制零件從至表。 表中每一小格內(nèi)記入各類機床設備上加工的零件上、下道工序間移動的次數(shù)，進行分析比較，尋求一個最佳的機床設備排列方案。 例如：有一個按對象專業(yè)化形式組織的生產(chǎn)2種零件的生產(chǎn)線。生產(chǎn)線包括7個工作地；相鄰兩工作地的距離都大致相等，算作一個單位距離。求最優(yōu)設備布置方案。 第一步，按照每一種零件的工序組成的順序，可編制零件綜合工藝流程圖，如圖3.7

42、所示。圖中圓圈內(nèi)的數(shù)字表示加工工序號，箭線表示零件在各工序間移動的方向。 零件號 機床 1 2 合計 毛坯庫 銑 床 車 床 鉆 床 鏜 床 磨 床 檢 驗 1 2 4 5 3 7 6 5 4 3 2 1 2 2 2 3 1 2 圖3.7 第二步，根據(jù)零件綜合工藝流程圖編制零件從至表。從至表示按工作地數(shù)（n）作的一個n×n矩陣，表中直列為起始的工序，橫行為終至的工序。對角線的右上方（上三角）表示按箭頭方向前進的移動次數(shù)，對角線左下方（下三角）表示按箭頭方向后退的移動次數(shù)。在表的每

43、一格填入從某工作地至另一工作地的零件移動次數(shù)。初始零件從至表如表3.3所示： 表3.3 原從至表 10 2 1 3 2 2 合計 7、檢驗 6、磨床 1 1 5、鏜床 3 2 1 4、鉆床 2 2 3、車床 2 2 2、銑床 2 2

44、 1、毛坯 合 計 7 檢驗 6 磨床 5 鏜床 4 鉆床 3 車床 2 銑床 1 毛坯 至 從 第三步，分析和改進初始的零件從至表，求得較優(yōu)的設備可行布置方案。從從至表的構(gòu)成我們可知，從至表中的數(shù)據(jù)具對角線的格數(shù)就是設備之間的距離單位數(shù)。我們在從至表對角線的兩側(cè)做平行于對角線，穿過各從至數(shù)的斜線。如果將所有斜線按距離對角線遠近依次編號[i=1,2,3,…,(n-1)]，編號為i的斜線穿過的從至數(shù)為j，則設備在這種排列下，零件總的移動距離為L=∑ij，如表3

45、.3所示，初始從至表中對角線右上方第一條斜線i=1，表示從各設備至斜線經(jīng)過的各設備之間的距離均為1個單位；i=2則表示距離均為2個單位……從而可以求出總的零件移動距離。 通過上述分析可知，斜線與對角線越靠近，表明移動距離越短。因此，最佳的設備排列應該是使從至表中從至數(shù)越大的設備，排列在越靠近對角線的位置上。依據(jù)這一原則，通過多次調(diào)整，找出較優(yōu)的排列順序，則改進后的最終零件從至表如表3.4所示： 表3.4 最終零件從至表 10 2 1 2 3 2 2 合計

46、 7、磨床 1 1 6、鏜床 5、檢驗 3 1 2 4、鉆床 2 2 3、銑床 2 2 2、車床 2 2 1、毛坯 合 計 7 磨床 6 鏜床 5 檢驗 4 鉆床 3 銑床 2 車床 1 毛坯 至 從

47、 第四步，計算改進前后零件移動的總距離，如表3.5所示。通過計算比較可知，改進后的總的零件移動距離減少了6個單位距離，占原總距離數(shù)的33.3%，設備布置的優(yōu)化程度大大提高了。 表3.5 從至表計算表 排列 順流 逆流 調(diào)整前 格數(shù)×對角線位上各次之和 1×1=1 2×（2+2）=8 3×2=6 格數(shù)×對角線位上各次之和 1 ×（2+1）=3 小計 15 小計 3 零件移動總距離 15+3=18 （單位距離） 調(diào)整后

48、 1×（2+2+2+2）=8 2×1=2 2×1=2 小計 10 小計 2 零件移動總距離 10+2=12 （單位距離） 零件移動總距離調(diào)整前后之差 18-12=6（單位距離） 總距離相對減少程度 6/18=33.3% 改進后的零件綜合工藝流程圖如下所示： 零件號 機床 1 2 合計 毛坯庫 車 床 銑 床 鉆 床 檢 驗 鏜 床 磨 床 1 2 4 5 3 7 6 5 1 2 4 3

49、 2 2 2 3 2 1 四、流水線的組織與設計 1、概念: 流水生產(chǎn)是指產(chǎn)品經(jīng)過各道工序，按規(guī)定的路線、規(guī)定的速度，一件接一件川流不息地進行加工和生產(chǎn)。 2、特征: l 連續(xù)生產(chǎn)——流水線上固定生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，生產(chǎn)過程是連續(xù)的； l 工作地專業(yè)化——流水線上各工作地是按照產(chǎn)品工藝過程的順序排列的，每個工作地只固定完成一道或少數(shù)的幾道工序； l 產(chǎn)品按照節(jié)拍進行生產(chǎn)——所謂節(jié)拍，就是流水線上前后出產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品之間的時間間隔。按節(jié)拍生產(chǎn)就是說，流水線每隔一個節(jié)拍要出產(chǎn)一件產(chǎn)品，各工作地也要保證每隔一個節(jié)拍為下一道工序提供一件制品，因此，每件產(chǎn)品各

50、道工序的加工時間要相等或成簡單的整數(shù)比例關系 l 生產(chǎn)能力平衡——各道工序的設備數(shù)同各道工序單件作業(yè)時間的比例相一致； 3、流水線的分類 l 按產(chǎn)品的移動情況來分 產(chǎn)品移動流水線 產(chǎn)品固定流水線 l 按流水線生產(chǎn)對象的數(shù)目 單一品種流水線 多品種流水線 l 按生產(chǎn)的產(chǎn)品品種的固定程度分 不變流水線 可變流水線 l 按生產(chǎn)過程的連續(xù)程度分 連續(xù)流水線 間斷流水線 l 按流水線節(jié)拍的方法分 強制節(jié)拍流水線 自由節(jié)拍流水線 l 按產(chǎn)品的運輸方式分 無專用運輸設備流水線

51、 有專用運輸設備流水線 l 按流水線的機械化程度分 手工流水線 機械化流水線 自動生產(chǎn)線 l 按流水線所涉及的范圍大小來分 小組流水線 車間流水線 全廠流水線 4、流水線組織設計的原理 ◆分析組織流水線的合理性 ①這種產(chǎn)品產(chǎn)量的大小和生產(chǎn)時間的長短 ②這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝的穩(wěn)定程度 ◆進行以下計算和設計 ① 計算和確定流水線的平均節(jié)拍（即流水線上連續(xù)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品之間的間隔時間） 節(jié)拍= 計劃期的有效工作時間（分） 計劃期的產(chǎn)品產(chǎn)量（件） 扣除必要休息等時間 必須考慮加工過程中不可避免的廢品數(shù)量 ②組織工序的同期

52、化（是指通過組織和技術方面的措施，使各道工序的加工時間與平均節(jié)拍相等或成為倍數(shù)關系） ③確定各工序的工作地數(shù)量（為了適應流水線生產(chǎn)節(jié)拍的要求） 取整 某工序需要工作地數(shù)量= 該工序單件加工時間 節(jié)拍 ④計算各工序工作地的負荷率（目的是對負荷過高或不足的工作地采取適當措施） 某工序工作地負荷率= 計算所需要工作地或設備數(shù)量 實際采用的工作地或設備數(shù)量 ⑤確定工作地（或設備）的排列方式依據(jù)實際情況考慮： ? 產(chǎn)品在各道工序之間的運輸距離最短 ? 生產(chǎn)面積利用最好 ? 生產(chǎn)工人工作最方便 ⑥確定傳送帶的長度和速度——傳送帶長度應稍大于各工作地長度的總和，

53、皮帶或鏈板式傳送帶周長應稍大于傳送帶長度兩倍。 某工序需要工作地數(shù)量= 流水線上兩件產(chǎn)品的中心距（米） 節(jié)拍（分） 5、間斷流水線的組織與設計 ◆步驟： ①計算平均節(jié)拍，比如：組織一條流水線的平均節(jié)拍為三分鐘 ②進行工序同期化（見下圖表資料） ③計算流水線各道工序的機床需要數(shù) ④確定各道工序的采用機床數(shù) = ⑤計算機床負荷率 ⑥確定工人監(jiān)管的機床 ⑦繪制流水線工作指示圖表并計算各工序流動在制品的最大數(shù)量 = 流水線周轉(zhuǎn) 在制品儲備量 相鄰兩工序 同時工作時間 × 下工序的 工作地數(shù) 下工序單件時間 相鄰兩工序 同時工作時間 × 上工序

54、的 工作地數(shù) 上工序單件時間 看管周期為8小時（480分鐘） 注：“-” 流動在制品儲備在下序開始形成 “+” 流動在制品儲備在上序完成 方法設計：案例教學，學生自行編寫調(diào)查報告，課堂討論 作業(yè)布置：學生到企業(yè)進行實地考察，撰寫調(diào)查報告 第六章 物料需求計劃 教學目的：物料需求計劃和制造資源計劃是一種新型的生產(chǎn)與運作組織方式，是一種廣泛的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。通過本章學習，使學生了解MRP和MRPⅡ的原理、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及具體應用方法。 內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 一、 MRP 原理 二、 MRP系統(tǒng)

55、 三、 MRPⅡ 四、 MRP系統(tǒng)設計決策及應用中的技術問題 本章重點：MRP與MRPⅡ的系統(tǒng)運行 本章難點：MRPⅡ的運行 本章教學進度：2課時 主要講授內(nèi)容： 一、MRP（Material Requirement Planning）概述 1、MRP的基本概念 –MRP是一個基于計算機的信息系統(tǒng)，為非獨立需求存貨（細項需求來自特定產(chǎn)品制造計劃，如原材料、組件、部件）的訂貨與時間進度安排而設計。從預定日期開始，把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計劃向后轉(zhuǎn)換成組合零件與原材料需求，用生產(chǎn)提前期及其它信息決定何時訂貨以及訂多少貨。因此，對最終產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)變成了對底層組件的需求，使訂貨、制作

56、與裝配過程都以確定的時間進行安排，以及時完成最終產(chǎn)品，并使存貨保持在合理的低水平上。 –MRP是一種存貨控制方法，也是一種時間進度安排方法。 它主要回答三個問題： ?需要什么？ ?需要多少？ ?何時需要？ 2、MRP概覽 –MRP主要輸入內(nèi)容： X B(2) C D(3) E E(2) F (2) E(4) ?總進度計劃——表明產(chǎn)成品的需要數(shù)量與時間；也指主生產(chǎn)進度計劃，主要表明生產(chǎn)哪些最終產(chǎn)品，何時需要，以及以什么數(shù)量等。 ?物料清單——表明了某產(chǎn)成品的主要組成部分；是一張列表，包含著生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需要的所有部件、組件、零件與原材料等。如圖7.1

57、所示。 圖7.1 物料清單文件列表是有層次結(jié)構(gòu)的；它顯示每完成一單位下一層次的裝配所需各細項的數(shù)量。我們可以把物料清單想象成一棵能夠把產(chǎn)品裝配過程所需組件與構(gòu)件形象地視覺化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，最終產(chǎn)品在樹梢位置，緊下邊就是各個組件或主要構(gòu)件。沿樹向下，顯示著制作每單位上層細項所需構(gòu)件（零部件、材料等） 在圖7.1中，組裝一個X需要B、C、D、E、F的數(shù)量： B——2 C——1 D——3*2=6 E——1*2+3*4*2+2=28 F——2 ?存貨記錄——表明持有多少存貨，還需要訂貨多少等。存貨記錄文件按照時間期間存儲各細項的狀態(tài)信息，包括需求總額、預期收貨量以及期望持有量。它還包括

58、細項的其他細節(jié)，諸如供應商、生產(chǎn)提前期、訂貨批量等。 –MRP主要輸出內(nèi)容 ?主報告：訂貨計劃時間安排、訂貨免除、變更 ?二級報告：業(yè)績控制報告、計劃報告、例外報告 ?存貨處理 二、MRP的基本原理 MRP方法先用總進度計劃列明最終產(chǎn)品需求量，再用組件、部件、原材料的物料清單抵消生產(chǎn)提前期，確定各時期需求。在此，我們經(jīng)過剖析物料清單得出的數(shù)量是總需求，它尚未考慮持有庫存量與在途訂貨量等因素。而廠商根據(jù)總進度計劃生成的，必須予以實際滿足的需求叫做凈需求。決定凈需求是MRP的核心?？傂枨鬁p去存貨持有量，再加上安全存貨，就可得： t期間凈需求=t期間總需求-t期間計劃存貨+安全存貨

59、為簡化起見，我們在案例計算中不考慮安全存貨，在舉例之前，先介紹幾個術語： ▲總需求——不考慮持有量，某細項或原材料在各時間期間的期望總需求。 ▲已在途的訂貨——各起初始在賣主或供應鏈上其他地點接受的公開訂貨（已訂的原材料）。 ▲計劃持有量——各期初始期望的存貨持有量，即已在途的訂貨量加上期末存貨。 ▲凈需求——各期實際需要量。 ▲計劃收到訂貨——各期初始顯示出來的期望接受量。在配套批量訂貨條件下，它等于凈需求。在進貨批量訂貨條件下，它比凈需求大，超過的部分被加到了下期存貨中。 ▲計劃發(fā)出訂貨——各期計劃訂貨量。此數(shù)將產(chǎn)生裝配鏈或生產(chǎn)鏈下一層次的總需求。 訂貨的時間選擇與批量規(guī)模由

60、計劃發(fā)出訂貨所決定，接受特定貨物的時間選擇由計劃收到訂貨所決定。 三、MRP編制的范例 ?生產(chǎn)木制百葉窗和書架的某廠商收到兩份百葉窗訂單：一份要100個，另一份要150個百葉窗。在當前時間進度安排中，100單位的訂單應于第四周開始時運送，150單位的訂單則于第八周開始時運送。每個百葉窗包括4個木制板條部分和2個框架。木制部分是工廠自制的，制作過程耗時1周。框架需要訂購，生產(chǎn)提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時）的已在途的訂貨數(shù)量是70個木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時間： –配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。 –訂貨批量為320單

61、位框架與70單位木制部分的進貨批量訂貨 解：a. 制作總進度計劃 周數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 數(shù)量 100 150 b. 制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 百葉窗 框架(2) 木制部分(4) c. 利用總進度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。假設在配套批量訂貨條件下，求解滿足總進度計劃的時間安排的計劃收到訂貨與計劃發(fā)出訂貨數(shù)量 總進度計劃顯示需要運送100個百葉窗，在第4周開始時沒有計劃持有量，因此經(jīng)需求也是100個單位。于是，第4周的計劃接受量（計劃收到訂貨）等于100個百葉窗。由于裝配百葉窗耗時1周，這就

62、意味著計劃發(fā)出訂貨在第3周開始。運用同樣的邏輯，150個百葉窗必須在第7周組裝，這樣才能在第8周運送出去。 在第3周開始時100個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨，指的是那是必須得到200個框架（總需求）。因為沒有預期持有量凈需求就是第三周開始時的200個框架，以及必備條件：200個框架的計劃收到訂貨。生產(chǎn)提前期為2周意味著廠商必須在第1周開始時訂購200個框架。同樣地，第7周時150個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨產(chǎn)生第7周的總需求與凈需求：300個框架以及當時的計劃收到訂貨。2周的生產(chǎn)提前期表示廠商必須在第5周開始時訂購框架。 第3周開始時100個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨同時生成400單位木制部分的總需求。然而

63、由于計劃持有量為70個木制部分，凈需求即為400-70=330。這意味著第3周開始時的計劃接受量為330單位。制作過程歷時1周，因此制作必須在第2周開始（計劃發(fā)出訂貨）時進行。 同樣地，第7周150個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨產(chǎn)生的總需求是600個木制部分。由于木制部分沒有計劃持有量，凈需求也是600，計劃收到訂貨是600單位。此外，1周的生產(chǎn)提前期意味著600個部分的制作安排在第6周開始時。 d. 在進貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數(shù)量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃存貨。 已知框架的訂貨批量是320單位，木制部分的訂貨批量是70單位。第3周框架的凈需求是200單位，因

64、此超過量為320-200=120單位，成為下一周的計劃存貨量。類似地，第7周框架凈需求180單位比訂貨批量320少了140單位，又一次地，超過量變?yōu)榈?周計劃存貨量。木制部分計算同理，注意，訂貨批量必須是批量規(guī)模的倍數(shù)。 四、MRP的優(yōu)點及采用條件 ◆優(yōu)點：在產(chǎn)品存貨水平低；能夠追溯物料需求；能夠根據(jù)給定總進度計劃估計生產(chǎn)能力需求；生產(chǎn)時間的分配方法。 ◆采用條件 （1）計算機及必備軟件，用來計算和維護記錄 （2）準確及時 a.總進度計劃 b.物料清單 c.存貨紀錄 （3）完整的文件數(shù)據(jù)。 五、MRP與MRPⅡ的關系 20世紀80年代初，物料需求計劃擴展成了一個

65、范圍更廣闊的對制造業(yè)企業(yè)資源進行計劃與安排的方法。這種擴展方法被稱為MRPⅡ，指的是制造資源計劃。它沒有替換MRP，也不是它的改進版本，它所表示的只是擴展生產(chǎn)資源范圍，以及將企業(yè)的其他職能區(qū)域包括進計劃過程。因此制造資源計劃的一個主要目標就是，把基本職能與諸如人事、工程、采購等其他職能在計劃過程中聚集在一起。 談到二者的關系，物料需求計劃是整個過程的核心。整個過程始于各個來源的需求（如公司訂單、預測，安全存貨需求等）綜合。生產(chǎn)、營銷、與財務人員的工作都按照主生產(chǎn)進度計劃進行。盡管制造人員在確定進度計劃時是一項重要的輸入內(nèi)容，在執(zhí)行時負主要責任，但不能排除營銷與財務也是很重要的輸入內(nèi)容，也負很

66、大的責任。把這些職能區(qū)域合并在一起的基本原理，是增加了制定計劃并使計劃適合于其間每一個人的可能性。另外，由于每一職能區(qū)域都涉及計劃的明確敘述，他們對計劃便有著相當?shù)牧私猓哺欣碛蓪崿F(xiàn)它。 顯然，在這個過程中，制造資源、財務資源、營銷資源都會被不同程度的利用。根據(jù)對各種資源的有用性評價對計劃進行修正，然后確定主生產(chǎn)進度計劃，這時物料需求計劃就可以運行并生成物料與進度需求了。 方法設計：課堂講授與學生討論相結(jié)合 作業(yè)布置：MRP計劃的編制 第六章 物料需求計劃 教學目的：物料需求計劃和制造資源計劃是一種新型的生產(chǎn)與運作組織方式，是一種廣泛的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。通過本章學習，使學生了解MRP和MRPⅡ的原理、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及具體應用方法。 內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 一、 MRP 原理 二、 MRP系統(tǒng) 三、 MRPⅡ 四、 MRP系統(tǒng)設計決策及應用中的技術問題 本章重點：MRP與MRPⅡ的系統(tǒng)運行 本章難點：MRPⅡ的運行 本章教學進度：2課時 主要講授內(nèi)容： 一、MRP（Material Requirement Planning）概述 1、MRP的基本概念