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《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題庫 一、選擇題 1、對企業(yè)基層管理人員而言，（ ）能力最為重要。 A. 技術(shù)能力 B. 人際關(guān)系能力 C. 學(xué)習(xí)能力 D. 思維能力 2、戰(zhàn)略管理的主體是（ ）。 A. 企業(yè)所有的管理者 B. 企業(yè)中層管理人員 C. 企業(yè)基層管理人員 D. 企業(yè)高層管理人員 3、企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于（ ）。 A. 企業(yè)資源 B. 企業(yè)能力 C. 企業(yè)的核心競爭力 D. 企業(yè)素質(zhì) 4、確定企業(yè)宗旨必須弄清企業(yè)與（ ）之間的關(guān)系。 A. 股東 B. 顧客 C. 政府 D. 雇員 5、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（ ）。 A. SWOT分析矩陣 B. 政策指導(dǎo)矩陣 C. 優(yōu)劣勢分析 D. 波士頓分析矩陣 6、規(guī)模經(jīng)濟是指（ ）。 A. 當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 B. 當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 C. 當(dāng)在一個特定時期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 D. 產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會越低 7、20世紀60-70年代的企業(yè)兼并浪潮是（ ）。 A. 以不相關(guān)行業(yè)的合并為特征 B. 集中于單一業(yè)務(wù) C. 對生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的橫向兼并 D. 大規(guī)模的縱向兼并 8、進入國際市場的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（　?。?。 A. 許可協(xié)議 B. 收購 C. 合資企業(yè) D. 建立全新企業(yè) 9、一個某服裝企業(yè)額在開發(fā)產(chǎn)品時堅持高質(zhì)量、體現(xiàn)個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓(xùn)，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務(wù)的理念和行為準則。根據(jù)以上信息，你認為這個品牌產(chǎn)品的戰(zhàn)略是（ ）。 A. 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略 C. 目標集中戰(zhàn)略 D. 多樣化戰(zhàn)略 10、在BCG矩陣中，企業(yè)對瘦狗類經(jīng)營單位實行的戰(zhàn)略是（ ）。 A. 市場開發(fā) B. 維持戰(zhàn)略 C. 收縮和放棄戰(zhàn)略 D. 收獲戰(zhàn)略 11、下列選項中，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的表述正確的是（ ）。 A. 闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍 B. 公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則 C. 闡述公司組織的根本性質(zhì)和存在理由 D. 是公司使命的具體化，一種用以衡量工作成績的標準 12、企業(yè)的成長戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（ ）戰(zhàn)略。 A. 差異化 B. 多樣化 C. 集中化 D. 水平化 13、12.一家鋼鐵公司并購一家IT公司，可稱之為（ ）。 A. 橫向并購 B. 縱向并購 C. 外向并購 D. 混合并購 14、企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的陳本，甚至在同行業(yè)中是最低成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是（ ）。 A. 低成本戰(zhàn)略 B. 集中化戰(zhàn)略 C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D. 產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略 15、一般而言，企業(yè)間市場共性越大，企業(yè)間相互攻擊的可能性就會（ ）。 A. 越大 B. 越小 C. 不變 D. 不確定 16、戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要特點是（ ）。 A. 指揮集中統(tǒng)一 B. 資源共享 C. 人員精簡 D. 邊界模糊 17、當(dāng)本國的生產(chǎn)成本高于目標國時，企業(yè)進入目標國市場的方式會更加傾向于選擇（ ）。 A. 直接出口 B. 間接出口 C. 海外投資 D. 特許經(jīng)營 18、A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承B公司的所有資產(chǎn)和債務(wù)，B公司則不再存在。這種企業(yè)的組合方式被稱為（ ）。 A. 接管 B. 兼并 C. 獨資 D. 合資 19、在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（ ）。 A. 技術(shù)研發(fā) B. 財務(wù)預(yù)算 C. 生產(chǎn)制造 D. 人力資源管理 20、（ ）于1980年和1985年先后出版的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》兩本書，是群體分析方法的代表作。 A. 安索夫 B. 波特 C. 安德魯斯 D. 伊丹敬之 21、一般來說進入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（ ）。 A. 高利潤高風(fēng)險 B. 穩(wěn)定的高利潤 C. 低利潤高風(fēng)險 D. 穩(wěn)定的低利潤 22、對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的是（ ）。 A. 某旅游點發(fā)生地震 B. 旅游景點居民收入水平逐年提高 C. 國家允許國人出境旅游 D. 國內(nèi)居民用：于旅游的消費支出增長明顯 23、面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā)，這屬于（ ）。 A. 提前性變革 B. 反應(yīng)性變革 C. 危機性變革 D. 隨機應(yīng)變式的變革 24、某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一品牌策略就是（ ）。 A. 家庭品牌 B. 個別品牌 C. 品牌延伸 D. 多品牌 25、普遍認為，任何一種組織結(jié)構(gòu)并不能適用于所有的情況，也不存在一種普遍的最好的組織方式，因此，人們提出了組織設(shè)計的（ ）。 A. 因地制宜理論 B. 權(quán)變理論 C. 隨機制宜理論 D. 情境理論 26、實施國際本土化戰(zhàn)略要求是（ ）。 A. 塑造不同產(chǎn)品分別滿足當(dāng)?shù)厥袌龅囊? B. 在每個國家為了保持一致性而使用共同的方法 C. 不惜代價地避免分散化 D. 分散獲得研發(fā)費用 27、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進入家用轎車行業(yè)，這屬于（ ）戰(zhàn)略？ A. 同心多元化 B. 水平多元化 C. 非相關(guān)多元化 D. 前向一體化 28、跨國公司的戰(zhàn)略控制方法有三種，分別是（ ）。 A. 信息控制、財務(wù)控制、管理人員控制 B. 信息控制、管理人員控制、地域控制 C. 所有權(quán)控制、管理人員控制、財務(wù)控制 D. 所有權(quán)控制、地域控制、財務(wù)控制 29、概括起來說，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。企業(yè)能力是指公司（ ）并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 A. 配置資源 B. 協(xié)調(diào)資源 C. 分配資源 D. 綜合資源 30、甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（ ）。 A. 職能制組織結(jié)構(gòu) B. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) C. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 31、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（ ）因素影響的表現(xiàn)。 A. 政治法律環(huán)境 B. 經(jīng)濟環(huán)境 C. 社會文化環(huán)境 D. 技術(shù)環(huán)境 32、企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（ ）。 A. 綱領(lǐng)性 B. 風(fēng)險性 C. 全局性 D. 挑戰(zhàn)性 33、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（ ）管理理論。 A. 市場營銷 B. 職能管理 C. 最高層次 D. 經(jīng)營管理 34、對企業(yè)高層管理人員而言，（ ）能力最為重要。 A. 技術(shù)能力 B. 人際關(guān)系能力 C. 學(xué)習(xí)能力 D. 思維能力 35、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（ ）。 A. 公司戰(zhàn)略 B. 職能戰(zhàn)略 C. 市場戰(zhàn)略 D. 經(jīng)營戰(zhàn)略 36、戰(zhàn)略管理的目的是（ ）。 A. 加強內(nèi)部管理 B. 拓展市場空間 C. 提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D. 保證計劃的落實 37、一般而言，企業(yè)更愿意將（ ）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 A. 有形資源 B. 無形資源 C. 流量資源 D. 短周期資源 38、一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則反映了這個企業(yè)的（ ）。 A. 企業(yè)目標 B. 企業(yè)哲學(xué) C. 企業(yè)宗旨 D. 企業(yè)環(huán)境 39、（ ）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。 A. 企業(yè)環(huán)境 B. 企業(yè)使命 C. 企業(yè)能力 D. 企業(yè)目標 40、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于（ ）。 A. 前向一體化 B. 后向一體化　 C. 橫向一體化 D. 混合一體化 41、國際化戰(zhàn)略是指（　　）。 A. 美國公司為了抵抗在其國內(nèi)銷售的國外產(chǎn)品而采取的戰(zhàn)略 B. 在本國市場以外銷售公司的產(chǎn)品 C. 歐盟國家的整合 D. 公司在美國市場銷售的擴張 42、差異化戰(zhàn)略的核心是（ ）。 A. 產(chǎn)品的差異化 B. 生產(chǎn)過程（工藝）的差異化 C. 取得某種對顧客有價值的獨特性 D. 取得某種對生產(chǎn)者有競爭優(yōu)勢的獨特性 43、美國的綠箭公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品屬于專業(yè)化模式的（ ）。 A. 垂直專業(yè)化 B. 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 C. 服務(wù)項目專業(yè)化 D. 質(zhì)量—價格專業(yè)化 44、在波士頓矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于（ ）經(jīng)營單位。 A. 問題類 B. 明星類 C. 金牛類 D. 瘦狗類 45、在公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念中，將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式有時是可以安排的，根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略的（ ）。 A. 計劃性 B. 適應(yīng)性 C. 長期性 D. 全局性 46、某公司是一家大型商場，在過去的幾年中一直維持實體店銷售，具有很高的信譽和知名度。近期，該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上購物的興起使得銷售量逐漸下降，為此高層管理者決定建立自己的網(wǎng)上購物商城，以扭轉(zhuǎn)局面增加銷售量。該公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（ ）。 A. 提前性變革 B. 必要性變革 C. 反應(yīng)性變革 D. 危機性變革 47、戰(zhàn)略管理的一般過程主要包括（ ）。 A. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實施、戰(zhàn)略選擇與控制 B. 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實施與控制 C. 戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實施與控制、戰(zhàn)略評價與反饋 D. 戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評價與選擇、戰(zhàn)略實施與控制 48、企業(yè)外部環(huán)境分析的核心和重點是（ ）。 A. 宏觀環(huán)境分析 B. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 C. 戰(zhàn)略集團分析 D. 競爭對手分析 49、某企業(yè)是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自去年開始進入家用轎車行業(yè)，這屬于（ ）戰(zhàn)略。 A. 同心多元化 B. 水平多元化 C. 非相關(guān)多元化 D. 前向一體化 50、新競爭者進入的威脅主要受到（ ）的影響。 A. 進入壁壘，預(yù)期的市場先入者的報復(fù) B. 供應(yīng)商和購買者的討價還價能力 C. 行業(yè)的盈利率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場份額 D. 產(chǎn)品需求，競爭者的盈利率 51、戰(zhàn)略控制和評價的第一步是（ ）。 A. 評價環(huán)境變化 B. 評價實際效果 C. 確定評價指標 D. 戰(zhàn)略調(diào)整 52、企業(yè)同時向幾個細分市場銷售同一產(chǎn)品，是指（ ）目標市場選擇模式？ A. 選擇性專業(yè)化 B. 產(chǎn)品專業(yè)化 C. 市場專業(yè)化 D. 單一市場集中化 53、下列關(guān)于戰(zhàn)略目標的說法，不正確的是（ ）。 A. 戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點 B.戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制和評價的標準 C. 戰(zhàn)略目標是抽象的，并不一定要求能被準確衡量 D. 戰(zhàn)略目標既要有可實現(xiàn)性，又要有挑戰(zhàn)性 54、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有（ ）。 A. 合資、研究與開發(fā)協(xié)議、共同促銷 B. 合資、相互持股、共同生產(chǎn) C. 合資、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營 D. 合資、特許經(jīng)營、人才共享 55、最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行研究的是美國學(xué)者（ ）。 A. 泰羅 B. 法約爾 C. 邁克爾?波特 D. 錢德勒 56、可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二家企業(yè)如果分別考慮實施差異化戰(zhàn)略，（ ）變量實施差異化更有可能獲得成功。 A. 產(chǎn)品 B. 服務(wù) C.. 人事 D. 形象 57、7. TCL正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。 A. 公司戰(zhàn)略 B. 競爭戰(zhàn)略 C. 職能戰(zhàn)略 D. 產(chǎn)品戰(zhàn)略 58、自1998年起，北京市對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（ ）因素。 A. 經(jīng)濟環(huán)境 B. 社會文化環(huán)境 C. 技術(shù)環(huán)境 D. 政治法律環(huán)境 59、價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（ ）。 A. 競爭優(yōu)勢—經(jīng)營資源—價值活動 B. 價值活動—經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢 C. 經(jīng)營資源—價值活動—競爭優(yōu)勢 D. 經(jīng)營資源—競爭優(yōu)勢—價值活動 60、組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（ ）。 A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B. 組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略 C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D. 產(chǎn)生共同愿景 二、判斷題 1、分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵，是找出競爭優(yōu)勢與隱憂。（ √ ） 2、企業(yè)核心能力是指只能由企業(yè)中少數(shù)人掌握的機密知識和技能。（ ） 3、顧客精明度的提高，可能會導(dǎo)致差異化戰(zhàn)略的失敗。（ √ ） 4、特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。（ ） 5、職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。（ ） 6、戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。（ ） 7、戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。（ ） 8、戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。（ ） 9、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點之一在于，即使外界技術(shù)變化，也不會導(dǎo)致風(fēng)險。（ √ ） 10、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。（ √ ） 11、價值鏈分析是分析企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的重要方法。（ √ ） 12、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一般分為公司層、業(yè)務(wù)層和職能層。（ √ ） 13、企業(yè)遠景為戰(zhàn)略，特別是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略提供了基本框架，具有指導(dǎo)戰(zhàn)略的性質(zhì)，所以企業(yè)遠景一旦確定是不會發(fā)生變化的。（ ） 14、進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（ √ ） 15、戰(zhàn)略聯(lián)盟就是指兩家企業(yè)為某種目的，通過一定方式組成聯(lián)合體。（ ） 16、競爭戰(zhàn)略主要類型有：成本領(lǐng)先、差異化和一體化。（ ） 17、戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。（ ） 18、企業(yè)目標是企業(yè)瞄準宗旨的過程中階段性的終點，短期目標具有可實現(xiàn)性和明確性。長期目標則更多地是考慮激勵性，而不是可實現(xiàn)性。（） 19、技術(shù)創(chuàng)新增強了行業(yè)競爭程度。（ ） 20、企業(yè)愿景是由核心理念和企業(yè)使命兩部分組成。（ ） 三、名詞解釋 1、PEST分析：是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。 2、戰(zhàn)略管理：是對制定、實施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱，它是一個全面的、復(fù)雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學(xué)和藝術(shù)，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動的過程。 3、縱向一體化戰(zhàn)略：指在向前和向后兩個可能的方向上，擴大企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 4、戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個和兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 5、價值鏈分析：是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具。其分析的重點在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據(jù)邁克?波特教授的觀點，企業(yè)價值活動可以分成兩大類：一是基本活動；二是支持活動。 6、SWOT分析法：一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中內(nèi)部因素：S代表strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢）；外部因素：O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。 7、差異化戰(zhàn)略：指使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 8、企業(yè)愿景：根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。 9、戰(zhàn)略集團：是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務(wù)的程度和類型。 10、國際化戰(zhàn)略：指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，從而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。 11、戰(zhàn)略群體：是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 四、簡答題 1、橫向一體化能夠為企業(yè)帶來哪些戰(zhàn)略利益？ 答：橫向一體化的戰(zhàn)略利益主要有：1）獲取規(guī)模經(jīng)濟；2）減少競爭對手；3）擴張生產(chǎn)能力。 2、如何理解低成本戰(zhàn)略？ 答：低成本戰(zhàn)略是經(jīng)營層面的企業(yè)戰(zhàn)略的一種。它是企業(yè)通過有形途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于，在滿足顧客認為至關(guān)重要的產(chǎn)品特征和服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。 3、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要因素有哪些？ 答：1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2）管理者對待風(fēng)險的態(tài)度；3）企業(yè)過去的成就；4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5）中層管理人員的職能。 4、實施集中化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險有哪些？ 答：實施集中化戰(zhàn)略也有相當(dāng)大的風(fēng)險，主要表現(xiàn)為： 1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。 2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的集中化戰(zhàn)略。 3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。 5、如何理解戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系？ 答：包含三個層面的內(nèi)涵：一是組織結(jié)構(gòu)服從于、匹配于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變等；二是戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性；三是組織結(jié)構(gòu)（與戰(zhàn)略不相匹配時）一定程度上抑制著戰(zhàn)略的發(fā)揮。 6、企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么特點？ 答：① 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動實行戰(zhàn)略性的管理，是一種關(guān)系企業(yè)長遠生存與發(fā)展的管理，而非是企業(yè)的日常管理，也不是企業(yè)的各項職能管理。它必須由企業(yè)的高領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進行。② 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。戰(zhàn)略管理不單純是制定企業(yè)進攻、防守、成長、緊縮或撤退等大戰(zhàn)略，也不單純是市場營銷、研究開發(fā)、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動。③ 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調(diào)整。 7、簡述戰(zhàn)略管理理論的演變過程？ 答：① 以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論。主要體現(xiàn)以下幾點：A. 企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境。B. 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。C. 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。② 以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下幾點：A. 選擇有吸引力的.高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。B. 在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。③ 以資源、知識為基礎(chǔ)的核心能力理論。 8、簡述戰(zhàn)略的“5P”的含義？ 答：明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”，即計劃（Plan）、計策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。具體如下：① 戰(zhàn)略是一種計劃，強調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后；② 戰(zhàn)略是一種計謀，強調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預(yù)期競爭目的；③ 戰(zhàn)略是一種模式，強調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系行動的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生；④ 戰(zhàn)略是一種定位，強調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作；⑤ 戰(zhàn)略是一種觀念，強調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動。 五、案例分析 1、宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個世界500強企業(yè)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注：既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。宜家出走可能基于三個原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。 問題：1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認識。（7分） 2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認識。（8分） 參考答案： 1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。 2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。 2、濱海賓館位于海濱城市一個度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。 近幾年來，濱海賓館業(yè)務(wù)沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館擁有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。財務(wù)方面，上一年度賓館營業(yè)額僅為960萬元。就其客房數(shù)字而言，這個數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，濱海賓館的營業(yè)額由以下幾部分組成： 濱海賓館（%） 旅館業(yè)（%） 食品 49 41 住房 18 21 飲料 29 33 其他 4 5 合計 100% 100% 很顯然，食品是濱海賓館的強項。許多附近旅館的游客也到濱海賓館就餐，許多?？蛠碜赃h離10公里外的城市。 度假村除了濱海賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比濱海賓館大，經(jīng)營效益很好。濱海賓館所在周邊地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。濱海賓館終年營業(yè)，但每年的11月到4月期間卻很少有旅客住在賓館。 問題： 1）影響濱海賓館的環(huán)境因素有哪些？（5分） 2）濱海賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？（5分） 3）如何開展該戰(zhàn)略？ （5分） 參考答案： 1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。 2）聚焦化戰(zhàn)略。 3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。 具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。 3、針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標準應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。 問題：1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確？ 2）如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？ 3）根據(jù)上述資料，你認為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？ 參考答案： 1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。 2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。 3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。 4、泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。 1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。1930年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到1940年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進行技術(shù)改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。 為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月開始的美國經(jīng)濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。 問題：1）泛美公司的隕落原因是什么？ 2）對你有何啟示？ 參考答案： 1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對PEST分析預(yù)測失誤。 一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟衰退期，市場蕭條。 三是在企業(yè)快速成長時，忘記了可能存在的財務(wù)危機。 2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。 其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。 最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時，必須進行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。 5、悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為1600萬元。自2008年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤500萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2014年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2011年引進了某名牌大學(xué)的博士，2012年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。 問題：1）悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？ 2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？ 參考答案： 1）這是一種不相關(guān)的多元化。 2）雖然贏利，但與集團公司的戰(zhàn)略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。 6、東京迪斯尼樂園于1983年開放。它的所有者是根據(jù)迪斯尼公司的建議，建造、擁有、經(jīng)營這個主題公園的。迪斯尼公司沒有投資一分錢卻取得門票收入的10%，銷售食品、飲料、紀念品收入的5%。盡管開始時并不順利，但日本人很快就成群結(jié)伙地大批涌人公園。到1990年，每年的游客人數(shù)達到1600萬，比加利福尼亞的迪斯尼樂園的游客人數(shù)還多1/4。在1990年這個財政年度內(nèi)，公園的收入達9.88億美元，利潤達1.5億美元。于是，迪斯尼的經(jīng)營者又開始做起了歐洲夢。這是因為迪斯尼樂園在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?6.6%。那么，如果按照同樣的比例，歐洲迪斯尼每年的游客量應(yīng)該達到6000萬（西歐人口為3.7億）。更為樂觀的是，歐洲人比美國人有更長的假期。比如，法國和德國雇員的假期一般來說是五個星期，而美國雇員的假期只有兩個星期或三個星期。 歐洲迪斯尼樂園最終耗資44億美元。在這項工程中迪斯尼公司擁有49%的股份，這是法國政府所能容忍的最大限度。這部分股份使公司投資了1.6億美元，其他投資者投資了12億美元。剩下的是政府、銀行和融資租賃公司以貸款的形式進行投資。這座歐洲迪斯尼樂園，它占據(jù)了巴黎以東20英里的5000英畝土地，并準備配有6家飯店和5200個房間。 1993年9月30日結(jié)束的財政年度里，這個娛樂公園已經(jīng)損失了9.6億美元，這意味著每天要損失250萬美元，公園的前景值得懷疑。直到第二年春天，沃爾特?迪斯尼不得不籌措了1.75億美元來挽救歐洲迪斯尼樂園。這個奄奄一息的公園所面臨的最大問題就是沉重的利息負擔(dān)。因為在44億美元總投資中僅有32%是權(quán)益性投資，有29億是從60家貸款銀行借來的，并且貸款利率高達11%。 問題： 1）迪斯尼在法國失利的原因是什么？ 2）帶給我們什么啟示？ 參考答案： 1）原因如下：① 忽視了社會文化環(huán)境的變化。以為歐洲人會像美國人、日本人一樣很容易地接受遠道而來的米老鼠和唐老鴨，忽視了像法國這樣的具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國度，為保持本民族文化的純潔性對外來文化采取的抵觸態(tài)度。 ② 忽視歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣。是在風(fēng)俗習(xí)慣上，不是以歐洲人為服務(wù)的出發(fā)點，而是以美國人的心理去揣摩歐洲人，從早餐的準備到司機休息室的安排，都忽視了不同國度的不同習(xí)慣，從而使自己陷入困境。 ③ 不恰當(dāng)財務(wù)策略。因為在44億美元總投資中僅有32%是權(quán)益性投資，有29億是從60家貸款銀行借來的，并且貸款利率高達11%。負債比例過大，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的增加。 ④ 對市場過分的樂觀，導(dǎo)致市場預(yù)測錯誤。在美國的2.5億人口中，每年吸引游客4100萬人，占總?cè)丝诘?6.6%。決策者們把這個比例套用在法國，使得實際需求遠小于預(yù)測的需求。 2）主要啟示：① 注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營帶來的負面影響。在跨國經(jīng)營中，無論是投資決策還是具體的營銷策略的制定，都要十分注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營帶來的負面影響。 ② 重視本土文化和習(xí)慣，尊重消費者的感情。對照一下麥當(dāng)勞和可口可樂的表現(xiàn)，感覺就不大一樣。在中國的經(jīng)營中，可口可樂為了贏得中國人的認同，在廣告中一律用中國人的形象，訴說的也是中國人的情感。麥當(dāng)勞在美國雖說是以牛肉漢堡而得名，到中國卻增加了諸如麥香雞、麥樂雞等品種以適合中國人愛吃雞肉的習(xí)慣。 14