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1、 企業(yè)預算編制和執(zhí)行1 預算編制與執(zhí)行方法和技巧預算編制與執(zhí)行方法和技巧 企業(yè)預算編制和執(zhí)行2 目目 錄錄v 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào)企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào)v 預算目標確定與編制基本方法預算目標確定與編制基本方法v 預算具體編制方法和技巧預算具體編制方法和技巧v 預算執(zhí)行程序和控制方法預算執(zhí)行程序和控制方法 企業(yè)預算編制和執(zhí)行3 .企業(yè)全面預算管理概述企業(yè)全面預算管理概述企企業(yè)業(yè)方方針針外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中長期中長期計劃計劃短期計劃短期計劃預算管理預算管理日常經(jīng)營日常經(jīng)營反饋反饋控制控制資本預算資本預算企業(yè)規(guī)劃 企業(yè)預算編制和執(zhí)行4 經(jīng)營計劃：經(jīng)營計

2、劃：為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學決策未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學決策和統(tǒng)籌安排。和統(tǒng)籌安排。經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃要預先確定：要預先確定：-未來要做什么？（目標）未來要做什么？（目標）-未來由誰去做？（責任）未來由誰去做？（責任）-未來何時做？未來何時做？（時間）（時間）-未來如何去做？（措施）未來如何去做？（措施）經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、包括：戰(zhàn)略分析、目標確定、中長期計劃、短期計劃、預算管理等方面內(nèi)容。短期計劃、預算管理等方面內(nèi)容。經(jīng)營計劃

3、 企業(yè)預算編制和執(zhí)行5項目項目中長期經(jīng)營計劃中長期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃短期經(jīng)營計劃 計劃時間計劃時間中期計劃：三年；長期計劃中期計劃：三年；長期計劃510年年通常為一年，可分解為通常為一年，可分解為季度、月份計劃季度、月份計劃計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容中長期目標；經(jīng)營方針；實現(xiàn)中長期目標；經(jīng)營方針；實現(xiàn)目標的方案：如研發(fā)、采購、目標的方案：如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標；計劃措施；短期目標；計劃措施；預算方案預算方案計劃重點計劃重點面對環(huán)境，應對挑戰(zhàn)面對環(huán)境，應對挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的落實戰(zhàn)略目標的落實計劃特點計劃特點前瞻性和創(chuàng)新性前瞻性和創(chuàng)新性可行性可行性風險程度風險程

4、度高高低低目標水平目標水平努力目標努力目標責任目標責任目標責任主體責任主體董事會、高層經(jīng)理、財務總監(jiān)董事會、高層經(jīng)理、財務總監(jiān)責任中心負責人責任中心負責人失敗挽回失敗挽回很難挽回很難挽回容易挽回容易挽回 企業(yè)預算編制和執(zhí)行6項目項目內(nèi)內(nèi) 容容 歷史與現(xiàn)狀歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務說企業(yè)宗旨、目標、價值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務說明明環(huán)境分析環(huán)境分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析市場趨勢、市場細分化、競爭對手分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢及策略行動計劃行動計劃組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、財務等方面的措施組織、營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、

5、財務等方面的措施經(jīng)營財務經(jīng)營財務預算預算銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金銷售、生產(chǎn)、采購、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預算流量等方面的預算戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制資源分配、風險關注、融入管理系統(tǒng)資源分配、風險關注、融入管理系統(tǒng)附表附表計劃分析表、預算表計劃分析表、預算表 企業(yè)預算編制和執(zhí)行7 “預算預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的

6、戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。流量與利潤。預算含義 資源資源活動活動預算預算管理管理外部環(huán)境外部環(huán)境風險風險 目標目標 企業(yè)預算編制和執(zhí)行8 全面預算管理全面預算管理是全過程、全方位和全員參與是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：的系統(tǒng)管理：全過程預算管理全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。全方位預算管理全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必

7、須全部納入到預算管理。必須全部納入到預算管理。全員預算管理全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。算管理。預算范圍 企業(yè)預算編制和執(zhí)行9規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段考評業(yè)績考核責任中心業(yè)績整合資源優(yōu)化財務與財務資源配置預算作用 企業(yè)預算編制和執(zhí)行10預算管理流程預預算算目目標標經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略預預算算編編制制預預算算執(zhí)執(zhí)行行預預算算考考核核預預算算管管理理組組織織績績效效管管理理匯匯總總平平衡衡預預算算審審批批動動態(tài)態(tài)控控制

8、制預預算算調(diào)調(diào)整整差差異異分分析析 企業(yè)預算編制和執(zhí)行11案例分析預算管理挽救了亞信預算管理挽救了亞信 有人說，如果不是她四年前來到亞信出任有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首（首席財務官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡席財務官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年年6月月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯日

9、，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧寧(亞信當時的亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這這正是我們需要你的原因正是我們需要你的原因”。企業(yè)預算編制和執(zhí)行12 究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來萬美元什么時候花完、花完了怎么辦

10、、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。韓穎韓穎“拯救拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。多少明白點兒的企業(yè)財務預算管理。整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有

11、賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。年居然是虧損。企業(yè)預算編制和執(zhí)行13董董 事事 會會預預 算算 管管 理理 部部預預 算算 管管 理理 責責 任任 中中 心心監(jiān)監(jiān) 事事 會會總總 經(jīng)經(jīng) 理理預預 算算 管管 理理 委委 員員 會會投投 資資中中 心心利利 潤潤中中 心心成成 本本中中 心心2.2.預算管理組織及其協(xié)調(diào)預算管理組織及其協(xié)調(diào)預算組織 企業(yè)預算編制和執(zhí)行14機構(gòu)機構(gòu)隸屬關系隸屬關系主要職責主要職責戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理委員會委員會董事會董事會負責戰(zhàn)略

12、方案的審議、風險關負責戰(zhàn)略方案的審議、風險關注、實施評估（審議批準權(quán)、注、實施評估（審議批準權(quán)、評估權(quán)）評估權(quán)）戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部管理部經(jīng)理層經(jīng)理層負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略負責戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理原則原則三權(quán)分離：三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層實施：經(jīng)理層 企業(yè)預算編制和執(zhí)行15預算管理委員會預算管理委員會主要職責主要職責董事長或總經(jīng)理任董事長或總經(jīng)理任主任，由財務總監(jiān)、主任，由財務總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人能部門負責人等人員組成。員組成。審議

13、通過有關預算管理制度；審議通過有關預算管理制度；組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測；組織有關部門或聘請有關專家進行財務預測；審議通過預算目標、預算編制方法和程序；審議通過預算目標、預算編制方法和程序；審查整體預算方案及各部門編制的預算草案；審查整體預算方案及各部門編制的預算草案；協(xié)調(diào)和解決預算編制過程中的矛盾；協(xié)調(diào)和解決預算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過將經(jīng)過審查的預算提交董事會審批，董事會通過后下達正式預算；后下達正式預算；檢查、監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況，提出改善措施；檢查、監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況，提出改善措施；提出修訂和調(diào)整預算的建議，對于預算執(zhí)行中出提出修

14、訂和調(diào)整預算的建議，對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進行調(diào)解和仲裁；現(xiàn)的矛盾進行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。企業(yè)預算編制和執(zhí)行16預算管理部預算管理部主要職責主要職責獨立設置或在獨立設置或在財務部內(nèi)設置財務部內(nèi)設置（1 1）傳達預算的編制方針、程序、具體指導分廠、）傳達預算的編制方針、程序、具體指導分廠、部門預算案的編制；部門預算案的編制；（2 2）根據(jù)預算編制方針，對分廠、部門編制預算草）根據(jù)預算編制方針，對分廠、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團公司案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團公司的預算案，一并報全面預

15、算管理委員會審查；的預算案，一并報全面預算管理委員會審查；（3 3）在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的）在預算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預算執(zhí)行情況；預算執(zhí)行情況；（4 4）每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和）每期預算執(zhí)行完畢，及時形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；預算差異分析報告，交全面預算管理委員會審議；（5 5）遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出）遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算修正建議；預算修正建議；（6 6）協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行）協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。過程中出

16、現(xiàn)的一些問題。企業(yè)預算編制和執(zhí)行17責任中心責任中心主要職責主要職責投資中心投資中心利潤中心利潤中心成本費用中心成本費用中心各責任中心第一負責人對本中心預算承擔第一各責任中心第一負責人對本中心預算承擔第一責任。責任。（1 1）提供編制預算的各項基礎資料；）提供編制預算的各項基礎資料；（2 2）編制本責任中心預算草案；）編制本責任中心預算草案；（3 3）監(jiān)督本單位部門預算的執(zhí)行情況并及）監(jiān)督本單位部門預算的執(zhí)行情況并及時反饋；時反饋；（4 4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預算調(diào)整）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預算調(diào)整申請；申請；（5 5）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部）協(xié)調(diào)本單位部門內(nèi)部資源及單位部

17、門之間的預算關系；門之間的預算關系；（6 6）定期分析和考核本單位部門預算執(zhí)行）定期分析和考核本單位部門預算執(zhí)行情況。情況。企業(yè)預算編制和執(zhí)行18協(xié)調(diào)方式方式方式內(nèi)容內(nèi)容全員培訓全員培訓組織領導、子公司經(jīng)理和各部門負責組織領導、子公司經(jīng)理和各部門負責人預算培訓人預算培訓制定預算制度制定預算制度規(guī)范預算管理職責、程序和方法規(guī)范預算管理職責、程序和方法議事日程議事日程編制議事日程表編制議事日程表操作指南操作指南表格化和預算操作說明表格化和預算操作說明溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)領導參與的圓桌會議領導參與的圓桌會議 企業(yè)預算編制和執(zhí)行19序號序號內(nèi)容內(nèi)容責任人責任人日期日期完成情況完成情況備注備注1 12 23

18、 34 45 56 67 78 89 91010說明說明 制表人：制表人：審核人：審核人：審批人：審批人：本表由審計預算部在每年本表由審計預算部在每年9月初編制，以此表安排各責任中心本年工作計劃。月初編制，以此表安排各責任中心本年工作計劃。預算責任中心工作計劃表預算責任中心工作計劃表 預組03表預組03表編制依據(jù)：股份公司全面預算管理制度和當年預算管理工作計劃。編制依據(jù)：股份公司全面預算管理制度和當年預算管理工作計劃。單位：單位：年度年度 企業(yè)預算編制和執(zhí)行20測算方法測算方法 行次行次因素/指標因素/指標分析分析對預算影響對預算影響 生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗 產(chǎn)銷量產(chǎn)銷量 消耗定額消耗定額 材料供應

19、材料供應 供應商變化供應商變化 供貨數(shù)量供貨數(shù)量 材料質(zhì)量材料質(zhì)量 品種品種/價格價格 付款條件付款條件 庫存情況庫存情況 庫存管理庫存管理 庫存量庫存量 制表人：審核人：審批人：采購預算編制底表 預購03表編制說明編制說明（1）本表由采購部門編制；（1）本表由采購部門編制；（2）編制依據(jù)：生產(chǎn)消耗、材料供應和庫存情況（2）編制依據(jù)：生產(chǎn)消耗、材料供應和庫存情況（3）另附采購指標測算說明。（3）另附采購指標測算說明。編制單位編制單位：年度年度 企業(yè)預算編制和執(zhí)行213.3.預算管理診斷和制度預算管理診斷和制度 全面預算管理將從目標全面預算管理將從目標組織組織方法方法流程幾個緯度加以分析，每個流

20、程幾個緯度加以分析，每個 緯度細化為幾個關鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：緯度細化為幾個關鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：預算管理組織預算管理組織 是否建立了這是否建立了這樣的機構(gòu)？樣的機構(gòu)？該組織的職責該組織的職責有哪些？有哪些？召開會議頻率召開會議頻率和效果如何？和效果如何？有其他的責任有其他的責任單位嗎？單位嗎？預算目標預算目標預算總目標測算預算總目標測算 預算總目標下達預算總目標下達 預算總目標分解預算總目標分解預算編制預算編制 預算編制體系預算編制體系現(xiàn)狀如何？現(xiàn)狀如何？預算編制程序預算編制程序 銷售收入編制銷售收入編制情況情況生產(chǎn)費用等編生產(chǎn)費用等編制情況制情況預算執(zhí)行與控制預算執(zhí)

21、行與控制 預算審批流程預算審批流程與權(quán)限與權(quán)限 預算調(diào)整問題預算調(diào)整問題預算仲裁規(guī)定預算仲裁規(guī)定 預算沖突解預算沖突解決方法決方法 預算分析與考核預算分析與考核 其他應說明的情其他應說明的情況況 預算分析的預算分析的周期與重點周期與重點 預算考核的預算考核的周期與重點周期與重點預算激勵的規(guī)定預算激勵的規(guī)定 其他應說明其他應說明的情況的情況 企業(yè)預算編制和執(zhí)行22 項目項目問題分析問題分析預算體系預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系高層領導重視不不夠，缺乏全員參與，預算體系不健全。不健全。預算目標預算目標預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方法不科學，預算目標與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預算目標測算方

22、法不科學，預算松弛現(xiàn)象。預算松弛現(xiàn)象。預算編制預算編制基礎數(shù)據(jù)和制度基礎較差，預算編制不全，上下基礎數(shù)據(jù)和制度基礎較差，預算編制不全，上下協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。協(xié)商困難，預算編制方法不恰當。預算控制預算控制例外審批過多，缺乏預算調(diào)整機制，預算考核體例外審批過多，缺乏預算調(diào)整機制，預算考核體系不健全。系不健全。信息技術信息技術會計核算軟件不支持預算管理體系會計核算軟件不支持預算管理體系 企業(yè)預算編制和執(zhí)行23誤區(qū)誤區(qū)分析分析形式上的預算形式上的預算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實抓落實視為財務任務視為財務任務高層領導親自抓高層領導親自抓,各部門配合各部門配合編制方法模式化編制方法

23、模式化針對不同預算指標采用不同方法針對不同預算指標采用不同方法預算準確急于求成預算準確急于求成真實誘導法法的應用真實誘導法法的應用按領導意圖報預算按領導意圖報預算預算管理委員會的作用預算管理委員會的作用預算考核強調(diào)節(jié)約預算考核強調(diào)節(jié)約將費用與活動考核相結(jié)合將費用與活動考核相結(jié)合以不變應萬變以不變應萬變預算調(diào)整預算調(diào)整 企業(yè)預算編制和執(zhí)行24預算管理制度內(nèi)容和關注點預算管理制度內(nèi)容和關注點1.1.預算管理制度基本內(nèi)容預算管理制度基本內(nèi)容2.2.預算管理達到目標預算管理達到目標3.3.預算管理范圍和職責預算管理范圍和職責4.4.預算管理程序預算管理程序5.5.預算管理方法預算管理方法6.6.預算表

24、格的設計預算表格的設計7.7.預算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)預算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié) 企業(yè)預算編制和執(zhí)行25 目目 錄錄v 企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào)企業(yè)預算組織建立與協(xié)調(diào)v 預算目標確定與編制基本方法預算目標確定與編制基本方法v 預算具體編制方法和技巧預算具體編制方法和技巧v 預算執(zhí)行程序和控制方法預算執(zhí)行程序和控制方法 企業(yè)預算編制和執(zhí)行261.1.預算編制程序和種類預算編制程序和種類董事會董事會預算管理委員會預算管理委員會預算管理部預算管理部預算責任中心預算責任中心批準預算目標批準預算目標審議預算目標審議預算目標測算預算目標測算預算目標下達預算目標下達預算目標分解預算目標分解預算目標預算準備工

25、作預算準備工作編制預算草案編制預算草案主管領導審議主管領導審議初步審查初步審查修改草案修改草案匯總平衡匯總平衡質(zhì)詢審議預算質(zhì)詢審議預算批準預算批準預算下達預算下達預算下達預算下達預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算 企業(yè)預算編制和執(zhí)行27程序程序工作要點工作要點下達目標下達目標財務部門預測分析，向董事會提出預算目標；董事會財務部門預測分析，向董事會提出預算目標；董事會批準預算目標及編制政策；下達預算目標和編制政策。批準預算目標及編制政策；下達預算目標和編制政策。編制上報編制上報各職能部門進行預算執(zhí)行情況分析；研究預算總目標各職能部門進行預算執(zhí)行情況分析；研究預算總目標和編制政策；分析影響預算各種因素；提出部門

26、預算和編制政策；分析影響預算各種因素；提出部門預算目標及確定依據(jù)，并編制部門預算；上報預算方案。目標及確定依據(jù)，并編制部門預算；上報預算方案。審查平衡審查平衡財務部門分析、審查、匯總、平衡各部門預算，提出財務部門分析、審查、匯總、平衡各部門預算，提出調(diào)整建議；召開預算會議討論、修改預算方案，然后調(diào)整建議；召開預算會議討論、修改預算方案，然后匯總上報。匯總上報。審議批準審議批準上報公司董事會審議批準。上報公司董事會審議批準。下達執(zhí)行下達執(zhí)行公司財務部門分解預算指標，逐級下達預算。公司財務部門分解預算指標，逐級下達預算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總自上而下，自下而上，上下結(jié)合，

27、分級編制，逐級匯總 企業(yè)預算編制和執(zhí)行28銷銷售售預預算算長長期期規(guī)規(guī)劃劃生生產(chǎn)產(chǎn)預預算算直直接接工工資資預預算算資資本本預預算算存存貨貨預預算算期期間間費費用用預預算算直直接接材材料料預預算算制制造造費費用用預預算算采采購購預預算算產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本預預算算銷銷售售費費用用管管理理費費用用財財務務費費用用預預計計損損益益表表預預計計資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表預預計計現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量表表現(xiàn)現(xiàn)金金收收支支預預算算籌籌資資預預算算當當期期實實施施銷銷售售成成本本預預算算 企業(yè)預算編制和執(zhí)行292.2.預算目標確定和分解預算目標確定和分解目標管理公司目標公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度預算年度預算季度預算季度預

28、算經(jīng)營進度經(jīng)營進度長期3-5年每年每季每天目標的目標的分解：階段性、項目細分分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標 企業(yè)預算編制和執(zhí)行30預算目標體系 核心指標：核心指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的綜合財務業(yè)績指標，主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金務業(yè)績指標，主要包括權(quán)益利潤率、剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標。流等指標。輔助指標：輔助指標：是反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動是反映公司核心指標內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動過程的指標，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產(chǎn)損過程的指標，主要包括市場占有率、勞動效率

29、和不良資產(chǎn)損失率等指標。失率等指標。修正指標：修正指標：是反映公司預算編制準確程度的指標，即是反映公司預算編制準確程度的指標，即預算準確率指標。預算準確率指標。關鍵非財務指標：關鍵非財務指標：是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)過程中關鍵成功因素的非財務指標。根據(jù)各預算責任中心現(xiàn)過程中關鍵成功因素的非財務指標。根據(jù)各預算責任中心的特點確定。的特點確定。否決指標：否決指標：是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略是反映各種可能發(fā)生的、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責任事項指標，如重大和經(jīng)營目標實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責任事項指標，如重大安全、質(zhì)量和其他責任事故

30、。安全、質(zhì)量和其他責任事故。企業(yè)預算編制和執(zhí)行31確定目標原則 市場原則：市場原則：預算目標的確定必須符合市場客預算目標的確定必須符合市場客觀需求，以市場預測為基礎。這里所強調(diào)的市場觀需求，以市場預測為基礎。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務市場和資本市場。包括產(chǎn)品市場、勞務市場和資本市場。股東期望原則股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標：公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。因此，預算目標的回報不得低于行業(yè)平均水

31、平。因此，預算目標的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平。充分挖潛原則：充分挖潛原則：以市場為基礎，考慮行業(yè)權(quán)以市場為基礎，考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預益利潤率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預算目標。算目標。企業(yè)預算編制和執(zhí)行32確定目標程序 根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和根據(jù)市場占有率、銷售增長率、市場價格和產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤；產(chǎn)品盈利水平確定目標利潤；以行業(yè)平均或先進的權(quán)益利潤率為基準計算以行業(yè)平均或先進的權(quán)益利潤率為基準計算目標利潤；目標利潤；通過充分挖潛盡可能使通過充分挖潛盡可能使和和計算的目標利計算的目標利潤貼

32、近；潤貼近；以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預算以企業(yè)歷年實際和外部同行業(yè)標準評估預算總目標，評估其是否切實可行，并具有先進性?？偰繕?，評估其是否切實可行，并具有先進性。確定預算目標體系。確定預算目標體系。企業(yè)預算編制和執(zhí)行33實例分析根據(jù)市場占有率預測銷售額根據(jù)市場占有率預測銷售額根據(jù)銷售增長率預測銷售額根據(jù)銷售增長率預測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額根據(jù)實現(xiàn)目標利潤的要求預測銷售額例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預計增例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預計增長的可能性為，增長的可能性為，長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。不增長的可能性為，下降的

33、可能性為。加權(quán)平均增長率加權(quán)平均增長率1 1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年預測銷售額本年預測銷售額5000（16.5）5325萬元萬元 市場分析與財務預測市場分析與財務預測 企業(yè)預算編制和執(zhí)行34目標利潤本期預測銷售額目標利潤本期預測銷售額 （1 1變動成本率）變動成本率）固定成本固定成本例：某公司上年實際變動成本率為，本年預計降低例：某公司上年實際變動成本率為，本年預計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預計到；上年實際固定成本為萬元，本年預計增加到萬元。增加到萬元。最理想狀態(tài)的利潤最理想狀態(tài)的利潤5500(158）1600710萬元萬元平均狀態(tài)下的利潤平均狀態(tài)下

34、的利潤5325(158）1600636萬元萬元最差狀態(tài)下的利潤最差狀態(tài)下的利潤4500(158）1600290萬元萬元 企業(yè)預算編制和執(zhí)行35 確定預測期資產(chǎn)增加額確定預測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為50005000萬元，占銷售的萬元，占銷售的6060，非變動性資，非變動性資產(chǎn)為產(chǎn)為50005000萬元。萬元。本年資產(chǎn)增加額（本年資產(chǎn)增加額（5325532550005000）6060195195萬元萬元確定預測期負債增加額確定預測期負債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負債為假定該企業(yè)上年末變動性負債為20002000萬元，占銷售的萬元，占銷售的2020，非變

35、動性負，非變動性負債為債為20002000萬元。萬元。本年負債增加額（本年負債增加額（5325532550005000）20206565萬元萬元確定預測期留存收益增加額確定預測期留存收益增加額假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為假定該企業(yè)預測期銷售凈利潤率為5 5，股利支付率為，股利支付率為6060。本年留存收益增加額本年留存收益增加額532553255 5 （1 16060）106106萬元萬元確定融資需求確定融資需求 19519565651061062424萬元萬元 企業(yè)預算編制和執(zhí)行36 股東期望與財務預測股東期望與財務預測方案方案營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)

36、益利潤率權(quán)益利潤率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方案：70%70%企業(yè)預算編制和執(zhí)行37程序程序測算測算權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率銷售利潤率銷售利潤率10%10%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率=1-1/2.5=40%目標利潤目標利潤4000 4000 20%=800萬元萬元銷售收入銷售收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500萬元萬元成本

37、費用成本費用變動成本變動成本=9500=9500 60%=5700萬元萬元固定成本固定成本=3000萬元萬元目標分解目標分解分解到各責任單位分解到各責任單位某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。固定成本為萬元，變動成本率。企業(yè)預算編制和執(zhí)行38 盈利分析與挖掘潛力盈利分析與挖掘潛力權(quán)權(quán)益益利利潤潤率率資資產(chǎn)產(chǎn)凈凈利利潤潤率率權(quán)權(quán)益益乘乘數(shù)數(shù)乘乘銷銷售售凈凈利利率率資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率乘乘凈利潤凈利潤銷售收入銷售收入銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額銷售收入銷售收入成本費用成本費用除除除除其他利潤其他利潤所得稅所得稅流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)

38、長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)-+-生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本銷售費用銷售費用管理費用管理費用財務費用財務費用現(xiàn)金及有價證券現(xiàn)金及有價證券應收款項應收款項存貨存貨待攤費用等待攤費用等 企業(yè)預算編制和執(zhí)行39資產(chǎn)凈利潤率資產(chǎn)凈利潤率銷售凈利潤率銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售收入成本費用成本費用稅額稅額營運資金營運資金固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)并購并購/分拆分拆銷量銷量價格價格成本成本費用費用現(xiàn)金稅現(xiàn)金稅市市場場容容量量市市場場分分額額行行業(yè)業(yè)監(jiān)監(jiān)督督市市場場競競爭爭研研發(fā)發(fā)/營營銷銷材材料料價價格格勞勞動動價價格格稅稅基基稅稅率率流動資產(chǎn)流動資產(chǎn) 流動負債流動負債存存貨貨供供應應商商關關系系應應收收帳帳款款信信用用

39、政政策策廠房廠房/設備設備擴擴容容技技改改技技 術術/競競爭爭業(yè)務重組業(yè)務重組價值鏈重組價值鏈重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組企業(yè)價值驅(qū)動因素分析企業(yè)價值驅(qū)動因素分析 企業(yè)預算編制和執(zhí)行40指標指標主要驅(qū)動因素分析主要驅(qū)動因素分析銷售銷售凈利潤率凈利潤率 收入增長方式收入增長方式（1 1）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（）原有市場，原有產(chǎn)品（競爭或并購）；（2 2）原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；原有市場，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營銷及分銷、品牌和用戶忠誠度等）；（3 3）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力、營銷能力、目標市場競爭、）新市場，原有產(chǎn)品（品牌、資金實力、營銷能力、目

40、標市場競爭、市場容量等）；（市場容量等）；（4 4）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術創(chuàng)新、開拓市場能）新市場，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術創(chuàng)新、開拓市場能力等）。力等）。降低生產(chǎn)成本：降低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設計、原材料價格、供應商管理、設備產(chǎn)出率、產(chǎn)品設計、原材料價格、供應商管理、設備產(chǎn)出率、勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。勞動力價格、勞動效率、成本控制水平等。降低期間費用：降低期間費用：物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費用控制、物流管理、營銷策略、市場競爭、管理費用控制、合理負債率等。合理負債率等。合理稅負：合理稅負：稅收政策、納稅籌劃稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率 提高營運資金效率：提高營運資

41、金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營銷能力和市場環(huán)境等；應收應付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用能力和市場環(huán)境等；應收應付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場競爭、信用政策和管理、供應商關系等。政策和管理、供應商關系等。提高固定資產(chǎn)效率：提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點、設備先進性、利用率和產(chǎn)出率等。行業(yè)特點、設備先進性、利用率和產(chǎn)出率等。兼并收購：兼并收購：并購對象獨立價值和協(xié)同效應并購對象獨立價值和協(xié)同效應權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財務風險等融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財務風險等 企業(yè)預算編制和執(zhí)行41指標指標戴爾戴爾

42、聯(lián)想聯(lián)想銷售利潤率銷售利潤率5.9%15.02%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)2.391.22權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)3.041.54負債率負債率67.53%33.29%權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率42.54%28.38%現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物37.35億美元億美元24.4億港幣億港幣戴爾戴爾國際國際PC產(chǎn)業(yè)競爭激烈，導致銷售利潤率產(chǎn)業(yè)競爭激烈，導致銷售利潤率大大低于聯(lián)想，但由于資金周轉(zhuǎn)速度快和大大低于聯(lián)想，但由于資金周轉(zhuǎn)速度快和負債率高，是權(quán)益利潤率大大超過聯(lián)想。負債率高，是權(quán)益利潤率大大超過聯(lián)想。戴爾：資金流動、盈利性和快速發(fā)展戴爾：資金流動、盈利性和快速發(fā)展聯(lián)想聯(lián)想聯(lián)想通過精細化與信息化，是銷售利潤

43、率聯(lián)想通過精細化與信息化，是銷售利潤率大大提高。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報指標比大大提高。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報指標比戴爾要差。戴爾要差。企業(yè)預算編制和執(zhí)行42指標指標光明光明伊利伊利銷售利潤率銷售利潤率14.8%14.3%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)0.590.2權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)2.41.4負債率負債率58%29%權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率21%4%光明光明重視品牌建設，技術領先，銷售利潤率逐漸上升；重視品牌建設，技術領先，銷售利潤率逐漸上升；重視物流技術，合資建奶源基地，加速資金周轉(zhuǎn)；重視物流技術，合資建奶源基地，加速資金周轉(zhuǎn)；適度負債。適度負債。伊利伊利在奶源上大量投資和苦心經(jīng)營，在營銷網(wǎng)絡投資在奶源上大

44、量投資和苦心經(jīng)營，在營銷網(wǎng)絡投資方面較弱；負債率很低。方面較弱；負債率很低。企業(yè)預算編制和執(zhí)行43指指 標標行次行次影響因素影響因素差距差距潛力潛力 權(quán)益利潤率權(quán)益利潤率 銷售凈利潤率銷售凈利潤率 銷售增長銷售增長 降低成本降低成本 節(jié)約費用節(jié)約費用 合理稅負合理稅負 資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn) 帳款回收帳款回收 固定資產(chǎn)利用率固定資產(chǎn)利用率 權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù) 融資規(guī)模融資規(guī)模 資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率 融資渠道融資渠道/方式方式 財務風險財務風險 制表人：審核人：審批人：預算總目標測算底表（企業(yè)潛力分析）預算總目標測算底表（企業(yè)潛力分析）預目預目06表表編制單位編制單位：年度年度

45、編制說明編制說明（1）本表由預算審計部會同企業(yè)管理部編制；（1）本表由預算審計部會同企業(yè)管理部編制；（2）編制依據(jù)：根據(jù)目標測算底表1、2、3、4，并組織有關部門討論分析；（2）編制依據(jù)：根據(jù)目標測算底表1、2、3、4，并組織有關部門討論分析；（3）另附企業(yè)潛力分析說明。（3）另附企業(yè)潛力分析說明。企業(yè)預算編制和執(zhí)行44預算松弛預算松弛問題分析預算松弛問題分析 “預算松弛預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，資項

46、目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康挠植粩鄶U大投資規(guī)模或稍帶其他項目的“釣魚釣魚”行為。行為?！邦A算松弛預算松弛”產(chǎn)生的原因：產(chǎn)生的原因：1.1.目標不一致和利益沖突目標不一致和利益沖突 2.2.信息不對稱信息不對稱 3.3.規(guī)避不確定性帶來的風險規(guī)避不確定性帶來的風險 4.4.防備上級鞭打快牛防備上級鞭打快牛 5.5.緩解業(yè)績評價的壓力緩解業(yè)績評價的壓力 企業(yè)預算編制和執(zhí)行45預算松弛問題的解決預算松弛問題的解決1.1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。預算參與與預算松弛是正相關

47、的。2.2.上級參與、預算指標細化和明確算法上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。3.3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.4.真實誘導預算法的運用真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y Y（懲（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X X（獎勵系數(shù)），不足補（獎勵系數(shù)），不足補X X。超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù)少報懲罰系數(shù) 0.50.5超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是上下級基數(shù)

48、的權(quán)數(shù)各是50%50%企業(yè)預算編制和執(zhí)行46 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況下級自報數(shù)的五種情況一一 二二 三三 四四 五五下級自報數(shù)（下級自報數(shù)（S S）60 70 80 90 100上級要求數(shù)（上級要求數(shù)（D D）60 60 60 60 60 合同基數(shù)合同基數(shù)C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數(shù)期末實際完成數(shù)A A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵超基數(shù)獎勵(A-C)80%(A-C)80%16 12 8 4 0 少報罰款少報罰款(S-A)60%(S-A)60%1212 6 6 0 0 0 下級凈獎勵下級凈

49、獎勵+4 6 8 4 0 企業(yè)預算編制和執(zhí)行47預算分解方法方法內(nèi)容內(nèi)容倒擠法倒擠法首先把不確定性因素較小的責任單位和個人的首先把不確定性因素較小的責任單位和個人的具體預算目標確定下來，然后在企業(yè)整體預算具體預算目標確定下來，然后在企業(yè)整體預算管理目標中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各管理目標中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人的具體預算目標。級責任單位和個人的具體預算目標。固定比例固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人以往在充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人以往在實現(xiàn)企業(yè)整體預算管理目標中的貢獻能力大小，實現(xiàn)企業(yè)整體預算管理目標中的貢獻能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以

50、將已經(jīng)確合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預算管理目標按比例分解定的企業(yè)整體預算管理目標按比例分解,落實。落實?；鶖?shù)法基數(shù)法基數(shù)法是以各級責任單位和個人上年完成預算基數(shù)法是以各級責任單位和個人上年完成預算目標或前幾年完成預算目標的平均數(shù)為基礎，目標或前幾年完成預算目標的平均數(shù)為基礎，預測預算期發(fā)展速度，在此基礎上分解，確定預測預算期發(fā)展速度，在此基礎上分解，確定預算目標的方法。這種方法簡便易行，應用面預算目標的方法。這種方法簡便易行，應用面廣。廣。企業(yè)預算編制和執(zhí)行48方法方法內(nèi)容內(nèi)容因素分析法因素分析法 將有可能影響各級責任單位和個人預算期間預算目標完將有可能影響各級責任單

51、位和個人預算期間預算目標完成情況的各有關因素綜合起來，采用一定的分析方法進行成情況的各有關因素綜合起來，采用一定的分析方法進行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預算管理目標，確定分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預算管理目標，確定各級責任單位和個人的具體預算目標。這種方法需要分析各級責任單位和個人的具體預算目標。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因影響企業(yè)的各種因素，看似準確，其實可靠性不強。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到

52、，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標分解的準確性和合理性。盾，從而影響目標分解的準確性和合理性。自主申報自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預算管理委員會召集各級自主申報的方式是指由企業(yè)預算管理委員會召集各級責任單位和個人（或代表）責任單位和個人（或代表）,在說明預算期間企業(yè)整體預算在說明預算期間企業(yè)整體預算管理目標和相關企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責任管理目標和相關企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預算管理目標中愿意承擔的份額，經(jīng)過預各自在企業(yè)整體預算管理目標中愿意

53、承擔的份額，經(jīng)過預算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。算管理委員會的修正，據(jù)以進行分解的方法。企業(yè)預算編制和執(zhí)行49目標起點目標起點預算目標確定預算目標確定銷售銷售1.企業(yè)根據(jù)市場銷售預測，參考企業(yè)預算期間的預算利潤，企業(yè)根據(jù)市場銷售預測，參考企業(yè)預算期間的預算利潤，采用適當?shù)姆椒茖W，合理的確定預算期間企業(yè)的銷售指采用適當?shù)姆椒茖W，合理的確定預算期間企業(yè)的銷售指標；標；2.各部門在銷售預測的基礎上，編制采購、生產(chǎn)、庫各部門在銷售預測的基礎上，編制采購、生產(chǎn)、庫存和成本費用預算存和成本費用預算;3.財務部門根據(jù)這些預算，結(jié)合所掌握財務部門根據(jù)這些預算，結(jié)合所掌握的各種信息，在銷售預算、成

54、本費用預算等預算的基礎上，的各種信息，在銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上，編制利潤預算，確定企業(yè)預定期內(nèi)可望獲取的利潤。編制利潤預算，確定企業(yè)預定期內(nèi)可望獲取的利潤。利潤利潤1.母公司確定各子公司的利潤預算數(shù)并下達給子公司。母母公司確定各子公司的利潤預算數(shù)并下達給子公司。母公司確定各子公司利潤預算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤公司確定各子公司利潤預算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤率法、基期完成調(diào)整法；率法、基期完成調(diào)整法；2.子公司與母公司就母公司初擬子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標進行協(xié)商；的利潤目標進行協(xié)商；3.子公司根據(jù)母公司正式下達各子子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制

55、預算公司的年度利潤指標編制預算,子公司以其與母公司協(xié)商后子公司以其與母公司協(xié)商后確定的目標利潤為起點，編制財務預算及其他重要的業(yè)務確定的目標利潤為起點，編制財務預算及其他重要的業(yè)務預算，將目標利潤層層分解，層層落實，并將預算情況上預算，將目標利潤層層分解，層層落實，并將預算情況上報母公司；報母公司；4.母公司匯總各子公司的預算，編制全公司預母公司匯總各子公司的預算，編制全公司預算。算。企業(yè)預算編制和執(zhí)行50目標起點目標起點預算目標確定預算目標確定成本成本設定目標成本：收入目標利潤目標成本設定目標成本：收入目標利潤目標成本分解目標成本：按部門、人員、項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序等分解目標成本：按部門、人

56、員、項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序等分解分解現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量1.資金管理部門根據(jù)各組織單位的責任范圍，下達現(xiàn)金預資金管理部門根據(jù)各組織單位的責任范圍，下達現(xiàn)金預算應包括的內(nèi)容和格式。預算的內(nèi)容至少應包括有關現(xiàn)金算應包括的內(nèi)容和格式。預算的內(nèi)容至少應包括有關現(xiàn)金收入和支出額的金額和時間，預算的詳細程度視管理的需收入和支出額的金額和時間，預算的詳細程度視管理的需要而定。要而定。2各責任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情各責任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實際情況編制相應的現(xiàn)金流量預算并向上報出，逐級匯總。況編制相應的現(xiàn)金流量預算并向上報出，逐級匯總。3資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預算進行

57、資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預算進行匯總，按照匯總，按照“量人為出量人為出”的原則進行統(tǒng)籌安排，并將預算的原則進行統(tǒng)籌安排，并將預算的調(diào)整數(shù)與各下級預算編制單位進行協(xié)商。的調(diào)整數(shù)與各下級預算編制單位進行協(xié)商。企業(yè)預算編制和執(zhí)行51指指 標標A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004銷售額銷售額100011001200125013001320變動成本變動成本700750816850871885邊際利潤邊際利潤300350384400429435固定成本固定成本150145160165170170利潤總額利潤總額15020522423525

58、9265凈利潤凈利潤80100130140150160資金占用資金占用100012001400130011001150 企業(yè)預算編制和執(zhí)行52指指 標標A分公司分公司B分公司分公司C分公司分公司200320042003200420032004變動成本率變動成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤率銷售利潤率15%19%19%19%20%20%凈利潤率凈利潤率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤率資金利潤率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評價評價 企業(yè)預算編制和執(zhí)行53指指 標標行次行次 歷史平均水平 歷史平

59、均水平 上年實際預計上年實際預計公司預測水平公司預測水平與歷史水平差異與歷史水平差異與公司預測差異與公司預測差異調(diào)整調(diào)整 預算目標 預算目標 經(jīng)營指標經(jīng)營指標 銷售額 銷售額 銷售增長率（%）銷售增長率（%）毛利率（%）毛利率（%）變動費用率（變動費用率（%）固定費用固定費用 所得稅率（所得稅率（%）利潤凈額利潤凈額 銷售凈利潤率（銷售凈利潤率（%）資金指標資金指標 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）帳款回收天數(shù)（天）帳款回收天數(shù)（天）固定資產(chǎn)占用率（固定資產(chǎn)占用率（%）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）資金成本資金成本 剩余利潤剩余利潤 資產(chǎn)負債率（資產(chǎn)負債率（%）權(quán)益利潤率（權(quán)益利潤率

60、（%）營業(yè)現(xiàn)金凈流量營業(yè)現(xiàn)金凈流量 其他指標其他指標 市場占有率（市場占有率（%）人均收入人均收入 人均利潤人均利潤 預算準確率（預算準確率（%）不良資產(chǎn)損失不良資產(chǎn)損失 責任事故（次）責任事故（次）利潤中心預算目標分解表利潤中心預算目標分解表 預目預目07表表編制單位編制單位：年度年度 金額單位：元金額單位：元 制表人：制表人：審核人：審核人：審批人：審批人：編制說明編制說明（1）本表由預算審計部編制；（1）本表由預算審計部編制；（2）編制依據(jù)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、預算目標初步測算，分析利潤中心主客觀因素和潛力；（2）編制依據(jù)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、預算目標初步測算，分析利潤中心主客觀因素和潛力；（3）另

61、附利潤中心預算目標分解說明。（3）另附利潤中心預算目標分解說明。企業(yè)預算編制和執(zhí)行54 3.3.預算編制的基本方法預算編制的基本方法彈性預算 彈性預算彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內(nèi)業(yè)務量是在編制預算時，考慮到預算期內(nèi)業(yè)務量可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據(jù)可能發(fā)生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關系而編制的一種預算方法。量本利之間的函數(shù)關系而編制的一種預算方法。彈性預彈性預算算是對固定預算的改進。是對固定預算的改進。彈性預算法彈性預算法運用的三種形式：運用的三種形式：（1 1）公式法）公式法 預算總成本預算總成本=預算期收入預算期收入變動成本水平變

62、動成本水平+固定成本固定成本 （2 2）比率法）比率法 確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。邊際利潤邊際利潤=銷售收入銷售收入（1變動成本率）變動成本率）企業(yè)預算編制和執(zhí)行55（）列表法（）列表法項項 目目單位變動費用單位變動費用5500件件6000件件6500件件7000件件變動費用變動費用 銷售傭金銷售傭金 運輸費運輸費 業(yè)務費業(yè)務費20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小小 計計522000300003250035000固定費用固定費用 廣告費廣告費 人員工

63、資人員工資 保險費保險費 財產(chǎn)稅財產(chǎn)稅 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 計計42000420004200042000合合 計計64000720007450077000 企業(yè)預算編制和執(zhí)行56零基預算 零基預算零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方合理性及數(shù)額大小，從而確定預算成本費用的

64、一種預算方法。法。零基預算零基預算是對增量預算的改進。是對增量預算的改進。增量預算增量預算 在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算在基期實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標。指標。某項預算指標基期實際指標某項預算指標基期實際指標（1/）例：某公司銷售部門例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費年實際支出印刷費50000元，元，考慮考慮2001年業(yè)務量增加年業(yè)務量增加20和節(jié)約和節(jié)約10的因素，則的因素，則2001年年印刷費費預算為：印刷費費預算為：50000（120）9054000元元 企業(yè)預算編制和執(zhí)行57零基預算法的運用：零基預算法的運用：A.確定預算目標確定

65、預算目標B.對預算指標進行必要性分析對預算指標進行必要性分析C.進行成本效益分析（排序）進行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預算指標分配資金，確定預算指標例：某公司在編制費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費例：某公司在編制費用預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，元，租金租金5000元，財產(chǎn)稅元，財產(chǎn)稅6000元，廣告費元，廣告費9000元，旅差費元，旅差費3000元，培訓元，培訓費費6000元，研發(fā)費元，研發(fā)費5500元。元。上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用上述費用中辦公費、租金和財產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減?？梢杂兴鰷p。預計

66、計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為預計計劃期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。元。企業(yè)預算編制和執(zhí)行58項目項目初步預計初步預計可用資金可用資金分配比例分配比例分配資金分配資金差異差異廣告費廣告費-4270旅差費旅差費。-910培訓費培訓費。-3360研發(fā)費研發(fā)費。-3960合計合計-12500成本效益分析：成本效益分析：廣告費：廣告費：旅差費：旅差費：培訓費：培訓費：研發(fā)費：研發(fā)費：預算資金分配：預算資金分配：可用資金元可用資金元分配比例：廣告費（）分配比例：廣告費（）旅差費（）旅差費（）培訓費（）培訓費（）研發(fā)費（）研發(fā)費（）企業(yè)預算編制和執(zhí)行59滾動預算 滾動預算是滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法。可以保持預算管理的連續(xù)性和完整續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。補充一個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。2003年預算年預算