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1、通用電氣組織變革案例分析,通用電氣基本情況,美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。 通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。 通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。,通用電氣組織變革歷程,50年代初-60年代中期 采用了“分權(quán)事業(yè)部制”。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營

2、，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。,60年代末-70年代初 通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領(lǐng)導為了力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”（SBU）。,70年代中后期 美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，當時的董事長瓊斯，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行了“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的

3、活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。,80年代初 韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬員工，其中有經(jīng)理頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。 杰克韋爾奇大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的12層管理層次變成了今天4到5層。,21世紀初 伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司

4、、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。,通用電氣組織變革原因分析,1971年通用電氣公司的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。,20世紀70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略”成為通用電氣公司的核心問題。,20世紀80年代，美國經(jīng)濟再度復興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。,通用電氣組織變革總結(jié),通用電氣公司電氣的三位CEO給通用電氣公司開出的三張組織變革的“藥方”都非常有效，都極大地促進了通用電氣公司的階段性發(fā)展。然而每一張“藥方”所治的“病”都大相徑庭：“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，“執(zhí)行部”的意義在于衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。任何一張“藥方”如果用錯了地方，都只能給企業(yè)帶來災(zāi)難性的結(jié)果。,THE END,