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1、薪酬原理與薪酬設計,第四章,中國培訓師大聯(lián)盟 www.china-,一、教師簡介： 趙琛徽：湖北省大悟縣人，中南財經(jīng)大學工商管理學院講師，北京大學光華管理學院博士生，主要研究方向為戰(zhàn)略人力資源管理和雇傭關系管理。近年來，在中國工業(yè)經(jīng)濟、中國行政管理、中國人力資源開發(fā)Chinese Business Review等學術雜志上公開發(fā)表學術論文20余篇，主持和參與完成國家和省部級政府課題6項，主持和參與了8家公司的管理咨詢工作，專著、譯著各1部，主編和參編教材3部，目前在研課題2項，并在此期間曾獲國家人事部全國人事科研成果評審一、二等獎。 二、聯(lián)系方式： 辦公地址：工商學院行政樓人力資源教研室 em

2、ail: ,教師簡介與聯(lián)系方式,一 、目標 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！?獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 二 、動力 這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉

3、到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察,發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?,獵人與獵狗的故事,三、長期的骨頭 獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內的待遇. 于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心. 但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又

4、去問獵狗. 獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?” 四 、骨頭與肉兼而有之 獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭. 獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.,獵人與獵狗的故事,五、故事

5、還在繼續(xù) 獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。 六 、只有永遠的利益，沒有永遠的朋友 日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越

6、少，獵人們的收成也一天不如一天。 而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。。。。,獵人與獵狗的故事,七、 Birth of MicroBone Co. 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。 他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當. 八 、 Development

7、of MicroBone Co. MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。 好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，BoneEase, B, ChinaBone.... 一時間，森林里熱鬧起來。,獵人

8、與獵狗的故事,七、 F4 的誕生 獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。 老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉而開始寫自轉老獵狗的一生，又寫：如何成為出色的獵狗，如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗獵狗成功秘訣成功獵狗500條窮獵狗，富獵狗，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名獵狗花園，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4. 收版權費，沒有風險，利潤更高。,獵人與獵狗的故事,什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構成？ 薪酬設計必須遵循哪些基本原理？薪酬設計的內部一致性、外部競爭性、激勵性

9、和管理的可行性等設計原理如何在操作上和技術上進行落實？ 我們應該如何從經(jīng)濟學、心理學和管理學等多種角度來理解薪酬，這些不同角度所折射出來的理念對薪酬設計的技術和方法具有什么樣的啟示？ 企業(yè)應該如何來設計以職位為基礎的工資體系？在這種基礎工資設計的方法中，需要把握哪些關鍵的技術和方法？ 企業(yè)應該如何來設計以任職者為基礎的工資體系？在這種基礎工資設計的方法中，需要把握哪些關鍵的技術和方法？ 績效提薪主要有哪些技術和方法？ 企業(yè)的獎金體系設計主要有哪幾種基本的思路？在實踐中，我們應該如何來設計基于組織、團隊和個人三個層面業(yè)績的獎金體系？ 福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應該如何

10、根據(jù)員工的個性化需求設計自助餐式的福利體系？ 企業(yè)應該如何將薪酬方案與員工進行有效的溝通，以提高員工對薪酬方案的認同，提升薪酬制度的可行性和效果？,本章學習要點,白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這個崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這個銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業(yè)訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務的逐漸訓練，又跟那些零售商客戶搞熟了，他的銷售額漸漸上

11、升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。 不過公司的政策是不每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握地說自己一定坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%， 可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理如他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？,案例：白

12、秦銘的跳槽,今年，公司又把他了定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造公司都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之關的小報，讓人人都知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越發(fā)越重要了。不僅如此，他開始覺得銷售

13、員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應該按勞酬嘛。 上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改為傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那位日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到競爭對手那兒去了。 思考題：1、你認為日本公司的薪酬制度合理嗎，如果你是那位日本經(jīng)理，你將如何對待小白的建議？2、如何你是小白，你該如何辦，也選擇辭職嗎？,案例：H公司的薪酬困境,薪酬管理的基本框架,1、薪酬支付水平：戰(zhàn)略目標、市場價值、支付能力、績效 2、薪酬支付結構：工資、獎金

14、與福利； 3、薪酬支付基礎：崗位、能力、績效、市場； 4、薪酬支付方式： 長期還是短期；是獎勵現(xiàn)在還是未來 5、薪酬支付對象：職能劃分、層級劃分、價值劃分 6、薪酬支付策略：如何保證其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，如何實現(xiàn)它與其他人力資源的職能模塊相匹配。,基本問題及其拓展,1、應該采取什么工資策略以配合企業(yè)的策略？ 2、如何對每一個職位和從事這個職位的人準確付酬？ 3、如何保證外部公平性？ 4、如何確立報酬結構？ 5、憑什么支付獎金？ 6、支付多少獎金？ 7、如何支付獎金？ 8、如何設計一套符合法律的福利體系？ 9、如何設計一套補充福利息系統(tǒng)以發(fā)揮福利的激勵和保障功能 10、如何使工資體系制度化？ 1

15、是戰(zhàn)略層面，2、3、4是基本薪酬層面，8、9是福利層面，10是制度層面,compensation字面意思是平衡、彌補、補償。 雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。喬治.T.米爾科維奇，杰里.M.紐曼 著，薪酬管理（第六版） 雇員因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。 約瑟夫.J.馬爾托奇奧著，戰(zhàn)略薪酬（第二版） 我們的觀點：企業(yè)向員工所提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括包括固定工資、獎金、津貼以及其它貨幣的或者是非貨幣的福利收入。 Salary：從事管理工作和負責經(jīng)

16、營等的人員按年或月領取的固定薪金。 Wages：工人按件、小時、日、周或月領取的工資。,薪酬的概念,基本概念,第一節(jié),基礎工資（Base Pay）：基礎工資是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬?；A工資主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值，即分別是以職位為基礎（Pay for Job）的基礎工資和以能力為基礎（Pay for Competency）的基礎工資。在國外，基礎工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式，在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資。 成就工資（Merit Pay）：績效工資來自于英文中的M

17、erit Pay的概念，但在中國更為貼切的說法提法應該是績效提薪?？冃ЧべY是根據(jù)員工的年度績效評價的結果而確定的對基礎工資的增加部分，因此它是對員工的優(yōu)良工作績效的一種獎勵。但它與獎金的差別在于，獎金并不成為基礎工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎勵。 獎金（incentive pay）：也成為激勵工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分。獎金可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤，也可以與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績相掛鉤，這分別稱為個體獎金、團隊獎勵和組織獎勵。但需要注意的是，獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤，同時也與員工在組織中的位置和價值有關，它通常等于二者的乘

18、積。,薪酬相關概念,津貼（allowance）：津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償，它與經(jīng)濟學理論中的補償性工資差別相關。比如：企業(yè)對從事夜班工作的人，往往會給予額外的夜班工作津貼；對于出差的人員，也往往會給予一定的出差補助。 福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟性報酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設計占據(jù)了越來越重要的位置。在中國企業(yè)的市場化改革過程中，為了改變企業(yè)辦社會的局面，中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉變?yōu)榻o予員工的貨幣報酬，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉變觀念，認識到福利對于企業(yè)吸納和保留人才的重要性?，F(xiàn)代薪酬設計中的福利在很大程度上已經(jīng)與傳統(tǒng)的福

19、利項目不同，帶薪休假、健康計劃、補充保險、住房補貼已經(jīng)成為福利項目中的重要形式，并且根據(jù)員工個人偏好而設計的自助餐式的福利計劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認可。 股權（Stock）：股票期權主要包括員工持股計劃（ESOP）和股票期權計劃（Stock Option）。員工持股計劃主要針對企業(yè)中的中基層員工，而股票期權計劃則主要針對中高層管理人員、核心業(yè)務和技術人才。員工持股計劃和股票期權計劃不僅是針對員工的一種長期報酬形式，而且是將員工的個人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結構的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權計劃已經(jīng)越來越多的受到中國企業(yè)的青睞。,

20、薪酬相關概念,工作中的收益,薪酬體系,薪酬的構成、功能及其特征,薪酬設計的目標之一（企業(yè)）,薪酬設計的目標之二（員工）,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的原則 內部一致性原則 外部競爭性原則 員工貢獻原則 激勵性 管理的可行性,薪酬設計的原則,薪酬戰(zhàn)略能否激勵員工有效實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略？ 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和不同的戰(zhàn)略目標要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)！,原則1：薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略,一個戰(zhàn)略性的視角,企業(yè)不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略,企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,內部一致性是指組織中的不同人員能夠根據(jù)其對組織的價值和貢獻大小來獲得其報酬，二者具有對等性和一致性。 以職位為基礎的

21、薪酬體系強調構建職位分析和職位評價的基礎技術平臺，通過職位分析明確每個職位的工作內容、業(yè)績標準和任職資格等工作特征，并在此基礎上通過一套系統(tǒng)性的職位價值評價標準，對每個職位的價值進行合理的評價，從而確定對每個職位付酬的依據(jù)。 如果企業(yè)采用以能力為基礎的薪酬體系，則需要對人員的能力進行分析，確定各層各類人員的能力要求，并根據(jù)這樣的要求和標準對員工的能力進行評定，根據(jù)能力評定的結果和等級來確定對每個員工付酬的標準。通過這樣兩種方式，企業(yè)就可以確保不同職位或者不同人員,原則2：薪酬體系的內部一致性,內部公平過程公平結果公平,研究表明，員工對過程公正的認可程度將對他們是否接受結果產生重大的影響！,薪酬

22、結構適用于全體員工； 員工或員工代表參與薪酬制定過程； 企業(yè)具備對薪酬不滿的申訴程序； 使用的數(shù)據(jù)是正確的,怎樣做到過程公平,強調的是企業(yè)內部薪酬與外部組織的薪酬之間的 關系。指的是組織中的核心員工能夠獲得超過其勞動力市場價格的報酬，從而使企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中能夠有效的吸引和保留人才。 外部競爭性首先依賴于對企業(yè)的相關勞動力市場的薪酬調查，并將薪酬調查的結果結合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù)，從而使企業(yè)的薪酬水平在相關勞動力市場上具有競爭力。,原則3：薪酬體系的外部競爭性,當代激勵理論：人們不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量（即工資水平），也關心自己與他人的報

23、酬差別（工資的相對量）。因此，如果個人之間的工資差別具有客觀、公正、富有競爭性的特征，那么它將成為最有效的激發(fā)員工生產率的工具之一。 企業(yè)理論：企業(yè)和員工的關系本質是一種交易關系，要維系這種關系，最關鍵在于企業(yè)支付給員工的薪酬是否具有競爭力！,為什么要保持薪酬的外部競爭力？,90年代國企核心技術人才向外企流失的主因就在于兩類企業(yè)薪酬的差距。外企為了滿足人才需求，實施了領先型的薪酬策略，從而在人才儲備，進而勞動生產率上趕超了國有企業(yè)。 據(jù)中國社會調查事務所2000年對500家大中型國有企業(yè)的調查，國企科技人員的流失率高達71%，在經(jīng)濟較發(fā)達的城市中，這一比例更高的89%。流失人員中，40歲以下

24、的業(yè)務骨干占80%。調查表明，國企63.9%的人才流失是因為待遇過低。,外部競爭力不足的一個案例,原則4：員工貢獻原則,績效與薪酬的契合,績效工資計劃,即將可變性引入員工 工資水平的一種工資計劃。工資按照以某種標準衡量的個人或組織績效的變動而變動。,原則4：激勵性原則,激勵性是指員工所獲得的報酬能夠有效地反映其對組織的貢獻和業(yè)績。激勵性的薪酬設計必須依靠科學的績效考核體系，并將考核結果與員工的績效提薪和獎金分配相掛鉤來實現(xiàn)績效與薪酬的有機銜接，使員工對公司的短期、中期和長期績效能夠在薪酬中得以體現(xiàn)，這樣就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。,原則4：管理可行性原則,管理的可行性主

25、要強調薪酬設計要符合企業(yè)的管理實踐，要突出對薪酬管理的簡單、易行和高效，并加強人事費用的預算管理，有效控制人工成本總額，合理安排公司自身積累和員工分配之間的比例，實現(xiàn)公司和員工之間的雙贏。,第二節(jié),基礎工資體系的設計,基本薪酬的三種支付方式,1、pay for job :根據(jù)個人從事的職位的價值支付的報酬 2、pay for competence or pay for person：根據(jù)個人的技能、知識和行為支付的報酬 3、pay for performance ：根據(jù)個人的業(yè)績支付的報酬。,基于職位的薪酬體系的前提條件,員工對組織的價值和貢獻，主要體現(xiàn)為其職務價值。 每個員工的工作范圍和工作

26、內容非常固定，從而能夠明確界定其職位內涵，并能夠對其職位價值進行較為準確的評價 組織采用一種嚴格的金字塔型的模式。在傳統(tǒng)的組織模式中，組織的人員結構表現(xiàn)出一種金字塔模式，每上升一個組織層級，人員越少，但每個人對組織的價值和貢獻越大。即管理層級每上升一級，員工的薪酬也就要提高一個大的幅度，而不管上一個級別的管理者在能力和素質上是否真正比下一個級別的員工要高。（但現(xiàn)在層級越來越?。?基于職位的薪酬體系設計流程,薪酬競爭策略：領先型、匹配型、拖后型,為什么要有不同的支付方式,不同的方式有各自的缺點 崗位工資： 客觀準確評價職位的價值是不容易的 按照職位價值來支付，不利于企業(yè)用能力來獲得競爭優(yōu)勢 過于

27、僵化，不利于工作的多樣性； 能力工資 同職位的人可能收入不一樣，導致內部不公平 成本上升壓力大； 績效工資 有些工作的績效根本不能衡量； 工資的穩(wěn)定性太小 可能忽略長期貢獻。,能力工資,能力是什么？ 如何根據(jù)企業(yè)的需要確定企業(yè)所需要的能力？ 如何確定能力的價格？ 能力工資的優(yōu)點與缺點 一個案例：一個報社的能力工資體系,如何確定能力的價格？,基于任職資格的定價方法 先確定任職資格等級； 確定每一等級的市場價格：如技術一級的小時工資率10小時，技術二級的小時工資率22元； 問題：如何保持外部公平性？ 基于技術模塊的定價方法 先確定每個技術等級所需要的技能模塊； 確定每一個技術模塊的價格，如基本技

28、能模塊，每小時10元；外加技術模塊（1）每小時12元，外加技術模塊（2）每小時13元； 通過職位評價體現(xiàn)能力； 通過角色體現(xiàn)能力,如何確定企業(yè)所需要的能力,從戰(zhàn)略實施 從流程有效運轉 從解決當前的主要問題,能力是什么？,Competence=skill +knowledge+behavior hanmel and prahalad認為核心能力是為了獲得和發(fā)展競爭優(yōu)勢所必需的關鍵能力 Core competence: General competence:,基本薪酬的決定,薪酬調查：外部公平性 職位定價 ：內部公平性和職位的工資基礎 薪酬結構：最低和最高的差距，等級數(shù)量和等級差距 管理與調整：如

29、何判斷一個企業(yè)的工資制度好壞？用什么方法來調整壞的工資制度？如何實施新的工資制度？,職級和職差示例,職級： 職差：,,,,,,,,基本薪酬之步驟：薪酬調查,薪酬調查的定義 薪酬調查的目的: 如何進行薪酬調查 誰來做薪酬調查 薪酬調查中的信息來源 用薪酬調查的資料勾畫出市場工資率曲線？,市場工資率與企業(yè)收入曲線,MARKET LINE 市場工資率曲線 PAY POLICY LINE：企業(yè)收入政策曲線,職位評價,用于確定職位的相對價值relative value 職位定價的四種主要方法 排序法ranking method 點數(shù)法point method 要素比較法factor-comparison

30、 職位歸類法：classification method,工作評價要解決哪些問題？,1、我們要使用哪一種職位評估方法？ （1）自己做還是購買？ （2）一個計劃還是多個計劃？ 2、應該使用哪些分配要素？ （1）應該使用多少個分配要素？ （2）照搬還是自己建立一套？ （3）使用多少個等級？每一個等級如何如何定義？ 3、應該用多少點？ 4、如何確定每一個分配要素的權重？ 5、如何確定每一個分配要素極其等級的分數(shù)？ 6、誰來評估？,應該使用哪一種評估方法？,1、四種主要的評估方法 （1）排序法 （2）歸類法 （3）點數(shù)法 （4）要素比較法 2、選擇何種方法時要考慮的因素 （1）組織規(guī)模 （2）職位的數(shù)

31、量與差異 （3）組織構架 （4）商業(yè)周期階段 （5）行業(yè)特點 （6）戰(zhàn)略計劃 （7）價值和文化 （8）管理風格 （9）推行和維護一個系統(tǒng)的內部資源,自己做還是購買？---購買的優(yōu)缺點,優(yōu)點 1、非常迅速地執(zhí)行； 2、專業(yè) 3、有些咨詢機構還協(xié)助將評估結果轉換成對應的市場工資率； 4、能夠避免內部政治問題； 缺點 1、成本可能很高； 2、咨詢機構可能不了解這個企業(yè)； 3、咨詢公司的服務可能并不特別適合企業(yè)的需要； 4、企業(yè)可能非常依賴咨詢公司來實行和更新這個系統(tǒng)；,自己開發(fā)還是購買--自己開發(fā)的優(yōu)缺點,優(yōu)點 1，如果做的好，可能發(fā)展出一套特別使用企業(yè)的評估系統(tǒng)； 2，省錢 3，企業(yè)的人非常了解這

32、個系統(tǒng)，因此能夠比較好地執(zhí)行這套系統(tǒng)； 缺點 1，費事 2，可能不專業(yè),要幾套系統(tǒng)？,1、問題的提出： 有的企業(yè)非常大（特別是多元化的企業(yè)），職位種類多，數(shù)量也多。這些不同類型的職位的評估要素不同，同一個要素的權重也不同，因此，用一套系統(tǒng)可能不能準確地評估出企業(yè)的不同職位的價值。 2、美國有60%的企業(yè)用多套評估系統(tǒng)； 3、最大的問題是如何保證企業(yè)內部所有職位的價值之間可以互相比較。 4、IPE的嘗試,要選擇哪些分配要素？,什么是Compensable factors？ 基本原則： 一個組織應該選擇那些組織價值和需要要鼓勵的要素。具體來說，有三個原則： work relatedness:必須來

33、自實際從事的工作； business relatedness：來自組織文化與業(yè)務方向； acceptability to parties：為大多數(shù)人所接受。,任職資格,KASO Knowledge：薪酬管理副教授？ Ability:能力，指的是你會打字； Skill ：技能，指的是一粉種能夠打300個字。 Others:(其它方面，如：外部競爭要求；企業(yè)內部現(xiàn)實） 最困難的是：知道行業(yè)標準，理想與現(xiàn)實的矛盾,薪酬調查,薪酬調查的目的 薪酬調查要解決的問題 薪酬調查方法,薪酬調查目的,1、避免不恰當?shù)男匠觊_支 2、了解對手，便于競爭 3、保證外部公平 4、調整薪酬 Market line Pay

34、 policy line,要獲得什么樣的信息？,1、職位名稱 2、一個職位的最低收入/最高收入和中線收入； 3、所調查職位的就業(yè)人數(shù)； 4、compa-ratio；,1、薪酬調查的作用 為制定本企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構提供參考。使企業(yè)能夠很好地了解其他公司的員工薪酬水平，保持企業(yè)的競爭力。 進行企業(yè)薪酬調整。企業(yè)需要進行定期或不定期的薪酬調整，調整必須要在市場調查的基礎上進行，以確定本企業(yè)各職位薪資與市場薪資之間的合理差距。 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，例如人工成本控制戰(zhàn)略。隨著企業(yè)人力資本的 重要性和工資剛性的上漲趨勢，人工成本在企業(yè)總支出中的比重越來越大。根據(jù)美國一些企業(yè)的調查，薪資成本占銷售收入的

35、比例可達到40%；而在服務業(yè)組織，這個比例則高達70%?？刂迫斯こ杀镜纳蠞q成為一項艱巨的、長期性的任務。 2薪酬調查內容 薪酬調查不可能窮盡所有企業(yè)和所有崗位及所有內容，因此，選擇“相關市場”，即基準企業(yè)、基準工作和基準項目是非常重要的，因為它們最具代表性。 （1）基準企業(yè)的選擇 在調查中，需要選擇最相近、最有比較價值的企業(yè)進行調查，這些企業(yè)被稱作“相關市場”。 調查對象應該選擇直接對手企業(yè)，考慮它們的性質、工作類型、管理模式與本企業(yè)是否相近，是否對企業(yè)有參考價值等。 調查企業(yè)的數(shù)量選擇。兩個原則：樣本量和成本。 企業(yè)調查區(qū)域，確定員工尋找工作的可能區(qū)域范圍，一般以最遠的距離或達到該區(qū)

36、域的最長時間為最大范圍。,企業(yè)薪酬調查的作用與內容,企業(yè)薪酬調查的內容,（2）基準工作的選擇 基準工作(benchmark job)是指那些在所有的企業(yè)中，其表現(xiàn)和態(tài)度相似，在不同企業(yè)之間又具有可比性質的工作。在基準工作選擇時，需要注意的問題是： 對每一個工作都要定義清楚，以便讓負責調查的公司能夠確定它們的工作性質，并且可以與其他基準工作相匹配 選定的工作可以涵蓋所有的工作等級，以便為確定企業(yè)薪酬等級結構提供參考； 每個基準工作都要包含足夠大的員工數(shù)量，因為基準工作的數(shù)量確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右，例如20-30種典型工作，這些工作性質明確、固定，分布在企業(yè)各相關部門，具有一定的代

37、表性。 （3）基準項目的選擇 選擇最基礎、最直接的項目進行調查，通過這些資料，可以分析出更多的信息資料。 一張調查表禁忌羅列太多的項目，這樣容易使被調查者厭煩，產生不好的效果； 項目之間不要矛盾，也避免重復； 可以通過分析得到的結果，就不必在調查表中列出。例如，有了單個員工的薪酬單，就不必再以小組的形式調查，而將員工個人資料按照小組匯總即可。 3、薪酬調查表的設計 薪酬調查一般采用問卷調查法，由企業(yè)直接發(fā)放問卷，或者委托有關部門進行調查，后一種形式比較便利。因此，根據(jù)委托調查企業(yè)的要求，設計科學、高效的調查問卷是非常重要的。 調查問卷一般設計兩套，一套用于綜合性調查；一套用于典型調查。綜合

38、性調查問卷的項目數(shù)量多，且比較復雜，主要包括：基本薪資、紅利、加班費、參觀費、夜間加班費等輔助薪資；養(yǎng)老金、員工股息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補助等各種福利和保險待遇等； 典型調查項目相對簡單，主要包括：基本薪資、實際收入、工作時間等項目。除此之外，收集企業(yè)的薪酬管理政策、方式和制度規(guī)定等一些定性的信息，也是薪酬調查的重要內容。,某企業(yè)市場薪資調查表,某能源企業(yè)市場薪資調查表,要調查哪些企業(yè)？,1、規(guī)模相同的企業(yè)； 2、同一地區(qū)的企業(yè)； 3、同一行業(yè)的企業(yè)； 4、競爭對手； 5、一個行業(yè)中做的最好的企業(yè)；,如果自己做薪酬調查，成功關鍵是什么？,1、選擇好要調查的公司 2、確定好要調查的職位：基準職位；進

39、入職位；不同種類的職位；問題職位； 3、確定好要調查的職位對象：一個公司25-30%的職位。,如果自己做薪酬調查，可能的調查方法,The Key Job Matching Method The Occupational Survey Method The Job Evaluation Method,The key job matching method,1、選擇關鍵職位； 2、給參與調查的公司這些職位的大概描述； 3、要求參與調查的公司提供這些關鍵職位的工資率，收入差（pay ranges），每一個收入差的就業(yè)人數(shù)和這些職位使用的職位評估方法； 局限性：有時候一個職位可能只在本企業(yè)才有。,Th

40、e occupational survey method,1、向參與調查的人提供本公司需要調查的是哪些類型的職位，如會計/管理人員和工程師等等； 2、征求參與調查的公司這些類職位的工資情況：如這類職位的最高工資/最低工資和中線工資等等； 優(yōu)點：,The job evaluation method,1、給參與調查的公司一些職位，并標明每一個職位的點數(shù)； 2、要求參與調查的公司提供相同點數(shù)的職位的工資情況； 缺點：點數(shù)相同但是工作內容可能不同。,獲取信息的四種方法,Telephone The mailed questionnaire Personal interview A conference

41、of all the participants,市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略,領先型,不同的競爭性薪酬策略對應的薪酬政策線,四個基本概念,1、pay structure： 2、pay grades： 3、pay ranges： 4、overlap：,工資結構設計,工資結構的設計是建立在企業(yè)的職位評價結果和薪酬政策線的基礎之上的一個關鍵步驟。工資結構包括針對每一職位或者職位等級的工資范圍，包括中點工資、最高工資、最低工資和工資范圍系數(shù)。它使得企業(yè)能夠建立起對工資進行管理的結構，并使企業(yè)能夠針對從事相同工作但擁有不同能力水平和工作績效的員工能夠獲得不同的報酬。,薪點表的設計,所謂薪點表：是建立

42、企業(yè)內部工資等級結構的一個縱向坐標系，即將企業(yè)內的工資水平從低到高劃分為若干薪等，再將每個薪等劃分為若干薪級。 級差與等差：相鄰薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往是不同的，薪等越高，薪點的數(shù)量越大，那么級差也就越大，這樣才符合激勵的基本原則。下一個薪等的最高一個薪級與上一個薪等的最低一個薪級之間的差距為等差，一般來講，等差可以與下一個薪等內的級差相等，也可以比這個級差大。但它也往往隨著薪等的上升而增加。,某公司的薪等表,職位等級結構,劃分職位等級（5-9等） 建立工資范圍（市場工資決定了工資范圍的中點工資 ） 寬帶工資結構,如何確定重疊（ OVERLAP ）,重疊的涵義： 要不要有重

43、疊？ 基本技術,寬帶工資結構,原因： 1、組織的扁平化 2、大規(guī)模的職務輪換,寬帶工資的優(yōu)點：適應了組織變革的需要 寬帶工資的缺點：難以控制，易產生不公平感和沖突,管理與調整問題如何判斷工資體系是否健康,,工資制度化,,基于任職者薪酬體系的設計,設計理念： 內部薪酬結構的差異應該基于人們在與所從事的工作相關的技能或能力方面的差別。 薪酬體系應該能刺激員工主動獲取新知識和新技能 只要員工獲取的新知識或新技能經(jīng)過企業(yè)鑒定，那么他將獲得工資級別的提升。而不在于他是否已經(jīng)將這些知識或技能用于工作之中。 具體形式 技能工資體系、素質（能力）工資體系 適用的員工類型 素質（能力）工資體系：主要針對白領的專

44、業(yè)人員，因為他們主要依靠自己擁有的專業(yè)知識來創(chuàng)造價值。 技能工資體系：主要針對操作性的技術工人，他們主要依靠自己的技能來創(chuàng)造價值。,基于績效的薪酬體系設計,績效工資：它是根據(jù)員工的績效考核結果來對其基礎工資進行動態(tài)的調整，并將調整的結果作為下一個考核周期內的工資水平。 績效工資的前提：企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績指標體系和績效管理系統(tǒng)。 績效工資的類型 ： 短期激勵（業(yè)績工資、一次性獎金、個人現(xiàn)場獎勵） 長期激勵（股票期權、員工持股計劃）,Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence),向技能支付報酬 問題的

45、起源：為什么要向技能支付報酬？ 幾種做法：職位、角色和直接對技能 主要的問題（要做好的基本條件） 趨勢 一個例子,為什么要對技能支付報酬,1、對技能支付報酬的基本意思 2、對技能支付報酬的理由 技能對企業(yè)競爭的重要性 基于職位價值支付報酬的問題 有些職位只能用技能或者更加適合技能（如研發(fā)）,工資管理“寬帶化”趨勢,1、什么是寬帶化？ 2、優(yōu)點和缺點 3、在中國能否搞寬帶化？,第八章 獎勵報酬之基本問題,1、獎勵報酬的定義:Incentives,reward 2、獎勵報酬的理由 3、獎勵報酬的類型：個人獎勵計劃，團體獎勵計劃，組織獎勵計劃 4、個人獎勵計劃 5、團體獎勵計劃 6、組織獎勵計劃 7

46、、獎勵報酬的趨勢,獎勵報酬的類型：個人獎勵,高層管理人員的獎勵制度 銷售人員的獎勵 專業(yè)技術人員的獎勵 生產工人的獎勵制度,個人獎勵之工人獎勵,對工人個人獎勵的兩種方式 計件工資制的兩種形式：固定計件工資率和變動計件工資率。 標準工時制 ：8美圓一天，每小時生產20個產品，工作八個小時，總產量為160，每一個產品的標準工時為3分種；工資標準對這個標準支付報酬。但是他生產了200個產品。多出標準產量25%。依據(jù)標準工時工資，他的工資要高出25%。 計件工資的條件： 計件工資的優(yōu)缺點： 班組獎勵：team incentives plan 為什么要班組獎勵？Together everyone att

47、ains more 班組獎勵的幾種方法,中高層管理人員的獎勵計劃,1、中高層包括哪些人？ 2、為什么要對中高層實行特別的獎勵？ 3、如何獎勵？（幾種形式） （1）短期獎勵：主要采取年終紅利（annual bonus）的形式。它主要是一種短期獎勵計劃。這里有三個問題需要解決。一是誰可以得到獎勵有三種方法來確定：關鍵職位法，工資區(qū)域法和工資等法。二是如何確定獎勵的比例；三是如何確定個人的比例。 （2）長期獎勵計劃：股票期權,經(jīng)理人員報酬問題年薪制,59歲現(xiàn)象 紅塔集團總經(jīng)理褚時健在位17年，紅塔集團向國家上繳利稅800億，紅塔無形資產價值352億。而褚本人17年總收入僅80萬元。 首鋼北京鋼鐵公司

48、黨委書記管志誠貪污受賄； 中國長動集團公司黨委書記兼董事長、總經(jīng)理于志安攜40萬美元外逃； 蘭州連城鋁廠廠長魏光前（曾獲全國五一勞動獎章、全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者、全國優(yōu)秀企業(yè)家等）“我一個有5000職工的大廠廠長，拿的工資竟不如個體企業(yè)的老板” 馮根生難題 中美企業(yè)家收入比較,尷尬的現(xiàn)實,美國大公司總裁的收入（1998年）,通用電氣 General ElectricJack Welch2.807.20261.54271.54迪斯尼 DisneyMichael Eisner0.765.00107.22112.98 可口可樂 Coca - ColaDouglas Ivester1.251.50106.

49、48109.23莫克 MerckRaymond Gilmartin1.101.45101.60104.15強生 Johnson longevity，中文翻譯可以叫年功工資和資力工資。主要都是根據(jù)員工的服務期長短來確定員工的報酬數(shù)量。 年功工資的假設是：隨著員工在公司時間的延長，其對公司的價值也在增加。理論基礎也可以來自人力資源理論，工作時間越長，人力資本存量越多。包括知識、技能和經(jīng)驗、人際關系等。 在外部環(huán)境的變化壓力下，越來越多的公司已經(jīng)轉變了對年功工資的態(tài)度，但是對公共部門的影響不大。一些員工傾向于薪酬應該承認他們?yōu)槠髽I(yè)作出的實際貢獻，這些貢獻也可能不隨著時間的增加而逐漸積累。對雇主的主要

50、好處是可以留住員工，但是弊端也是明顯的，對績效的激勵作用小，助長一些人混年頭的行為。,年功工資,資力工資是員工已經(jīng)達到了等級的上限，但是沒有希望再升一個等級的員工。企業(yè)，或者單位又不愿意讓這些員工走，所以設置了資力工資作為激勵?？梢栽O置多種資力工資的形式，例如每年按一個數(shù)量，或者比例逐年增加基本工資；或者在一個級中設置一些等，隨年頭增多，工資逐等上漲。上表是美國聯(lián)邦政府公務員的年功工資體系。在每一個級中設10個等，3年升一個級，一年升一個等。如果不能升級的，耗年頭也能漲工資。,日本的年功序列工資制,1、年功序列工資制雖然它起源于第一次世界大戰(zhàn)之后西方的一些企業(yè)中，但在20世紀50年代的日本廣為

51、流行，背景為： 20世紀初日本勞動力市場上的工資標準的決定因素，主要是職業(yè)構成和工人的熟練程度，由于勞動力供大于求，雇主可以雇傭到工資起點非常低的非熟練勞動力。這些因素即為年功序列工資的萌芽。 二戰(zhàn)期間，日本的勞動力需求增大，企業(yè)工資增長幅度也隨著加大，勞動力開始向工資高的企業(yè)流動。學校新的畢業(yè)青年學生成為新增勞動力的主力，企業(yè)為了鞏固內部勞動力市場，留住員工，紛紛進行薪資制度的改革。改革的焦點集中在兩個方面：一是，實施定期加薪制度；二是將工資的因素分離。在改革中，日本電業(yè)產業(yè)工會提出的“年功工資方案”，即電產型工資體系被得到普遍認可，并逐步在日本企業(yè)中推廣開來。 2、年功序列工資制的歷史作用

52、及其改革 年工序列工資制在日本最初實施時，效益比較顯著，對一些企業(yè)的經(jīng)濟效益起到了積極的促進作用。有觀點認為，二戰(zhàn)之后，年功序列工資制、企業(yè)內合作和終身雇傭制成為日本經(jīng)濟在20年內高速發(fā)展的三個主要原因。雖然終身雇傭制是前提和核心，但是沒有年功序列工資制，終身雇傭制則名存實亡。正如前文所言，這種工資制度的顯著優(yōu)點是最大限度地穩(wěn)定了企業(yè)員工，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，這對于戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟復蘇和企業(yè)發(fā)展是至關重要的。 隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，年功序列工資制的弊端日益顯露，主要是工資收入不能充分反映員工的實際工作能力和工作績效，也不能充分反映職務或崗位特點，使員工之間缺乏競爭力。進入70年

53、代以來，日本企業(yè)勞動力年齡結構老化，導致推行年功序列工資制度的企業(yè)工資成本急劇增加，企業(yè)負擔加重。因此，近年來許多企業(yè)也開始對年功序列工資制實行全面改革，主要作法一方面是提高職務工資和能力工資在基本工資中的比例；另一方面是削弱年功因素，把無限期憑年功提薪改為一定年齡內憑年功提薪，也就是把單一的年功工資制改變?yōu)槎嘣慕Y構工資制。,成就工資（Merit Pay）,當職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。從特點上講，成就工資是對員工以往較長時間表現(xiàn)所獲得的成就的“追認”；成就工資是基本工資的增加，是永久性的。,為什么需要成就工資？,把不合格的人篩選

54、出去 留人,成就工資,成就工資是當員工在企業(yè)工作中卓有成效，為企業(yè)作出了突出貢獻之后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報酬。 成就工資的作用。成就工資是穩(wěn)定工資的一個組成部分，在調動員工積極性的同時，不會給員工帶來風險；成就工資可以避免企業(yè)人力資本投資的風險，使一些基本素質達不到企業(yè)要求的人“自我篩選”，不到企業(yè)中來；成就工資可以穩(wěn)定員工，促進員工對企業(yè)的忠誠性。 成就工資的操作。成就工資是績效工資的一種類型，根據(jù)員工以往的績效決定工資是否增加，增加多大幅度。一般企業(yè)中是根據(jù)員工的績效等級確定成就工資增長幅度，例如，企業(yè)將兩者匹配起來，稱為成就工資基準表，不使用基準表的企業(yè)，也可以使用主管確

55、定法。,成就薪酬的缺點： 評定如果不客觀的話，就會阻礙員工的努力程度； 主管確定法，主觀因素很強； 如果增加幅度和比例很小，不足以使員工為之努力； 成就工資一般變動時間很長，1年左右，所以離增資間隔時 間越長，激勵效益越遞減； 隨著成就工資的使用，因為基本工資的增加，成本越來越大； 成就工資更多的導致的是競爭行為，而不是合作行為。,成就工資,盡管成就工資有這么多的缺陷，許多企業(yè)還是使用這種工資制度的。我國大多數(shù)企業(yè)的增薪，本質上都是成就工資的作法。美國80%的私人企業(yè)對一般員工的獎勵行為都是使用成就工資模式。 如何克服成就工資的不足： 加大獎勵力度，拉大獎勵力度，一般情況下，高績效員工的獎勵力

56、度應該在10-15%，3-4%不足以起到激勵的作用； 獎勵最好在恰當?shù)臅r候：當企業(yè)需要的行為發(fā)生時立即獎勵，遵循當時當?shù)氐莫剟钤瓌t； 獎勵增資之前，應該首先扣除通貨膨脹和物價上漲的因素。 獎勵的標準，主要是績效考評的標準可以測量。 要讓員工信任獎勵制度公正性和系統(tǒng)的科學性。 成就工資必須與績效評估體系相連，只有在科學有效的績效評估之后，才可能知道員工是否給企業(yè)作出了貢獻，作了多大的貢獻，企業(yè)才能根據(jù)貢獻給予員工相應的回報。,成就工資,將成就工資轉為獎勵。從20世紀80年代初開始，一些企業(yè)開始實施一種將成就工資轉為成就獎金的項目（merit pay to merit bonus)。這一轉變的根本

57、是獎勵結果不是增加基本工資，而是增加獎金。這種轉變對雇主來說最大的好處是節(jié)約了成本：,成就工資與競爭戰(zhàn)略,與成就工資相聯(lián)的競爭戰(zhàn)略有兩個： 其一：最低成本戰(zhàn)略。最低成本戰(zhàn)略強調降低每個員工的產出成本，成就工資只有在下列兩種情況下才可以達到這一目標：第一，與員工的生產率相比，付給員工的工資增量小于員工創(chuàng)造的生產率增量；第二，員工可以將較高的生產率水平保持住。但是這兩種情況是很難實現(xiàn)的，尤其是外部條件，以及一些不確定因素經(jīng)常導致企業(yè)的勞動生產率很難持續(xù)增加。在很多情況下，有可能使得成就工資與最低成本戰(zhàn)略的目標相背離。 其二：差異性的競爭戰(zhàn)略。一個差異性的競爭戰(zhàn)略要求員工有創(chuàng)新性、開放性和承擔風險等特征。工資機制上應該促使在較長時間上實現(xiàn)目標。盡管成就工資對員工有一定的激勵性，因為是對績效好的員工實施獎勵。但是這種“追加”的性質在一定程度上很難適應差異性戰(zhàn)略的需求，因為獎勵的基點是以往的績效，而且在及時性比較差的情況下效果就更不理想。,