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1、讀《卓有成效的管理者》有感 自我管理的5項修煉 　　——讀《卓有成效的管理者》有感 　　花白的頭發(fā)、睿智的眼光、自信的微笑、溫雅的姿態(tài)，具有最年輕頭腦、最經(jīng)久不衰的管理思想家——彼得.德魯克?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺?書是彼得.德魯克經(jīng)典之作，經(jīng)典在于歷久彌新，書中鮮活的思惟，敏銳的觀點經(jīng)歷了410多年時間的檢閱，現(xiàn)在仍然真實、仍然有效、仍然適用。近期認真捧讀了《卓有成效的管理者》1書，作為1名從事領(lǐng)導(dǎo)崗位多年的管理者，自覺收獲頗豐、感慨很多。 　　 海爾總裁張瑞敏在敘言中寫到：“看德魯克的書是1種享受，由于常常令人有恍然大悟之感?！?本好書可使人明白1個道理，1本好書可以為人建造1條捷徑

2、，1本好書乃至可以改變?nèi)?生的命運！猶如培根所說：“讀史令人明智，讀詩令人靈秀，數(shù)學(xué)令人周到，科學(xué)令人深入，倫理學(xué)令人莊重，邏輯修辭之學(xué)令人善辯” ，不能不肯定，從某1方面來講，瀏覽《卓有成效的管理者》，則可使人自省、自警、自勵。德魯克在《卓有成效的管理者》1書前言中寫到：“關(guān)于管理方面的著作通常都是談如何管理他人的，而本書的主題卻是關(guān)于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不曉得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人建立毛病的榜樣 　　”。1個人最難的，莫過于正確地認識和掌控自己，并找到自我的最好位置。作為1名管理者，應(yīng)當具有哪些能力？德魯

3、克提出了管理者的工作性質(zhì)：計劃、組織、整合、鼓勵和考核。管理者不同于1般員工，其具有的能力更要全面、更要突出，而要做好管理工作，首先必須管理好自己，首先必須從自我管理入手。 　　 德魯克強調(diào)說：有效性是1種后天的習(xí)慣，是1種實務(wù)的綜合。既然是1種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的，而且必須靠學(xué)習(xí)才能取得。1名成功者的1生中1定有許多好習(xí)慣的積累。億萬富翁保羅.蓋帝曾說：“積習(xí)是1股強大的氣力，可以使人完全籠罩在其威力之下，不能自拔。特別是1位商界人士，習(xí)慣的好壞乃至可以注定他1生的成敗?！币粯?，好的工作程序和態(tài)度，只有在它變成“習(xí)慣”時，才會帶給我們高效的人生。因而，在向德魯克學(xué)習(xí)的進程中，我嘗試用自己的

4、語言記錄下自己的學(xué)習(xí)心得：就是要時時刻刻注意培養(yǎng)自己5種不可忽視的工作習(xí)慣，隨時隨地注意加強自己成為卓有成效管理者的5項修煉：掌控時間，提升效能；重視貢獻，強調(diào)責(zé)任；用己所長，用人所長；集中精力，要事優(yōu)先；探訪思路，有效決策。 　　 1、掌控時間，提升效能 　　“有效的管理者知道他們的時間花在甚么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，善用有限的時間?！薄说?德魯克。 　　 很多人在擔負管理者的進程中，為何總會身不由已地墮入忙亂？追根究底，還是要找出時間管理上的壞習(xí)慣：工作開始無計劃。每天工作開始，沒有1個很明細的計劃，總是憑著大體的模糊的印象處理工作，然后，甚么事情找

5、到頭上來了就處理甚么事情，因而忙亂的1天就身不由已了。眉毛胡子1把抓。之前處理工作的習(xí)慣就是覺得每件事情都很重要，每件事情都需要完成，有時為了1件很小的事情，找資料，打電話，反復(fù)研究對照，但實際上事后仔細分析，這件事情對自己今天或這段時間的工作，卻是無關(guān)緊要的，根本不值得花很多時間去處理。不分輕重和緩急。時間管理的致命缺點，就是沒有安排好各項工作的優(yōu)先順序。這樣，沒有標記出哪些是最重要的工作，是今天必須完成的。結(jié)果碰到1些干擾因素以后，最重要的事情1直沒有動手去做，而且還常常忘記把它轉(zhuǎn)到第2天的工作計劃當中，因而直至事到臨頭，才發(fā)現(xiàn)當時就根本沒有完成。在實際工作中，時間管理不善的癥狀還表現(xiàn)為忙

6、于找東西、電話干擾、任務(wù)交代不清、辦事方法毛病、不斟酌事情的復(fù)雜程度、事必躬親包打天下、完善主義辦事、憑記憶辦事等。 　　 時間管理就是要更加重視個人的管理，重視產(chǎn)能，關(guān)注完成的工作是不是具有有用性。時間的帕金森定理表明，工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間；80/20原則表明應(yīng)當把最好的時間用在最重要的事情上，所謂 “好鋼用在刀刃上”。保持焦點，1次只做1件事情，1個時期只有1個重點。卓有成效的管理者，必是講求效能的管理者，就要從所有可能的任務(wù)當當選擇最重要的，并通過最有效的方式來完成它。管理者要掌控好自己的時間，做出正確的選擇要比更快更好地完成手頭的工作更加重要。有效的管理者就要學(xué)會捉住重

7、點，闊別瑣碎。 　　 2、重視貢獻，強調(diào)責(zé)任 　　“有效的管理者重視實際貢獻。他們并不是為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會1接到工作就1頭鉆進去，更不會1開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：‘他人期望我做出甚么成果？’”——彼得.德魯克 　　有效的管理者，總是會為事情的結(jié)果負起個人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給他人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了1條醒目的標語：“Buckets stop here! 　　”意思是問題到此為止，不再傳給他人。我認為作為管理者，應(yīng)當把這句話當作自己的座右銘。 　　 “重視貢獻，強調(diào)責(zé)任”，這不單單是德魯克對所有管理者提出的1個口號，更應(yīng)是

8、每位管理者在全部人生需要奉行的重要的思想理念和行動準則。它體現(xiàn)的是1種完善的管理能力，1種奉獻、忘我的工作態(tài)度，1種負責(zé)、敬業(yè)的工作習(xí)慣。它強化的是管理者要明確自己的職責(zé)，想盡辦法完成每項重要任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋覓借口，哪怕是看似公道的借口。而在管理工作中，我們所缺少的正是這類精神。在工作中有了問題或犯了毛病，特別是1些難以解決的問題和毛病，我們首先想到的不是英勇地去承當責(zé)任，去面對問題，而總是去千方百計地為自己的過失尋覓或多或少、或公道或不公道的理由，目的都是為了推辭自己的責(zé)任，為自己的過失開脫。“1流員工找方法，末流員工找借口”，對管理者，也是這樣。作為1流的管理者，正確的做法是

9、：對待毛病，承認它們，解釋它們，并為它們道歉；最重要的是利用它們，要讓人們看到你如何承當責(zé)任和如何從毛病中吸取教訓(xùn)。 　　 不管做甚么事情，都要記住自己的責(zé)任，不管在甚么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責(zé)。管理工作意味著更大的責(zé)任。對川**煙黨組負責(zé)，我們承當著為嬌子品牌“126”發(fā)展目標“做精制造上水平、調(diào)和營銷求實效 　　”的重責(zé)；對下屬員工負責(zé)，我們承當著計劃每位員工職業(yè)前景、不斷提升其個人發(fā)展空間的重責(zé)。所以，對管理者而言，既然選擇了這個職業(yè)，選擇了這個崗位，就必須接受它的全部，而不是僅僅只享受它帶來的好處和快樂。要少抱怨職位、待遇、工作的環(huán)境，少抱怨下屬、同事、上司或領(lǐng)導(dǎo)，更要

10、多問問自己：我努力了嗎？我真的對得起這份工作嗎？回顧1天的工作，我們還應(yīng)當捫心自問：“我是不是付出了全部的精力和智慧？是不是采取積極主動的態(tài)度，完成了自己所設(shè)定的目標？是不是對公司的整體發(fā)展，在績效和成果上做出了貢獻？” 　　3、用己所長，用人所長 　　“有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于捉住有益情勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事?！薄说?德魯克 　　不管是在理論上或?qū)崉?wù)上，管理的動身點都應(yīng)是“管理績效”而不是“管理人”，其目標則是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。德魯克對“個人管理”的

11、見解，非常讓人欣賞：個人，特別是有知識的人，倘若想要保持自己的效能，并且不斷地成長、進取，那末就應(yīng)當對自己的發(fā)展和職務(wù)定位負責(zé)。這當中的1個重要方面，就是要努力地改良獲得績效的方式，而不要去做自己不管如何也得不到績效的工作或績效低下的工作，不要把繁忙同等于高效。這就是 　　“用己所長”。 　　 君子先正已，做事前做人。那末，如何發(fā)現(xiàn)自己的長處呢？德魯克采取的是“回饋分析法”：每當作出重大決策或采取重要行動時，事前寫下自己所預(yù)期的結(jié)果；9到12個月以后，再以實際成果與當初的預(yù)期相互比較……德魯克稱，近20年來他就是如此這般“考察”自己，受益很多。只有明了自己的長處、價值觀和工作方式，才能真正

12、地理解自己、開發(fā)自己，掌控好成功的機遇。 　　 作為管理者，不能夠事必躬親，整天自己忙得焦頭爛額。不會鼓勵與授權(quán)下屬，不能充分發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性，這樣的管理工作只是被動的工作，沒有成效的工作。被美國《時期》雜志譽為“人類潛能的導(dǎo)師”的美國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威史蒂芬.柯維經(jīng)過研究得出結(jié)論：假定事必躬親者花1小時可產(chǎn)生1單位的成果，而管理者經(jīng)過有效的授權(quán)，每投入1小時即可產(chǎn)生10倍、50倍，乃至100倍的成果。管理者的業(yè)務(wù)能力強、業(yè)務(wù)成績突出，其實不代表其管理工作的有效性，實踐“用己所長”，“授之以漁”才是最重要的，把自己的經(jīng)驗、技能隨時、隨地、隨人地傳授給下屬，實實在在地激起他們的業(yè)務(wù)潛能。

13、 　　 用人所長，善于授權(quán)，管理者就要善于同下屬的有效溝通。德魯克指出：在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，常常是由于該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交換，乃至與1些資格較淺的知識工作者交換。通用電氣前CEO杰克.韋爾奇1直喜歡親歷基層，聆聽員工反饋意見，由于韋爾奇始終相信，只有距離工作最近的人最了解工作，那些1線工作的人更清楚如何把事情做得更好。這是有效溝通的重要性。 　　 4、集中精力，要事優(yōu)先 　　“有效的管理者會集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就能夠產(chǎn)生出色的成果。他們會為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道：要事第1?！?/p>

14、——彼得.德魯克 　　用1個已裝了半瓶沙礫的瓶子來裝大大小小的石塊，怎樣都沒法裝下所有的石塊；但如果換1種裝法，先裝石塊，再在石塊的縫隙中插入沙礫，所有的石塊和沙礫就都能夠裝到瓶子中去了。這個例子正也說明了“集中精力，要事優(yōu)先”的管理工作習(xí)慣和方法。工作中，“大石塊”指的就是要首先處理的重點要事，“小沙礫”指的則是需其次處理的次要雜事。 　　 培養(yǎng)“集中精力、要事優(yōu)先”的習(xí)慣，一樣也是有效的時間管理的問題：分辨輕重緩急，訓(xùn)練組織能力。有的管理者依照以往的習(xí)慣，把大部份的時間都浪費在了急迫但不重要的雜事上，體現(xiàn)出了毛病的辦事原則：越急迫越重要。其實，很多急迫的事情常常對他人重要，而非對自己的

15、績效重要。人的時間和精力是有限的，管理者越要發(fā)揮自己的長處，對組織做出貢獻，就越應(yīng)在重大的機會上集中1切可用的長處，這是取得成果的唯1辦法。這也就是德魯克所說的：卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面去做，而且1次只做好1件事。 　　 有效管理就是掌握重點式的管理，勇于決定真正該做和真正先做的工作，把最重要的事放在第1位，而且是時刻把它們放在第1位，其實不被感覺、情緒或沖動所左右。要事第1是通過獨立意志的發(fā)揮，建立以原則為重心的處局勢度，進而到達有效的自我管理。史蒂芬.柯維在超級暢銷書《高效能人士的7個習(xí)慣》中，對培養(yǎng)“要事第1”的工作習(xí)慣，提出了有效的自我管理4步驟：肯定角色：寫下個人認

16、為重要的角色。選擇目標：為這1角色制定未來1周欲達成的2至3個重要成果，務(wù)必有1些真正重要但不急迫之事。安排進度：根據(jù)上面所列目標，安排未來7天的行程。逐日調(diào)劑：在每天早上最蘇醒的時候，根據(jù)行事歷，安排當天的大小事務(wù)。 　　 在處理要事上“集中精力”，就是要善于分配和應(yīng)用自己的精力，就像如何有效使用汽車里的汽油1樣：認識到自己能控制甚么，不能控制甚么；要肯定哪些是自己想控制住的，并且控制到甚么程度，然后再適當?shù)胤峙渚?。重視集中精力，更要重視要事的細?jié)！這里強調(diào)的就是“工作中無小事”。要事，其實不是絕對意義上的大事，它常常也是由無數(shù)件小事貫穿起來。美國“哥倫比亞”號航天飛機的升空，絕不能不稱

17、為美國航天業(yè)的要事，但是其升空80秒后爆炸這1災(zāi)害的罪魁罪魁，卻是由于1塊脫落的泡沫，在于某個設(shè)計師的不重視細節(jié)，致使因小失大。要成功要事，就要關(guān)注組成要事的每件小事、每個細節(jié)！ 　　5、探訪思路，有效決策 　　“有效的管理者必須善于進行有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)工作的系統(tǒng)問題，也就是如何按適當順序采取正確的步驟。真正不可或缺的決策，數(shù)量其實不多，但1定是根本性的決策。他們需要的是正確的‘戰(zhàn)略’，而不是使人眼花繚亂的‘戰(zhàn)術(shù)’?！薄说?德魯克 　　商場如戰(zhàn)場，只因決策者審時度勢、發(fā)揮決策藝術(shù)的能力各不相同，所以其所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才會在商戰(zhàn)中各有沉浮。縱觀商史，有的決策英明讓人敬佩，

18、有的決策卻笨拙可怕，它們不但塑造了全部現(xiàn)代商業(yè)世界，而且也給人以深入的啟發(fā)與教訓(xùn)。 　　 1876年，亞歷山東大學(xué).格雷厄姆.貝爾發(fā)明了電話。但是，其所做的1切努力也使貝爾幾近傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納.哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。固然，他所瞄準的目標就是當時長途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報公司。但是西方聯(lián)合電報公司總裁威廉.奧頓謝絕了哈伯德的要求，他認為，“電話”有太多的缺點，因此不能嚴格地作為1種通訊方式，這類裝置對他們來講沒有任何價值。但是，西方聯(lián)合電報公司很快就為它的短視付出了巨大的代價。公司的客戶紛紜放棄電傳打字機而改重新成立的貝爾公司租借電話機。西方聯(lián)合電報公司不能不被動跟進，推

19、出了自己公司版本的電話機。但隨后雙方之間就爆發(fā)了劇烈的訴訟之爭，結(jié)果西方聯(lián)合電報公司終究敗北，并被迫從貝爾公司租用電話裝備。戰(zhàn)術(shù)影響1場戰(zhàn)役，而戰(zhàn)略決定1場戰(zhàn)爭。西方聯(lián)合電報公司大意失**，最根本的緣由就是決策上的失誤！ 　　決策是管理的本質(zhì)，不能像元帥1樣思考的將軍不是好將軍。有效的決策，其重心在于管理者公道的思路。人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生震動，最后變成行動。所以，管理者要做出有效的決策，關(guān)鍵還在于培養(yǎng)、訓(xùn)練自己有效的決策思路。思路是指有創(chuàng)意的、不同于以往或不同于已有的解決方案，好的決策就要應(yīng)用獨到的思路，或創(chuàng)新求變，或博采眾長。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。要做好單位、部門的發(fā)展戰(zhàn)略，

20、管理者首先就要開辟自己的思路，制定好戰(zhàn)略計劃。而制定戰(zhàn)略計劃必須遵守的基本思路，就是要先有目標，然后根據(jù)目標制定實現(xiàn)目標需要采 　　取的戰(zhàn)略，最后再制定實行戰(zhàn)略的具體的計劃。循著這樣的思路來進行管理，就要養(yǎng)成1種戰(zhàn)略思惟的習(xí)慣，使自己的工作更加條理、順暢。 　　 思路決定前途，布局決**局。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是要解決企業(yè)生存基礎(chǔ)與發(fā)展方向的問題，也就是管理者有效決策的問題。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理，它勢必是個行將消失的企業(yè)。企業(yè)如果疏忽戰(zhàn)略管理，它勢必是個滯速發(fā)展的企業(yè)。尋求出色管理，就要建立管理者的戰(zhàn)略管理思想和理性決策意識，切實提升管理者分析環(huán)境、洞察市場、掌控機會、制定戰(zhàn)略、確立優(yōu)勢、改進績

21、效、提高效力、正確決策的能力。 　　 瀏覽《卓有成效的管理者》，讓我看到了德魯克對社會的通達，對企業(yè)的遠見，對管理的深謀。管理者作為企業(yè)管理的中堅氣力，是企業(yè)員工的直接收理者，在企業(yè)里充當著既是領(lǐng)導(dǎo)又是下屬的角色。既要循序漸進嚴格履行上級領(lǐng)導(dǎo)的決策，又要靈活機動地調(diào)劑局部戰(zhàn)術(shù)，制定相應(yīng)計劃，并組織實行；既要實行上傳下達的管理職能，還要不遺余力地貫徹發(fā)展思路、落實組織計劃、鼓勵員工履行。在不斷“深化、優(yōu)化、細化、序化”各項工作流程的基礎(chǔ)上，對員工進行規(guī)范化、具體化管理。作為管理者，如果我們不能有效地發(fā)揮應(yīng)有的作用，就會對企業(yè)的管理決策的履行帶來很大的阻礙，在戰(zhàn)略實行進程中更會出現(xiàn)信息的扭曲和失真，對企業(yè)的改革發(fā)展更會帶來深層次的更大問題。作為有效的管理者，就要不斷提高自我管理能力，領(lǐng)悟經(jīng)營決策真理，培 　　養(yǎng)自己企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)，只有這樣才能夠應(yīng)對在管理中不斷遇到的各種危機、束縛、壓力和挑戰(zhàn)，真正做到運籌帷幄、攻堅破難。