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商業(yè)模式 1什么是商業(yè)模式 作為企業(yè)存在的最基本要素，商業(yè)模式已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資者嘴邊的一個(gè)名詞。所有人都確信，好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的保障。到底什么是商業(yè)模式？它包含什么要素，又有哪些常見類型呢？ 簡(jiǎn)而言之：商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？比如，汽車公司如何通過賣車來賺錢，食品公司如何通過賣食品賺錢；快遞公司如何通過送快遞來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司如何通過關(guān)注度和相關(guān)消費(fèi)來賺錢；通信公司如何通過收話費(fèi)賺錢；超市如何通過平臺(tái)和倉儲(chǔ)來賺錢等等。只要有潛在或直接的盈利環(huán)節(jié)，就有商業(yè)模式存在。 商業(yè)模式是一個(gè)比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，但直到20世紀(jì)90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現(xiàn)的頻度極高，關(guān)于它的定義仍然沒有一個(gè)權(quán)威的版本。 目前相對(duì)比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值，以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（Relationship Capital）等，借以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值，并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。 2.商業(yè)模式的概念 商業(yè)模式的定義：為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。 在很多著作之中對(duì)于商業(yè)模式的討論往往模糊了兩種不同的含義：方法和概念。一類作者簡(jiǎn)單地用它來指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑，另一類作者則更強(qiáng)調(diào)模型方面的意義。這兩者實(shí)質(zhì)上是有所不同的：前者泛指一個(gè)公司從事商業(yè)的方式，而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點(diǎn)的側(cè)重者們提出了一些由要素及其之間關(guān)系構(gòu)成的參考模型（Reference Model），用以描述公司的商業(yè)模式。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者比較傾向于將商業(yè)模式的討論定位于方法，而研究者比較傾向于將商業(yè)模式描述為一種模型?？傮w上看，商業(yè)模式是一個(gè)非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運(yùn)營(yíng)模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。 商業(yè)模式是一種簡(jiǎn)化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。 ㈠價(jià)值主張（Value Proposition）：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)，所能向消費(fèi)者（用戶）提供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)公司對(duì)消費(fèi)者的實(shí)用意義。 ㈡消費(fèi)者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對(duì)這些共性）創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者群體的過程，也被稱為市場(chǎng)劃分（Market segmentation）。 ㈢分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場(chǎng)。它涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略。 ㈣客戶關(guān)系（Customer Relationships）：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系。通常所說的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）即與此相關(guān)。 ㈤價(jià)值配置（Value Configurations）：即資源和活動(dòng)的配置。 ㈥核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 ㈦合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化，而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliances）范圍。 ㈧成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 ㈨收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財(cái)富的途徑。 ㈩資本增值（Increase the capital value）：伴隨用戶規(guī)模、品牌價(jià)值、市場(chǎng)份額方面的成長(zhǎng)，項(xiàng)目本身估值也不斷增加，被潛在覬覦者收購也將成為一種創(chuàng)造財(cái)富的路徑。 泰莫斯定義商業(yè)模式，是指一個(gè)完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關(guān)注一類企業(yè)在市場(chǎng)中與用戶、供應(yīng)商、其他合作辦的關(guān)系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。 商業(yè)模式的設(shè)計(jì)是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個(gè)組成部分。而將商業(yè)模式實(shí)施到公司的組織結(jié)構(gòu)（包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等）中去，則是商業(yè)運(yùn)作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區(qū)分兩個(gè)容易混淆的名詞：業(yè)務(wù)建模（Business Modeling），通常指的是在操作層面上的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)（Business Process Design）；而商業(yè)模式和商業(yè)模式設(shè)計(jì)，指的則是在公司戰(zhàn)略層面上對(duì)商業(yè)邏輯（Business Logic）的定義。 3.商業(yè)模式概念的發(fā)展 商業(yè)模式的概念，是20世紀(jì)90年代后期才開始流行，相對(duì)于各種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷興起、風(fēng)險(xiǎn)投資模式的成熟、以及諸如IT和通信行業(yè)的服務(wù)價(jià)格迅速降低等創(chuàng)業(yè)環(huán)境的成熟，商業(yè)模式的概念不斷流行。從交易成本學(xué)說上看，因?yàn)樵谛陆?jīng)濟(jì)模式下戰(zhàn)略單元中加工、儲(chǔ)存和共享信息變得越來越便宜了，使得公司在經(jīng)營(yíng)方式上有了更多的選擇：價(jià)值鏈被分拆并重組；眾多新型的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)；新的分銷渠道的出現(xiàn)；更廣泛的客戶群體。最終導(dǎo)致了全球化的出現(xiàn)，并且?guī)砹烁蛹ち业母?jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也帶來了許多新的經(jīng)營(yíng)方式。換言之，今天的公司在面對(duì)做什么、怎么做、為誰做這些問題的時(shí)候有了更多的選擇。 這意味著對(duì)于經(jīng)理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規(guī)劃自己的企業(yè)，在每個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了許多新型的商業(yè)模式。以前，因?yàn)樗泄镜纳虡I(yè)模式都大同小異，只要確定一個(gè)行業(yè)就知道自己該干什么了。但是今天，僅僅選擇一個(gè)有利可圖的行業(yè)是不夠的，你需要設(shè)計(jì)一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式。此外，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和成功商業(yè)模式的快速復(fù)制，迫使所有公司必須不斷的進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，以獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為一個(gè)公司，必須深入了解公司的商業(yè)模式和組成商業(yè)元素的不同元素之間的關(guān)系，才能在自己的商業(yè)模式被復(fù)制前重新審視并再次創(chuàng)新。 4.商業(yè)模式的八大要素 “客戶價(jià)值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“贏利”、“實(shí)現(xiàn)形式”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“整體解決”這八個(gè)關(guān)鍵詞，也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的八個(gè)要素，缺一不可。 其中：“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀追求目標(biāo)，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。 中國(guó)的企業(yè)，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段后，開始向更高境界邁進(jìn)，現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或者技術(shù)就能打天下的時(shí)代，也不是靠一兩個(gè)小點(diǎn)子，或者一次投機(jī)就能決出勝負(fù)的時(shí)代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，將是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)最高形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)！ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)也有“道、法、術(shù)、器”四個(gè)層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會(huì)像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達(dá)山巔；而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時(shí)，就會(huì)豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認(rèn)知的高度，高度決定思路，思路決定出路。 5.商業(yè)模式的特征 編輯 商業(yè)模式必須具有以下兩個(gè)特征 ㈠商業(yè)模式是一個(gè)整體的、系統(tǒng)的概念，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素。如收入模式（廣告收入、會(huì)員費(fèi)、服務(wù)費(fèi)），向客戶提供的價(jià)值（在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)、在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)），組織架構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。 ㈡商業(yè)模式的組成部分之間，必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。 6.商業(yè)模式的類型 編輯 根據(jù)上述理解，可以把商業(yè)模式分為兩大類 ㈠運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式。重點(diǎn)解決企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的互動(dòng)關(guān)系。運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)，主要包含以下幾個(gè)方面的主要內(nèi)容。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個(gè)鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。 贏利模式設(shè)計(jì)(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對(duì)這種分配有話語權(quán)。 ㈡策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營(yíng)性商業(yè)模式加以擴(kuò)展和利用。應(yīng)該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。 ⑴業(yè)務(wù)模式；企業(yè)向客戶提供什么樣的價(jià)值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。 ⑵渠道模式；企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價(jià)值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。 ⑶組織模式；企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織等。 每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，誰能率先把握住這種商業(yè)機(jī)遇，誰就能在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先撥頭籌。 商業(yè)模式具有生命性，一個(gè)世紀(jì)前，金?吉利通過贈(zèng)送產(chǎn)品來贏得財(cái)富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時(shí)，這就不再是一種商業(yè)模式；商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費(fèi)贈(zèng)送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費(fèi)方式贏得眼球時(shí)，我們就能稱這種免費(fèi)形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)辦過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式，偶爾的一個(gè)創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式具有偶然性和廣闊的衍生性。 制造商領(lǐng)域的商業(yè)模式 所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源，結(jié)合市場(chǎng)狀況與合作伙伴的利益要求，而設(shè)計(jì)的一種商業(yè)運(yùn)行組織，這種商業(yè)運(yùn)行組織一般會(huì)設(shè)計(jì)到供應(yīng)商，制造商，經(jīng)銷商，終端商以及消費(fèi)者等綜合性利益，因此，商業(yè)模式是一種多贏價(jià)值體系下，主導(dǎo)企業(yè)一種戰(zhàn)略性構(gòu)思。商業(yè)模式不同于單一的渠道策略，商業(yè)模式更多地是一種基于利潤(rùn)結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單的一種渠道鋪貨策略。 制造商，品牌商，經(jīng)銷商，終端商，都有自己比較獨(dú)特的商業(yè)模式。這里主要針對(duì)快速消費(fèi)品與耐用消費(fèi)品制造企業(yè)，因此，所說的商業(yè)模式主要是為制造商（含品牌商）商業(yè)模式。目前，制造商商業(yè)模式主要有如下六種形式。 第一、直供商業(yè)模式。主要應(yīng)用在一些市場(chǎng)半徑比較小，產(chǎn)品價(jià)格比較低或者是流程比較清晰，資本實(shí)力雄厚的國(guó)際性大公司。直供商業(yè)模式需要制造商具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，現(xiàn)金流狀況良好，市場(chǎng)基礎(chǔ)平臺(tái)穩(wěn)固，具備市場(chǎng)產(chǎn)品流動(dòng)速度很快的特點(diǎn)。由于中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略縱深很大，市場(chǎng)特點(diǎn)迥異，渠道系統(tǒng)復(fù)雜，市場(chǎng)規(guī)范化程度比較低，在全國(guó)市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇直供商業(yè)模式是難以想象的，因此，即使強(qiáng)大如口可可樂，康師傅等跨國(guó)企業(yè)也開始放棄直供這樣商業(yè)模式。但是，利潤(rùn)比較豐厚一些行業(yè)與產(chǎn)業(yè)還是會(huì)選擇直供方式商業(yè)模式，如白酒行業(yè)，很多公司就選擇了直供的商業(yè)模式。云峰酒業(yè)為了精耕市場(chǎng)，在全國(guó)各地成立了銷售性公司，直接控制市場(chǎng)終端，廣州云峰酒業(yè)，西安云峰酒業(yè)，合肥云峰酒業(yè)，湖北云峰酒業(yè)等公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上均具備一定的實(shí)力與良好的基礎(chǔ)；如很多OTC產(chǎn)品也會(huì)選擇直供市場(chǎng)。 第二、總代理制商業(yè)模式。這種商業(yè)模式為中國(guó)廣大的中小企業(yè)所廣泛使用。由于中國(guó)廣大的中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著兩個(gè)最為核心的苦難，其一是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力比較差，他們很難在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建一個(gè)龐大的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，而選擇經(jīng)銷商做總代理可以省去很多當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)執(zhí)行面的困難；其二是資金實(shí)力上困難，中國(guó)中小企業(yè)普遍資金實(shí)力比較薄弱，選擇總代理制商業(yè)模式，他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。 第三、聯(lián)銷體商業(yè)模式。隨著大量中小企業(yè)選擇采取總代理商業(yè)模式，市場(chǎng)上好的經(jīng)銷商成為一種稀缺的戰(zhàn)略性資源，很多經(jīng)銷商對(duì)于魚目混珠的招商上產(chǎn)生了嚴(yán)重的戒備心理，在這樣的市場(chǎng)狀況下，很多比較有實(shí)力的經(jīng)銷商為了降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)選擇了與企業(yè)進(jìn)行捆綁式合作，即制造商與經(jīng)銷商分別出資，成立聯(lián)銷體機(jī)構(gòu)，這種聯(lián)銷體既可以控制經(jīng)銷商市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也可以保證制造商始終有一個(gè)很好的銷售平臺(tái)。聯(lián)銷體這種方式受到了很多有理想，有長(zhǎng)期發(fā)展企圖的制造商歡迎。如食品行業(yè)的龍頭企業(yè)娃哈哈就采取了這種聯(lián)銷體的商業(yè)模式；空調(diào)行業(yè)巨頭格力空調(diào)也選擇了與區(qū)域性代理商合資成立公司共同運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。 第四、倉儲(chǔ)式商業(yè)模式。倉儲(chǔ)式商業(yè)模式也是很多消費(fèi)品企業(yè)選擇商業(yè)模式。很多強(qiáng)勢(shì)品牌基于渠道分級(jí)成本很好，制造商競(jìng)爭(zhēng)能力大幅度下降的現(xiàn)實(shí)，選擇了倉儲(chǔ)式商業(yè)模式，通過價(jià)格策略打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如九十年代，四川長(zhǎng)虹電視在中國(guó)大陸市場(chǎng)如日中天，為降低渠道系統(tǒng)成本，提高企業(yè)在市場(chǎng)上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，長(zhǎng)虹集團(tuán)就選擇了倉儲(chǔ)式商業(yè)模式，企業(yè)直接將產(chǎn)品配送到消費(fèi)者手里。 倉儲(chǔ)式商業(yè)模式與直供最大的不同是，直供屬于企業(yè)不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺(tái)完成產(chǎn)品銷售，企業(yè)將貨源直接供應(yīng)給第三方銷售平臺(tái)。而倉儲(chǔ)式商業(yè)模式是企業(yè)擁有自己的銷售平臺(tái)，通過自己的銷售平臺(tái)完成市場(chǎng)配貨功能。 第五、專賣式商業(yè)模式。隨著中國(guó)市場(chǎng)渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)選擇專賣形式的商業(yè)模式。如TCL幸福村專賣系統(tǒng)，五糧液提出的全國(guó)兩千家專賣店計(jì)劃，蒙牛乳業(yè)提出的蒙牛專賣店加盟計(jì)劃，云南乳業(yè)出現(xiàn)的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業(yè)模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業(yè)模式的企業(yè)基本上屬于具備很好的品牌基礎(chǔ)，消費(fèi)者自愿消費(fèi)比較多，而且市場(chǎng)認(rèn)知也比較成熟；其二是產(chǎn)品線比較全。要維系一個(gè)專賣店具有穩(wěn)定的利潤(rùn)，專賣店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就應(yīng)該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業(yè)必須具備比較豐富的產(chǎn)品線；其三是消費(fèi)者行為習(xí)慣。必須看到，在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，可能我們這種專賣模式就很難起到推動(dòng)市場(chǎng)銷售的功能，因此，專賣商業(yè)模式需要成熟的市場(chǎng)環(huán)境。 專賣式商業(yè)模式與倉儲(chǔ)式商業(yè)模式完全不同，倉儲(chǔ)式商業(yè)模式是以價(jià)格策略為商業(yè)模式核心，而專賣商業(yè)模式則是以形象與高端為核心。 第六、復(fù)合式商業(yè)模式。由于中國(guó)市場(chǎng)市場(chǎng)環(huán)境異常復(fù)雜，中國(guó)很多快速消費(fèi)品企業(yè)在營(yíng)銷策略上也選擇了多重形式。復(fù)合式商業(yè)模式是一直基于企業(yè)發(fā)展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多么復(fù)雜的企業(yè)與多么復(fù)雜的市場(chǎng)，都應(yīng)該有主流的商業(yè)模式，而不能將商業(yè)模式復(fù)雜化作為朝令夕改的借口，使得營(yíng)銷系統(tǒng)在商業(yè)模式上出現(xiàn)重大的搖擺。而且，我們應(yīng)該了解，一旦我們選擇了一種商業(yè)模式，往往需要在組織建構(gòu)，人力資源配備，物流系統(tǒng)，營(yíng)銷策略都應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)整，否則，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)已經(jīng)建立其了成熟的商業(yè)模式。 7.商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新 編輯 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)超過來衡量，商業(yè)模式比技術(shù)創(chuàng)新顯得更加的重要。 在很多傳統(tǒng)行業(yè)，激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致日益稀薄的利潤(rùn)，已經(jīng)使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路，而到底技術(shù)創(chuàng)新，還是商業(yè)模式創(chuàng)新，在實(shí)際范圍內(nèi)都存在很大爭(zhēng)議。 在技術(shù)不再是稀缺資源的前提下，尤其是在拼成本和拼規(guī)模的行業(yè)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，很多時(shí)候顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。 其根本原因，在于中國(guó)存在一個(gè)龐大而低端的消費(fèi)市場(chǎng)，而且這個(gè)市場(chǎng)在絕對(duì)意義上說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，無數(shù)商品還沒有被尋常消費(fèi)者享受到，商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi)，國(guó)民的收入不會(huì)發(fā)生大的變化，這也導(dǎo)致中國(guó)對(duì)高端消費(fèi)的抑制，這個(gè)時(shí)候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。 成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復(fù)制，成功者往往是最不可學(xué)的。 在2005年的西湖論劍時(shí)，很多人阿里巴巴獲得雅虎投資表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個(gè)嬰兒，如今，阿里通過構(gòu)建龐大的電子商務(wù)帝國(guó)，獲得了中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的絕大市場(chǎng)份額，天貓、支付寶、淘寶等平臺(tái)獲得了巨大的商業(yè)成功，很難說這些平臺(tái)借助于獨(dú)特的技術(shù)或者平臺(tái)，這些成功大多來自于商業(yè)模式的成功，以及超前的商業(yè)戰(zhàn)略布局。 當(dāng)年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，只有搜狐，新浪等少數(shù)門戶網(wǎng)站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B和B2C的的阿里巴巴賺錢了，做即時(shí)通訊的騰訊賺錢了；等大家都去做電子商務(wù)和即時(shí)通訊的時(shí)候，沒有想到出來個(gè)陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財(cái)了，那些發(fā)財(cái)?shù)娜?，都是走的與別人不一樣的道路。 新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè)，在其它的各個(gè)領(lǐng)域，也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，如家改變傳統(tǒng)酒店模式，以連鎖和簡(jiǎn)化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務(wù)人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發(fā)現(xiàn)”了樓宇廣告，并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。百度開創(chuàng)了中文搜索引擎，創(chuàng)造了一個(gè)巨大的關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)市場(chǎng)。 發(fā)現(xiàn)新的需求，并且對(duì)各種商業(yè)元素進(jìn)行融合，將導(dǎo)致商業(yè)模式的普遍改變。 同時(shí)，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，很大程度上在于未來的不可預(yù)知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人，才能夠把握商機(jī)，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢(shì)力創(chuàng)造，而非相近領(lǐng)域的傳統(tǒng)強(qiáng)大勢(shì)力所創(chuàng)造的原因。 在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，新的商業(yè)模式也會(huì)層出不窮，而這也正是商業(yè)社會(huì)的魅力之所在。 8.中小企業(yè)的商業(yè)模式 編輯 在營(yíng)銷學(xué)或管理學(xué)理論的研究中，我們經(jīng)常會(huì)看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當(dāng)勞”等等耳聞能詳?shù)膰?guó)際知名品牌，經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義會(huì)促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標(biāo)竿，而且他們享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的品牌知名度和影響力同時(shí)也能為學(xué)者們的論文論據(jù)增添幾分權(quán)威性；反之亦然，故此，對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行研究難免有所受到企業(yè)和學(xué)者的偏廢。 但是，我們需要質(zhì)疑的是，僅占據(jù)企業(yè)總數(shù)不到1％的大型、特大型企業(yè)的某些成功經(jīng)驗(yàn)，或在此基礎(chǔ)上研究出來的一部分理論，是否也是能適應(yīng)“占據(jù)企業(yè)總數(shù)99％的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律？至少，從統(tǒng)計(jì)學(xué)選樣的角度來看，其結(jié)果更應(yīng)該是否定的。 即便從經(jīng)濟(jì)達(dá)爾文主義的角度出發(fā)，中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標(biāo)竿自有其道理，但是否也應(yīng)該注意，這種標(biāo)竿企業(yè)的標(biāo)竿意義也是非常局限的，畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質(zhì)上存在著巨大差距，其表現(xiàn)在品牌、資金實(shí)力和融資能力、技術(shù)能力、人才資源、以及市場(chǎng)控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。 在實(shí)踐中，經(jīng)過我們長(zhǎng)期專注于對(duì)中小企業(yè)的研究，越來越多的研究結(jié)果表明，簡(jiǎn)單地復(fù)制大企業(yè)、大品牌的成功營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和模式，或簡(jiǎn)單運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷理論到中小企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐中，效果往往會(huì)差強(qiáng)人意。也就是說，中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營(yíng)銷和營(yíng)銷管理方法。這也是此中小企業(yè)研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發(fā)讀者的靈感，同時(shí)也希望得到大家的支持與勉勵(lì)。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速成長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，一是有利的外部市場(chǎng)和行業(yè)條件，一是內(nèi)在的技術(shù)、人力等資源優(yōu)勢(shì)，但是如何用企業(yè)內(nèi)部有限的資源去把握“無限”（相對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的產(chǎn)能而言）市場(chǎng)需求，其間需要有合理的商業(yè)模式去嫁接。 一、中小企業(yè)更需要商業(yè)模式研究 曾經(jīng)有雜志組織評(píng)定最優(yōu)商業(yè)模式的研究專題，向社會(huì)征集商業(yè)模式案例，但在案例入圍標(biāo)準(zhǔn)中注明，“尚在創(chuàng)業(yè)期，或者剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其商業(yè)模式尚未定型，不在此次評(píng)選考慮范圍之內(nèi)”。此言大概隱含兩個(gè)假設(shè)前提，第一，成熟企業(yè)的才有借鑒意義；其二，商業(yè)模式研究對(duì)于成熟企業(yè)才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點(diǎn)：其一，中小企業(yè)更需要商業(yè)研究；其二，中小企業(yè)更需要研究適合自己的商業(yè)模式。 暫且不談兩個(gè)問題，我們先來看看不同的商業(yè)模式是如何給企業(yè)釋放出截然不同的生產(chǎn)力的。它能讓你對(duì)“商業(yè)模式研究對(duì)中小企業(yè)快速發(fā)展有非常積極的意義”這個(gè)命題有著基本的感性認(rèn)識(shí)。 先來看看華氏公司的例子。 95年，華氏公司（化名）開發(fā)了漢字掃描識(shí)別軟件，其技術(shù)含量在當(dāng)時(shí)可以說是絕無僅有，當(dāng)時(shí)在考慮將技術(shù)產(chǎn)品化和商品化的時(shí)候，采取提供服務(wù)的商業(yè)模式，即只對(duì)客戶提供文字掃描識(shí)別的服務(wù)，而不是有形產(chǎn)品或軟件，主要定位在當(dāng)?shù)氐膱?bào)社和雜志社，因?yàn)殡s志社需要把以前的報(bào)紙資料錄入電腦，靠人工輸入費(fèi)時(shí)費(fèi)力，當(dāng)時(shí)需求很大，企業(yè)發(fā)展兩年后，人員規(guī)模迅速擴(kuò)張到逾50人，而業(yè)務(wù)量卻不到600萬/年，如果要繼續(xù)成長(zhǎng)，人員規(guī)模還要繼續(xù)擴(kuò)大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計(jì)算機(jī)技術(shù)日新月異變化的事實(shí)讓公司猶豫不決。 顯然，后來經(jīng)過我們咨詢公司的建議，其商業(yè)模式的調(diào)整方式為：將原來的軟件分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費(fèi)送給那些待業(yè)在家，且有電腦的社會(huì)閑散勞動(dòng)人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動(dòng)作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識(shí)別軟件進(jìn)行格式轉(zhuǎn)換，公司此時(shí)只需兩個(gè)人就夠了，其中一個(gè)人操作軟件，另外一人負(fù)責(zé)做好工作人員的業(yè)務(wù)管理和考核。 這樣，不僅解決了公司人員與業(yè)績(jī)成比例增長(zhǎng)的矛盾，還整合了社會(huì)的人力物力資源，同時(shí)人力資源成本也相對(duì)降低了；同時(shí)這些員工不僅可以是生產(chǎn)員工，也可以是銷售人員，對(duì)于華氏公司來說，銷售隊(duì)伍也大大強(qiáng)化了；而且市場(chǎng)有什么變化，公司也容易靈活應(yīng)對(duì)。 我們?cè)賮砜纯春３牵ɑ┢髽I(yè)的案例。 海城的主打產(chǎn)品是智能防盜電子系統(tǒng)，這種電子防盜器主要是用來替代傳統(tǒng)的“防盜網(wǎng)”和“防盜門”的產(chǎn)品，產(chǎn)品技術(shù)含量高，附加值也高，在經(jīng)營(yíng)這種產(chǎn)品的時(shí)候， 海城在銷售方式上采取自營(yíng)直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發(fā)市場(chǎng)，另外這種產(chǎn)品也因?yàn)樾枰惭b調(diào)試，故海城特意培養(yǎng)一支專業(yè)的安裝服務(wù)隊(duì)伍，這便是海城商業(yè)模式的基本雛形。 當(dāng)我們問及其經(jīng)營(yíng)狀況的時(shí)候，海城的老板卻感嘆市場(chǎng)的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊(duì)伍的擴(kuò)張不能跟上市場(chǎng)發(fā)展的需要，另外企業(yè)的資金越來越緊張，企業(yè)越發(fā)展感覺壓力越大。 在訪談中獲悉，公司產(chǎn)品都需要專業(yè)安裝人員，但是產(chǎn)品的售價(jià)一般只有三、五百元，粗略計(jì)算一下，一旦海城的年?duì)I業(yè)收入突破一個(gè)億，根據(jù)工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務(wù)人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動(dòng)率高，其招聘培訓(xùn)成本也是一筆巨大開支。 這種人員規(guī)模與市場(chǎng)成長(zhǎng)之間的線性關(guān)系無疑是給成長(zhǎng)型企業(yè)埋下了一個(gè)定時(shí)炸彈。 從財(cái)務(wù)的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)更高，也就是說，市場(chǎng)雖然成長(zhǎng)了，但是企業(yè)很難獲得相當(dāng)?shù)囊?guī)模效應(yīng)；而且，一旦經(jīng)營(yíng)不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經(jīng)營(yíng)的困頓 再從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業(yè)注定會(huì)決定企業(yè)會(huì)將服務(wù)質(zhì)量的提升作為重點(diǎn)工作來抓，畢竟，如果公司在服務(wù)上不能提升，也是一種資源浪費(fèi)，不言而喻，這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對(duì)于海城的防盜系統(tǒng)而言，無疑技術(shù)含量應(yīng)該是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的源動(dòng)力，而不應(yīng)該是服務(wù)，原因太簡(jiǎn)單了，消費(fèi)者需要的不是安裝時(shí)對(duì)服務(wù)態(tài)度的滿意，而更在意安裝后的防盜效果。 對(duì)于這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團(tuán)也是比較典型的例子，紅桃K曾經(jīng)紅極一時(shí)，今天卻幾近銷聲匿跡，當(dāng)時(shí)紅桃K的內(nèi)部逐漸摸索出一種市場(chǎng)擴(kuò)張的模式，即業(yè)務(wù)員只需一天賣不到一盒，就能自己養(yǎng)活自己，公司將之轉(zhuǎn)變?yōu)榛镜匿N售政策，便大張旗鼓擴(kuò)大銷售隊(duì)伍。 其銷售額也曾一度達(dá)到17億，人員達(dá)到幾萬人，巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于企業(yè)的管理控制是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 果不其然，正如上面分析的那樣，當(dāng)紅桃K的市場(chǎng)成長(zhǎng)物極必反時(shí)，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來，慘淡的境況導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)士氣低沉，流動(dòng)率驟然攀升，平時(shí)管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內(nèi)幕的人都知道，在其內(nèi)部，曾經(jīng)有一個(gè)近百人的部門，專門負(fù)責(zé)處理公司與營(yíng)銷人員之間的勞動(dòng)糾紛和各種違規(guī)違紀(jì)問題的處理。 鑒于此，海城接受了一個(gè)簡(jiǎn)單的建議，取消安裝服務(wù)，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的安裝和調(diào)試操作規(guī)范，替代專業(yè)的安裝人員； 另外，鑒于中小企業(yè)在成長(zhǎng)過程中常常因?yàn)橐獢U(kuò)大產(chǎn)能、增加研發(fā)資金、擴(kuò)編隊(duì)伍等，相比成熟企業(yè)更加需要資金的現(xiàn)實(shí)，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強(qiáng)化協(xié)銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會(huì)資源，比單打獨(dú)斗占領(lǐng)市場(chǎng)的速度就要快得多。 而且，海城可以騰出精力來專注于品牌營(yíng)銷和技術(shù)研發(fā)，也就自然抓住了價(jià)值鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保了海城具備整合價(jià)值鏈條的發(fā)牌權(quán)。 二、中小企業(yè)需要尋找適合自己的商業(yè)模式 海城與華氏都是中小企業(yè)，他們都有好的技術(shù)和市場(chǎng)商機(jī)，但是商業(yè)模式卻都在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐，這是他們商業(yè)模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業(yè)相對(duì)大型企業(yè)所共有的特性呢？ 經(jīng)過我們對(duì)武漢市一百多家中小企業(yè)的訪談?wù){(diào)研基本上印證了這一推斷，相比大企業(yè)而言，中小企業(yè)常常受到許多“不公平”的市場(chǎng)待遇： 在資本市場(chǎng)，資本常常覺得中小企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)大，盡管回報(bào)高，大多也不愿意輕易投資； 在人才市場(chǎng)，人才大多偏好大企業(yè)，中小企業(yè)常常出現(xiàn)“廟小留不住大和尚”的局面； 在技術(shù)上，投入同樣數(shù)目的科研費(fèi)用，對(duì)大企業(yè)而言或許是九牛一毛，對(duì)小企業(yè)而言常常稱得上是孤注一擲； 在客戶面前，大企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價(jià)，而中小企業(yè)有時(shí)貼著本錢提供高性價(jià)比產(chǎn)品，消費(fèi)者還常常是不屑一顧。 可見，中小企業(yè)要在處在如此劣勢(shì)地位的情況下，如果還要步人后塵，進(jìn)入成熟的市場(chǎng)，盲目模仿和借鑒大企業(yè)的成功模式，不言而喻，要后來居上，只能是個(gè)夢(mèng)想。 事實(shí)調(diào)查顯示，中小企業(yè)在立項(xiàng)時(shí)，手上沒有過硬的產(chǎn)品（有的甚至是領(lǐng)先國(guó)際的獨(dú)家專利）、市場(chǎng)沒有相當(dāng)?shù)臐撛谛枨筮@兩個(gè)前提條件，他們是不會(huì)把自己的“血汗錢”輕易投下去的。 正是因?yàn)檫@兩個(gè)先天的優(yōu)勢(shì)，再加上基數(shù)小，以致中小企業(yè)發(fā)展的速度是非常快的，倍速式增長(zhǎng)幾乎只能是中小企業(yè)（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）的“專利”，如此超速發(fā)展，在中小企業(yè)中也不足為奇，但是商機(jī)稍縱即逝，企業(yè)要進(jìn)一步把握商機(jī)，則意味著需要快速投入人力物力，擴(kuò)大產(chǎn)能，此時(shí)很容易出現(xiàn)海城和華氏那樣的問題，“巨大”（相對(duì)）的資金需求常常扼殺企業(yè)快速擴(kuò)張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場(chǎng)被后來的大企業(yè)輕易地?fù)熳摺? 到此時(shí)，我們基本上可以歸納出中小企業(yè)發(fā)展阻力的主要原因：其“自身的資產(chǎn)增殖的能力和速度”不能滿足“企業(yè)擴(kuò)張對(duì)快速投入增量資產(chǎn)的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業(yè)，由于中小企業(yè)受到市場(chǎng)的不公平待遇，顯得尤其尖銳。 而海城和華氏就是通過設(shè)計(jì)一種對(duì)資源有很強(qiáng)整合力的商業(yè)模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業(yè)模式只是封閉式地配置自己已經(jīng)擁有的資源，而重新塑造后的商業(yè)模式的一個(gè)顯著特征，它對(duì)社會(huì)其他資源有更強(qiáng)的整合力，在新的商業(yè)模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業(yè)已經(jīng)擁有的，也是企業(yè)可以整合的社會(huì)資源。 綜上所述，中小企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)有兩個(gè)要點(diǎn)，其一，中小企業(yè)在商業(yè)模式上不能簡(jiǎn)單模仿成熟的商業(yè)模式；其二、中小企業(yè)的商業(yè)模式通常要具備很強(qiáng)的資源整合能力，尤其是創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)更關(guān)注擴(kuò)張與發(fā)展，而大型企業(yè)更關(guān)注持續(xù)。 順著這種思路，再來看商業(yè)模式的本質(zhì)，對(duì)商業(yè)模式的理解就更清晰了，企業(yè)行為就是投入和產(chǎn)出的過程，而企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的經(jīng)營(yíng)狀況下，把企業(yè)的資源已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源組織起來，實(shí)現(xiàn)最佳的產(chǎn)出（或價(jià)值創(chuàng)造），這種組織方式就是商業(yè)模式，而商業(yè)模式設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是資源優(yōu)化配置的方式而已。 可見，商業(yè)模式是個(gè)性化的，是不容拷貝的，因?yàn)橥瑫r(shí)有兩個(gè)企業(yè)已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。 在咨詢行業(yè)，一旦企業(yè)有了市場(chǎng)營(yíng)銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進(jìn)科學(xué)的分析方法和先進(jìn)的營(yíng)銷手段來實(shí)現(xiàn)‘救死扶傷’的終極目標(biāo)”。而這正是‘市場(chǎng)的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現(xiàn)。 此時(shí)，何不抬高視角，從商業(yè)模式重塑的角度出發(fā)，從源頭上進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，以更加適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和符合企業(yè)資源狀況的商業(yè)模式，來獲取更快的發(fā)展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術(shù)，產(chǎn)品化的形式不一樣，其應(yīng)對(duì)的商業(yè)模式也就不一樣，其發(fā)展的邏輯和路徑也就不一樣，商業(yè)模式所釋放的生產(chǎn)力也就截然不同。 忽視這個(gè)規(guī)律，即便營(yíng)銷技術(shù)再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。 9.商業(yè)模式的核心原則 編輯 商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對(duì)商業(yè)模式定義的延展和豐富，是成功商業(yè)模必須具備的屬性。企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。持續(xù)贏利是對(duì)一個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標(biāo)準(zhǔn)，贏利模式越隱蔽，越有出人料的好效果。 一個(gè)成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有模式的重組創(chuàng)新，甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對(duì)商業(yè)模式義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。它包括：客戶價(jià)值最大化原則、持續(xù)贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng)新原則、風(fēng)險(xiǎn)控制原則和合理避稅原則等八大原則。 一、客戶價(jià)值最大化原則 一個(gè)商業(yè)模式能否持續(xù)贏利，是與該模式能否使客戶價(jià)值最大化有必然關(guān)系的。一個(gè)不能滿足客戶價(jià)值的商業(yè)模式，即使贏利也一定是暫時(shí)的、偶然的，是不具有持續(xù)性的。反之，一個(gè)能使客戶價(jià)值最大的商業(yè)模式，即使暫時(shí)不贏利，但終究也會(huì)走向贏利。所以我們把對(duì)客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)再實(shí)現(xiàn)、滿足再滿足當(dāng)作企業(yè)應(yīng)該始終追求的主觀目標(biāo)。 二、持續(xù)贏利原則 企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。因此，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當(dāng)然，這里指的是在陽光下的持續(xù)贏利。持續(xù)贏利是指既要“贏利”，又要能有發(fā)展后勁，具有可持續(xù)性，而不是一時(shí)的偶然贏利。 三、資源整合原則 整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。 在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，是通過組織協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的統(tǒng)，取得1+1>2 的效果。 在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資進(jìn)行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)，目的是要通過組制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。 四、創(chuàng)新原則 三星董事長(zhǎng)李建熙說：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！”時(shí)代華納前首席執(zhí)行官邁克爾·恩說：“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！币怀晒Φ纳虡I(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是對(duì)某一個(gè)環(huán)節(jié)的改造，或是對(duì)原有模式的重組、創(chuàng)新，至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程之中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、市場(chǎng)流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新可能變成一種成功的商業(yè)模式。 五、融資有效性原則 融資模式的打造對(duì)企業(yè)有著特殊的意義，尤其是對(duì)中國(guó)廣大的中小企業(yè)來說更是如此。我們知道，企業(yè)生存需要資金，企業(yè)發(fā)展需要資金，企業(yè)快速成長(zhǎng)更是需要資金。資金已經(jīng)成為所有企業(yè)發(fā)展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業(yè)發(fā)展的先機(jī)，也就掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。 從一些已成功的企業(yè)發(fā)展過程來看，無論其表面上對(duì)外闡述的成功理由是什么，但都不能回避和掩蓋資對(duì)其成功的重要作用，許多失敗的企業(yè)就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團(tuán)，僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經(jīng)與國(guó)美不相上下的國(guó)通電器，擁有過30 多億元的銷售額，也僅因?yàn)閹装偃f元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)很重要的一環(huán)就是要考慮融資模式。甚可以說，能夠融到資并能用對(duì)地方的商業(yè)模式就已經(jīng)是成功一半的商業(yè)模式了。 六、組織管理高效率原則 高效率，是每個(gè)企業(yè)管理者都?jí)裘乱郧蟮木辰?，也是企業(yè)管理模式追求的最高目標(biāo)。用經(jīng)濟(jì)學(xué)的眼衡量，決定一個(gè)國(guó)家富?；蜇毟F的砝碼是效率；決定企業(yè)是否有贏利能力的也是效率。 按現(xiàn)代管理學(xué)理論來看，一個(gè)企業(yè)要想高效率地運(yùn)行，首先要解決的是企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)觀，這是企業(yè)生存、成長(zhǎng)的動(dòng)力，也是員工干好的理由。其次是要有一套科學(xué)的實(shí)用的運(yùn)營(yíng)和管理系統(tǒng)解決的是系統(tǒng)協(xié)同、計(jì)劃、組織和約束問題。最后還要有科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)方案，解決的是如何讓員工分享企業(yè)的成長(zhǎng)果實(shí)的問題，也就是向心力的問題。只有把這三個(gè)主要問題解決好了，企業(yè)的管理才能實(shí)現(xiàn)效率。現(xiàn)實(shí)生活中的萬科、聯(lián)想、華潤(rùn)、海爾等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可點(diǎn)的，也是值我們學(xué)習(xí)的。 七、風(fēng)險(xiǎn)控制原則 設(shè)計(jì)再好的商業(yè)模式，如果抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很差，就會(huì)像在沙丘上建立的大廈一樣，經(jīng)不起任何風(fēng)浪。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指的是系統(tǒng)外的風(fēng)險(xiǎn)，如政策、法律和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，也指的是系統(tǒng)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，如產(chǎn)品的變化、人員的變更、資金的不繼等。 八、合理避稅原則 合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現(xiàn)行的制度、法律框架內(nèi)，合理地利用有關(guān)政策，設(shè)計(jì)一套利于利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業(yè)的贏利能力，千萬不可小看。 10.商業(yè)模式的設(shè)計(jì)[1] 編輯 商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯，價(jià)值的內(nèi)涵不僅僅是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)發(fā)展力。 就是怎樣建立企業(yè)并從中贏利的一整套方法。 將戰(zhàn)略，策略，戰(zhàn)術(shù)，即戰(zhàn)力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業(yè)模式就是戰(zhàn)略的應(yīng)用工具。 品牌是企業(yè)的有形的手，商業(yè)模式是企業(yè)無形的手。 商業(yè)模式的核心就是資源的有效整合，其要點(diǎn)為：銷售－運(yùn)營(yíng)－資本。 (一)、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)要素 1.盈利 2.自我保護(hù) 3.能自啟動(dòng) 4.可調(diào)整 5.財(cái)務(wù)退出策略 (二)、商業(yè)模式的執(zhí)行：運(yùn)作流程是：錢→物→錢→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，在企業(yè)已經(jīng)非常重視商業(yè)模式創(chuàng)新的今天，決策層必須清醒的認(rèn)識(shí)到，好的商業(yè)模式并不意味著最終的成功，這取決于它是否恰好擁有一個(gè)與之匹配的、能夠駕馭它的創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)家比商業(yè)模式更重要。這種觀點(diǎn)只是說到點(diǎn)而沒有考慮到面上。 戰(zhàn)略規(guī)劃是解決企業(yè)發(fā)展問題，商業(yè)模式解決企業(yè)生存問題。 美國(guó)超級(jí)億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預(yù)測(cè)：在21世紀(jì)最有前途的商業(yè)模式應(yīng)該具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1.一定是擁有屬于自己的生意，從事這項(xiàng)生意的每個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)立的生意人，而不是為他人打工。 2.你的生意一定要提供具有廣闊市場(chǎng)前景的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是某種特殊產(chǎn)品，看起來有特色，但潛在市場(chǎng)很小。 3.你要為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重復(fù)購買。 4.你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)一定要強(qiáng)于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 5.你一定要獎(jiǎng)勵(lì)那些作出貢獻(xiàn)的人，遵循的是多勞多得的原則。 6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎(chǔ)之上，是雙贏甚至于是多贏的生意機(jī)制。 (三)、商業(yè)模式應(yīng)該遵循的要點(diǎn)： 商業(yè)模式必須能盈利--幾乎沒有哪個(gè)生意第一天就盈利。問題時(shí)，需要多長(zhǎng)時(shí)間才能盈利？把目標(biāo)的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題. 商業(yè)模式必須能自我保護(hù)--這些壁壘包括專利（其實(shí)并不象很多人以為得那么有用）、品牌、排他性的推銷渠道協(xié)議、商業(yè)秘密（如可口可樂的配方），以及先行者的優(yōu)勢(shì)。 商業(yè)模式必須能自啟動(dòng)--創(chuàng)業(yè)者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創(chuàng)造一種不能自啟動(dòng)的商業(yè)模式。 商業(yè)模式必須可調(diào)整--依賴大量客戶或合作伙伴的商業(yè)模式遠(yuǎn)沒有可以隨時(shí)調(diào)整的商業(yè)模式靈活。 商業(yè)模式要有財(cái)務(wù)退出策略（不是必須）--如果你能創(chuàng)立起一攤生意然后把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中套現(xiàn). (四)、商業(yè)模式從經(jīng)營(yíng)的角度可分為 銷售模式－運(yùn)營(yíng)模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。 銷售模式：指的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式。 運(yùn)營(yíng)模式：特指企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物、信息等各要素的結(jié)合方式。這是商業(yè)模式的核心。這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)。 資本模式：主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運(yùn)行的方式。這是商業(yè)模式的支撐體系。 商業(yè)模式應(yīng)該遵循的核心戰(zhàn)略應(yīng)該包括五個(gè)方面--以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂，以占領(lǐng)客戶為中心，以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵，以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)。 1.以價(jià)值創(chuàng)新為靈魂---商業(yè)模式的靈魂在于價(jià)值創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是市場(chǎng)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，必須借助商業(yè)模式進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營(yíng)銷和價(jià)值提供，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題：向什么顧客提供價(jià)值，向顧客提供什么樣的價(jià)值，怎么樣為顧客提供價(jià)值等。所謂輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是在資源有限的基礎(chǔ)上科學(xué)配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。 （1）注重虛擬（輕）資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)--要求有效率的知識(shí)型員工組合成高度績(jī)效的工作小組，整合顧客與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)做有效的溝通和協(xié)調(diào)，提供有價(jià)值的生產(chǎn)和服務(wù)。輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的行為主體是企業(yè)價(jià)值鏈上的所有利益共同體，它包括企業(yè)的員工、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的客戶等。輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不僅要有戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化，更重要的是要有一種與輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的企業(yè)文化，用相應(yīng)的激勵(lì)措施保證輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造最大的價(jià)值。 （2）加強(qiáng)企業(yè)市值管理--必須尊重價(jià)值規(guī)律做好股票價(jià)格與價(jià)值的有效匹配。影響股票價(jià)格有兩大因素：一是內(nèi)因，即股票的內(nèi)在價(jià)值；一是外因，即市場(chǎng)對(duì)股票內(nèi)在價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同。 （3）構(gòu)造企業(yè)價(jià)值網(wǎng)--隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)聯(lián)盟的建立和發(fā)展，今后的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也不是單一線性價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)正從獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值走向合作創(chuàng)造價(jià)值，有多條價(jià)值鏈構(gòu)造企業(yè)價(jià)值網(wǎng)。在價(jià)值網(wǎng)中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構(gòu)成快速、可靠、便利的系統(tǒng)，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。 （4）為廣義的客戶創(chuàng)造價(jià)值-- 顧客價(jià)值--能夠?yàn)轭櫩吞峁┮涣鞯漠a(chǎn)品和服務(wù)，努力為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 股東價(jià)值--能夠?yàn)楣蓶|提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價(jià)值回報(bào)。 員工價(jià)值--能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)和發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)的發(fā)展共同成長(zhǎng)。 社會(huì)價(jià)值--能夠努力回報(bào)社會(huì)，為社會(huì)發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。 2.以占領(lǐng)客戶為中心--商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。從消費(fèi)者的角度出發(fā)，認(rèn)真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競(jìng)爭(zhēng)的視角深入到為用戶創(chuàng)造價(jià)值的層面中，才能進(jìn)入到游刃有余的競(jìng)爭(zhēng)空間。 精心研究客戶需求— 實(shí)施大客戶管理。 實(shí)施客戶互動(dòng)管理。 創(chuàng)造新的附加值。 文化附加值 服務(wù)附加值 附件附加值 3.以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體 --當(dāng)今科技的高速發(fā)展和產(chǎn)品的日益復(fù)雜化，無論企業(yè)實(shí)力多么雄厚，單獨(dú)控制所有產(chǎn)品和所有技術(shù)的時(shí)代已一去不復(fù)返。而傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來源也越來越難。 強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。 打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 外包非核心業(yè)務(wù)。 4.以應(yīng)變能力為關(guān)鍵 --如果說商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗，應(yīng)變能力則是商業(yè)模式成敗的關(guān)鍵。應(yīng)變能力是企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變策略，是競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 時(shí)間是第一成本 隨需而變 個(gè)性化定制 5.以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)--隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起，全球經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化已成為時(shí)代主旋律，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)正以經(jīng)濟(jì)全球化為背景，以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，深刻地影響著人類經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡(luò)的力量，脫離信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，企業(yè)將無競(jìng)爭(zhēng)力可言。 構(gòu)造虛擬經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力--比如以“虛擬＋現(xiàn)實(shí)”的商業(yè)模式，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代首次實(shí)現(xiàn)了“真實(shí)生活”與“虛擬生活”的對(duì)接。 加快企業(yè)商務(wù)電子化--傳統(tǒng)企業(yè)管理只有與信息技術(shù)有機(jī)融合，通過企業(yè)商務(wù)電子化，強(qiáng)化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，推動(dòng)企業(yè)全面的管理變革，才能不斷提高運(yùn)行效率和應(yīng)變速度，為企業(yè)的發(fā)展帶來新的增長(zhǎng)空間。 推動(dòng)流程再造--信息技術(shù)的飛速發(fā)展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動(dòng)組織形式的巨大變革。 商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略也是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。 11.生產(chǎn)者的不同商業(yè)模式 編輯 商務(wù)模式 商務(wù)模式的區(qū)分 是否銷售有形產(chǎn)品或服務(wù) 是否銷售以信息為基礎(chǔ)的產(chǎn)品或服務(wù) 客戶化程度 制造商 是 可能 低等到中等 服務(wù)供應(yīng)商 是 可能 中等到高等 教育者 可能 可能 中等到高等 軟件公司 否 是 中等到高等 咨詢、顧問 是 是 中等到高等 內(nèi)容提供商 否 是 中等到高等