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1、以KPI為核心的績效管理體系,人力資源開發(fā)與管理,,主要內(nèi)容,第一部分： 企業(yè)績效與績效管理 第二部分： 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 第三部分： 案例A集團(tuán)績效管理體系構(gòu)建,第一部分：企業(yè)績效與績效管理,績效的概念： 績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思： 組織績效，是組織的最終運營管理的成果 個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。,組織績效與個人績效關(guān)系,,,,,,,,,,,,,投入,轉(zhuǎn)換（過程）,產(chǎn)出,績效管理的概念,企業(yè)

2、一切管理活動核心是為了提高績效。 績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。 績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。,績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管

3、理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。,績效管理的概念,第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系,基本假設(shè)：在對績效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè) 企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。 企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。 企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。,績效管理體系構(gòu)建思路,員工的

4、績效目標(biāo)和計劃應(yīng)該如何來制定？ 目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？ 考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？ 考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？ 整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？,績效管理體系模型,績效管理體系內(nèi)容：,目標(biāo)體系,KPI指標(biāo)體系,績效考核制度,經(jīng)營檢討（）,薪酬與激勵制度,人力資源管理制度,,績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系,,,愿景使命,,為什么建立和推廣績效管理體系？,傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體

5、目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。 強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。 改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。,最為根本的目的在于不斷提升組織績效。,第三部分：案例 A集團(tuán)績效管理體系 的構(gòu)建,1：KPI 指標(biāo)體系,,關(guān)于KP

6、I指標(biāo)體系的思考過程：,1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞、績效（業(yè)績和效率）如何怎么衡量？,2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）怎么來的？,3、衡量企業(yè)工作做的好壞、績效如何光靠財務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？,找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)！ 其實這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標(biāo)”！找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。,企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI 企業(yè)日常主要需要做什么？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI 企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？ 做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPI,可以！但是不準(zhǔn)也不好！光靠財務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進(jìn)了，或者時間已經(jīng)滯后了，而

7、且光靠財務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題，更談不上及時改進(jìn)。,關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程（續(xù)）：,4、除了財務(wù)方面的指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏？,5、這幾個方面是怎么確定出來的？是經(jīng)過長時間的研究還是拍腦袋拍出來的？在其他企業(yè)有沒有應(yīng)用？好使嗎？,6、KPI指標(biāo)體系作用是什么？,還需要其他幾個方面指標(biāo)：客戶方面、過程管理方面、員工方面。,是美國哈佛商學(xué)院的兩位教授研究出來的，經(jīng)過了很多企業(yè)的實踐，對于提高績效起到了很好的作用。在我國引入的時間不是很長，但是發(fā)展迅速。而且這幾個方面的指標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系。對于A企業(yè)而言這些指標(biāo)和內(nèi)在

8、的聯(lián)系構(gòu)成的體系就是我們開發(fā)出來的“A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系”。,為整個績效管理過程提供支持，是整個績效管理體系的核心和基礎(chǔ)。同時，KPI指標(biāo)體系可以幫助企業(yè)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI指標(biāo)對于工作也會起到重要的導(dǎo)向作用。,成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初20世紀(jì)初） 簡單成本業(yè)績評價階段 較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段,企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)：,財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90年代） 以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段 以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段,企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)90年代） 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素

9、決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。 綜合平衡記分卡,,啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。,KPI指標(biāo)的開發(fā),注： 成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:,指標(biāo)與行為模塊的

10、對接,體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實

11、施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,平衡記分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接,,愿景與戰(zhàn)略,,A企業(yè)燃?xì)釱PI指標(biāo)體系開發(fā),A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：,A企業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：,燃?xì)饪毓蒀SF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：,A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：,A企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：,A企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：

12、 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)： 指標(biāo)庫內(nèi)容：,,,燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：,燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：,燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)庫： 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)： 指標(biāo)庫內(nèi)容：,,,成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：,成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：,成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫： 指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)： 指標(biāo)庫內(nèi)容：,,,指標(biāo)與行為模塊對接：,指標(biāo)與行為模塊對接庫：,,注意： KPI指標(biāo)體系發(fā)展面臨的問題,KPI指標(biāo)體系的建立是基于戰(zhàn)略和流程，而流程設(shè)計的出發(fā)點依然是企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的。因為環(huán)境的不斷變化，勢必使得KPI指標(biāo)體系從始至終都處在一個動態(tài)的、不斷修正和調(diào)整的過程之中。 KPI指標(biāo)體

13、系的修正需要引起企業(yè)高度的重視，制定工作的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)提高績效的前提。指標(biāo)必須是明確的，對于一些比較重要的指標(biāo)有必要通過研討的方式在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識。比如，燃?xì)馄髽I(yè)的“供銷氣差率”。,2：目標(biāo)體系,,企業(yè)目標(biāo)的分解：,目標(biāo)體系框架圖：,目標(biāo)體系的內(nèi)容：,目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：,企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。 部門的KPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。 員工KPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPI指

14、標(biāo)一致。非管理者個人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。 組織有管理要項，個人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPI指標(biāo)的補充。,目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)庫的關(guān)系：,A企業(yè)成員企業(yè)目標(biāo)體系的建立,目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和考核表的確定,專業(yè)集團(tuán)的要求 （戰(zhàn)略和規(guī)劃）,企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營檢討）,經(jīng)營重點和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表：,成員企業(yè)環(huán)境分析表,注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個方面進(jìn)行檢討。 “問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。,2003年企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分析表,,改進(jìn)項目,分析內(nèi)容,可以根據(jù)具體問題進(jìn)

15、行確定。,日期： 年 月 日,報告人：,企業(yè)年度行動策略表,日期： 年 月 日,報告人：,企業(yè)季度行動計劃表,KPI指標(biāo)分解表,工具：KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 參考：部門職責(zé)定位、工作流程,部門環(huán)境分析表,注： “部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個方面去梳理。每一項工作內(nèi)容還可以從工作的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個環(huán)節(jié)去梳理和檢討。,2003年部門改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項分析表,,歸納項目,分析內(nèi)容,部門年度行動策略表,日期： 年 月 日,報告人：,部門月度行動計劃表,日期： 年 月 日,報告人：,目標(biāo)體系推廣成果：,1、將績效管理的思想及建立績效管理

16、體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對各個成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個績效管理體系的實施奠定了基礎(chǔ)。 2、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個良好的開端。同時這些問題又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€A企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。 3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個調(diào)度，確定了各個成員企業(yè)2003年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定20

17、03年各個成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。,3：績效監(jiān)控體系,,績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？,1、績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？ 監(jiān)控指標(biāo)值。 2、績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指標(biāo)？ 因為指標(biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。 3、這些指標(biāo)值哪里有？ 隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。 4、是不是所有的指標(biāo)都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？ 不是。指標(biāo)分成三類：第一類，指標(biāo)本身屬于統(tǒng)計內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)即可；第二類，指標(biāo)本身沒有統(tǒng)計，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計算獲得所需指標(biāo)值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標(biāo)的取舍和統(tǒng)計的成本之間做

18、一個決策。,績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：,監(jiān)控表,,統(tǒng)計來源,KPI 指標(biāo)庫,,統(tǒng)計表（1）,統(tǒng)計表（2）,統(tǒng)計表（）,統(tǒng)計表（3）,新添統(tǒng)計數(shù)據(jù),,,,,,,,部門A,,員工甲,,部門B,,員工乙,,,,部門C,,員工丙,前臺,后臺,績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：,舉例：A企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu),數(shù)據(jù)匯集,數(shù)據(jù)匯集,注意： 績效監(jiān)控體系落地面臨的幾個問題,對于A企業(yè)而言，引入信息技術(shù)將成為提高管理效率的必然。只有通過計算機(jī)快速便捷的數(shù)據(jù)傳遞能力、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力才有可能與A企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。制定數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行，是一個核心問題。 統(tǒng)計是一個企業(yè)管理的基礎(chǔ)，績效監(jiān)控體系的有效性，很大程度上取

19、決于企業(yè)的統(tǒng)計基礎(chǔ)。 績效監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，除了要按照要求及時準(zhǔn)確地得到各個監(jiān)控地指標(biāo)值外，每一個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值、警戒值的確定非常的關(guān)鍵和重要，這些值的確定過程實際上是企業(yè)對其自身工作進(jìn)行系統(tǒng)思考的過程，是企業(yè)管理水平提升的過程。,4：績效考核,,在Intel公司，我們估計一位主管可能將8小時中的5小時用于作每個雇員的評價，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時間的績效，這難道不是很值得主管者花費時間嗎？ Intel前總裁 安迪格羅夫,什么是績效考核？,績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充

20、分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)。 績效考核包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。 有效的績效考核： 提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋 修改績效計劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計劃 支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。,A企業(yè)集團(tuán)績效考核制度中 組織考核和員工考核的相關(guān)性,組織績效考評得分：,（1）各級組織的考評得分是目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。 （2）指標(biāo)項目的評分依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。 （3） 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所

21、示： 同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組合中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評登等級。 （4）上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提出方案，報集團(tuán)執(zhí)委會審議決定。,（1）無論年度或月度考核，考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。 （2）員工的月度考評得分是其各項指標(biāo)得分的加權(quán)之和。 （3）考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循強(qiáng)制比例分布：,員工績效考評得分,（4）考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分

22、按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。,5：績效管理制度,,績效管理制度的三大主要部分,績效管理制度是對整個績效管理體系進(jìn)行程序化，使績效管理體系的思想最終落地，可以操作?？冃Ч芾碇贫劝ㄈ齻€部分： 第一部分：績效管理環(huán)境要求，其中包括戰(zhàn)略環(huán)境、計劃與目標(biāo)環(huán)境、信息反饋（統(tǒng)計）環(huán)境； 第二部分：績效管理循環(huán)，即績效管理的PDCA； 第三部分：是組織績效評估與員工績效評估以及組織績效與員工績效的關(guān)系。,A企業(yè)集團(tuán)績效管理制度：,第一章 總 則 第二章 績效管理的環(huán)境 第三章 績效管理內(nèi)容 第四章 績效監(jiān)控與反饋 第五章 績效考評 第六章 績效考評結(jié)果存檔與申訴 第七章 附則,,