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1、1,Toyota案例分析,2010年4月13日,生產(chǎn)處：高文利,,2,,提綱,TPS Toyota座椅質(zhì)量問題&“腳踏門” 損失嚴重程度 根本原因 解決方案,3,TPS TPS的產(chǎn)生,二戰(zhàn)期間麥克阿瑟將軍請求美國國防部軍需部為日本起草的培訓(xùn)教材 MTP (中級管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當于主任或班組長) 日本從模仿外國產(chǎn)品到象外國學習先進的管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)型 美式管理和日本文化 ----TPS誕生,4,TPS的理論框架,一個目標 低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意 兩大支柱 準時化 人員自覺化 一大基礎(chǔ) 指改善(Improvement) 從局部到整體永遠存在

2、著改進與提高的余地。 消除一切浪費。 連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是,5,TPS關(guān)鍵原則,一、建立看板體系(Kanban system) 二、強調(diào)實時存貨(Just In Time) 三、標準作業(yè)徹底化 四、排除浪費、不平及模糊等 五、重復(fù)問五次為什么 六、生產(chǎn)平衡化 七、充分運用“活人和活空間” 八、養(yǎng)成自動化習慣 九、彈性改變生產(chǎn)方式,6,這個召回事件損失嚴重度：,2、豐田08年財務(wù)年報48億美金的虧損；09年度預(yù)計虧損 金額為88億美金；還將面臨數(shù)十億美金的官司賠償； （豐田CCC21計劃累計節(jié)省成本100億美金）,1、豐田3月2日公布的數(shù)字：總共召回910

3、萬輛，535萬輛是 因為“腳墊可能阻礙剎車”，445萬輛則是因為剎車踏板存 在無法復(fù)位的安全隱患。車型包括凱美瑞、卡羅拉、雷克 薩斯、RAV4等共8種。涉及中國的召回車輛約為7.5萬輛。,7,零部件問題只是表象，豐田的問題原因出在管理上： 1、擴張速度超出掌控，管理水平的提升和組織結(jié)構(gòu)的發(fā) 展跟不上擴張的進度； 2、過度強調(diào)成本的降低，而忽略對品質(zhì)的要求； 3、摒棄正確的經(jīng)營理念的，忽視了企業(yè)的長期利益；,豐田召回的根本原因分析,豐田專家的分析： “客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主 張的發(fā)展路線?！?8,豐田召回的根本原因分析（續(xù)1）,豐田第四代傳人的分析： “我們逐漸混淆

4、了優(yōu)先的順序，以至于無法像從 前一樣停下腳步、仔細思考、做出改進，甚至沒 能堅守傳統(tǒng)，悉心聆聽消費者的聲音?！?9,豐田召回的根本原因分析（續(xù)2）,原總結(jié)： 1、豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，第四 是成本。最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問題。,2、由于急速的擴張，一直秉承的造車育人這樣一個理念沒有 得到很好的落實，企業(yè)成長的速度超過了人才培養(yǎng)的速度,3、公司內(nèi)部人高估業(yè)績，把短期業(yè)績當成了長期發(fā)展目標。,4、驕傲自滿，忽視了來自客戶的投訴和建議。,10,問題改善措施,1、重新將客戶以及客戶利益放在工作的首位和重心。,將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓世界各地的消費者需求都能及時到達管 理

5、層，在這套系統(tǒng)中，每一區(qū)域都能做出必要的決定； 成立全球客戶服務(wù)中心，提供全球顧客以24小時的技術(shù)咨 詢、在線服務(wù)、質(zhì)量和服務(wù)投訴；,11,問題改善措施（續(xù)1）,2、全公司進行更加嚴格的質(zhì)量控制。,對質(zhì)量控制流程進行全方位的檢查，包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售 和服務(wù)。成立一個專家領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由全球著名的獨立安 全專家組成，將檢查我們的質(zhì)量控制系統(tǒng)，確保其達到行業(yè)最 佳操作。 加強對產(chǎn)品研發(fā)的投入，尤其是安全技術(shù)的投入和支持， 培養(yǎng)更多優(yōu)秀的研發(fā)和品質(zhì)技術(shù)人員。,12,問題改善措施（續(xù)2）,3、公司管理高層的風險親身體驗。,確保管理層的每位成員都親自駕駛汽車，由公司的中高級管理人員親自檢測安全

6、問題所在及其可能存在嚴重程度。 安全風險問責制的制定和實施，設(shè)立安全風險評估和監(jiān)控的崗位和專業(yè)人員。,13,豐田汽車頻繁召回背后的啟示,警戒中國制造 業(yè)：質(zhì)量是企業(yè)存亡根本，不可兒戲！,啟迪之一：欲速則不達，不預(yù)、不備則不可立。 盲目擴張而馬失前蹄的企業(yè)比比皆是，原因是一些企業(yè)家把一時的成功當成了神通廣大，法力無邊。在沒有作好準備的情況下，就請不要貿(mào)然擴張，意欲稱霸世界。,啟迪之二：道為術(shù)之本，術(shù)為道之輔助，本末不可倒置。 道為正確的企業(yè)理念，術(shù)為先進的管理工具。一個企業(yè)的發(fā)展既要有正確的企業(yè)理念，又要有先進的管理工具。但道與術(shù)的關(guān)系是本與末和主與次的關(guān)系。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理論，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。,14,報告完畢,