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1、本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標(biāo)，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。4、在選用高層管理者時

2、，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標(biāo)。5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。6、他只做有效的決策。,一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？,卓有成效的管理者告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。,卓有成效可以學(xué)會嗎？,答案是肯定的卓有成效

3、是可以學(xué)會的。,每個人都必須卓有成效嗎？,卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻。,目 錄,,第1章：卓有成效是可以學(xué)會的 第2章：掌握自己的時間 第3章：我能貢獻什么 第4章：如何發(fā)揮人的長處 第5章：要事優(yōu)先 第6章：決策的要素 第7章：有效的決策 第8章：管理者必須卓有成效,管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作產(chǎn)生效益”（To effect）和“完成某項工作”（to execute），可視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。,,只要你努力

4、，你的人生就能夠卓有成效！,知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。,知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。,記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在

5、我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定?！?示 例,對組織負(fù)有貢獻的責(zé)任，能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果。,在一家機構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻一定更大。,示 例,示 例,有200位下屬的市場研究員,只有一位秘書的市場研究員,1、人數(shù)眾多，集思廣益； 2、人數(shù)眾多，產(chǎn)生眾多問題，主管人員被問題纏身，焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策；

6、 3、整日忙于審核數(shù)據(jù)，沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何？ 4、當(dāng)市場發(fā)生重大變化，足以影響企業(yè)存亡都疏于察覺。,1、能干的：成為公司發(fā)展的知識和愿景的源泉； 2、能力很低的：將時間耗于細權(quán)末節(jié)上，以至于視而不見，聽而不聞。,管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。,管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。 管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他們能夠針對真正重要的事項去工作。,使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素是：管理者本身處于一個“組織”之中。,對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理

7、者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。,管理者是身處一個組織“內(nèi)部”，受到組織的局限。,具體地說，在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業(yè)機構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通地顧客買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部

8、的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。,今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會計當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？,示 例,我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實的，我們將會選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且認(rèn)他能夠在這個領(lǐng)域

9、里充分發(fā)揮。,有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐不可。,沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。,1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。 他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。 2、有效的管理者重視對外界的貢獻。 他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，

10、更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。 5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。 他們知道有效的決策事關(guān)處事的

11、條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。,目 錄,,第1章：卓有成效是可以學(xué)會的 第2章：掌握自己的時間 第3章：我能貢獻什么 第4章：如何發(fā)揮人的長處 第5章：要事優(yōu)先 第6章：決策的要素 第7章：有效的決策 第8章：管理者必須卓有成效,有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地

12、方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段？以下三步驟可實現(xiàn)： 一、記錄時間 二、管理時間 三、統(tǒng)一安排時間,有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。,在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對你的工作應(yīng)該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？” 如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的

13、領(lǐng)域，看不到整個組織的需要與機會。當(dāng)然這樣的交流也是非常費時間的。,示 例,這實際上意味著管理者必須干更多的事！,據(jù)說通用汽車公司前任總裁斯隆先生對于人事問題，從來不在問題第一次提出就做決定。他通常是先做一個初步判斷，而初步判斷往往也得花費好幾小時。然后，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。他往往要反復(fù)考慮好幾次。斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問他用人的秘訣是什么，據(jù)說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念到的人選 ，往往不會是最適當(dāng)?shù)娜诉x。我總要反復(fù)再三，才做最后的決定?！彼孤∮萌巳绱酥?jǐn)慎，然而我們也知道，其實在別的方面

14、他并不是一個很有耐心的人。,看到這則故事，您是否可以談?wù)勀南敕兀?示 例,,一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。為了使一般工人、機械操作員等工作變得更容易，就必須更加重知識工作者的工作。 創(chuàng)新與變革形成了對管理者時間的過度需求。所以作為管理者，一定要了解自己是如何使用時間的。,第一步：記錄時間耗用的實際情形,管理者經(jīng)常保持這樣一份的時間記錄，每月定期拿出來檢討。有效的管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。這樣他們就知道自己的時間花在哪里，哪 些是浪費不需要做的，哪些可以做得更簡單一些，哪些更應(yīng)該深入些？等等。,

15、記錄時間并不是一朝一夕的事情，必須持之以恒！,第二步：系統(tǒng)的時間管理,1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費時間，無助于成果； 2、時間記錄上的哪些活動/事情是否可由別人代替？ 3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費別人的時間；,某財務(wù)部經(jīng)理深感會議浪費太多的時間。通常不管討論的是什么，他都通知財務(wù)部各單位主管全體來開會，其結(jié)果各主管為了表示自己對問題的關(guān)切，都表示意見，但意見卻大多與問題無關(guān)。會議時間自然就拖長了。后來，這個財務(wù)經(jīng)理想了一個兩全的辦法。開會前他先發(fā)一份通知：“茲訂于星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預(yù)算問題，如哪位需了解這個問題或愿

16、意參與討論亦請屆時出席。如無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見?！?示 例,第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。,當(dāng)然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。,示 例,第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素；,一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常

17、是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。,同一個危機如果重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。,第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。,“某工作2人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做需幾天完成？”這樣的問題對于小學(xué)生來說答案應(yīng)該是1天，但是在一個組織里，正確的答案可能是4天，甚至于是永遠無法完成。因為人員太多，大家的精力沒有花在工作上，而是花在了協(xié)調(diào)關(guān)系上了。,用一個人，應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是否過多，有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn)，如果一個高級管理人員不得不將他的工作時

18、間1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上，那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。,第三點：組織不健全,組織不健全的表現(xiàn)就是會議太多。開會時不能工作，工作時就不能開會。開會的目的是要彼此合作，完成某一特定的任務(wù)，是因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。 一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。,第四點：信息功能不健全,某一醫(yī)院的院長，多年來一直為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。醫(yī)生們打電話給他，要

19、求給病人安排一個床位。住院部都說沒有床位了，但是這位院長卻每次都可以找到空床位。原因是病人出院時住院部不能立刻接到通知。當(dāng)然，有沒有床位，各病房的護士長隨時都清楚，主辦出院結(jié)帳手續(xù)的出納臺也能隨時知道。住院部的人，是在每天清早5點辦理“床位調(diào)查”工作，而通常病人大多是在上午醫(yī)生查房之后才辦出院手續(xù)。其實像這樣的問題，只要各病房護士長在填寫出院通知單給出納臺時，多填一份副本送住院部就解決了。,示 例,有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其

20、中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。 一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。,管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：,1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準(zhǔn)及其影響； 2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬； 3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等； 4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才；,一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人

21、，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。,某科學(xué)研究所出版部主任他是一個從該研究所成立就在服務(wù)于出版部的。本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。后來他退休了，改由一位科學(xué)家來繼任。當(dāng)然該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了，但一向閱讀該書刊的科學(xué)團體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說：“你們的前任出版部主任，出版的書刊都是為我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象?！?示 例,美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直

22、到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級財務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。,示 例,一位年屆60的人卻出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是學(xué)財務(wù)，對于數(shù)字特別在行。現(xiàn)在他升任為公司總經(jīng)理了，開始自問：“我能做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”

23、經(jīng)過一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻。 于是每星期三次，在他吃過中飯回到辦公室時，都會到人事部隨機抽取八九份年輕干部的人事資料，大致過目一番，然后接一通長途電話到某一分店去。“羅經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有一位姓鐘的小伙了，說是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗，為什么現(xiàn)在還沒調(diào)？”,示 例,只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。,有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢自大。一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標(biāo)，就必須使自己的

24、“產(chǎn)品”------即他的知識能為別人所用。 卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解些什么。他們會向機構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為便于你為機構(gòu)做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”,一位是第二次世界大戰(zhàn)時的美國陸軍參謀長馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國經(jīng)濟蕭條時期，替通用公司成功地開發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在二戰(zhàn)結(jié)束后去世，要不然很可能出任通用公司總裁。這三位先生個性各不相同

25、。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠，但不乏熱情。斯隆先生就一副“領(lǐng)導(dǎo)”模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國“老海德堡人”氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個人有一項共同點：他們都能忠誠待人，令人樂于親近。他們?nèi)舜朔绞诫m各有不同，但都把人際關(guān)系建立在“貢獻”的基礎(chǔ)上。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當(dāng)然，他們也要面臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關(guān)系的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。,示 例,有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求：,,,,,主管與下屬,部門之內(nèi) 或者部門與 部門之間,員工個人的 發(fā)展及價值的 實現(xiàn),為未來培養(yǎng) 更具遠

26、見與 謀略的管理人才,一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。,李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當(dāng)時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”,示 例,一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線

27、銷售能力如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。,一個職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個職位肯定需重新設(shè)置。,示 例,在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會和經(jīng)濟背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達國家（美

28、國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。,示 例,“你們的考評制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個人的錯誤和弱點。但在我們?nèi)毡?，由于不能因為某人有缺點而把他開除或降級，我們自然對考評制度不感興趣了。反過來說，我們倒以為最好不要知道一個人的缺點。我們想知道是他有什么優(yōu)點，他能做些什么。而我們的考評制度，卻根本不重視這一點?！比毡救诉@一番話，西方人士聽了，尤其是設(shè)計考評制度的人士聽了，肯定會大不以為然。但事實上這正是每一位日本、美國或德國的主管，對傳統(tǒng)考評制度的看法。,示 例,（1）哪方面

29、的工作他確實做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？ （3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？ （4）如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？ A、如果愿意，理由是什么？ B、如果不愿意，理由是什么？,列出對某人過去職務(wù)和 現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻,某人的實際績效記錄,,,對照,,,檢討,,提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。 任何一個團體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取

30、決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。,任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。 當(dāng)然，有人會想到另聘新人來負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。,要“出新”，必從“推陳”著手。,兩個企業(yè)如果是在六、七年前合并，至今應(yīng)

31、該已有相當(dāng)發(fā)展了。只因為當(dāng)時某一個企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成為事實。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng)理已告退休，這兩個企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時過境遷，合并恐怕不見得合適了。,示 例,事情被擱置實際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學(xué)會區(qū)分。,有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者

32、才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。,某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。,示 例,汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計的

33、原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計。,示 例,好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。,通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯h的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到

34、下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。,示 例,做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關(guān)的事實都能擺在法官面前。,為什么該有反面意見，主要有三項理由:,惟有反面意見，才 能保護決策者不致 淪為組織的俘虜。,反面意見，正是決 策所需的“另一方 案”。,反面意見可以激發(fā) 想象力。,有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。

35、”那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴(yán)重后果，我們也沒有改變的必要。,我要實施一個新的決策？,多方的求證與商討 調(diào) 查,依據(jù)原則：如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動；行動，或不行動，切忌只做一半或折中。,執(zhí) 行,執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊，碰到各種各樣困難與壓力，這時需要勇氣與判斷,,夭 折,執(zhí) 行,豁然開朗,今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo) 。這項目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔(dān)各項義務(wù)等各個領(lǐng)域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功。通過強調(diào)貢獻，他可以使自身的價值轉(zhuǎn)化為組織的成果。,希望閱覽此書的讀者，理清觀念，啟發(fā)心智，改變行為，獲得卓有成效。 管理者如能卓有成效，則整個組織的績效水平肯定能夠提高，而且個人的眼光也肯定隨之提高。組織的工作不但能蒸蒸日上，而且能承擔(dān)新的任務(wù)，追求新的目標(biāo)。,心智決定視野， 視野決定格局， 格局決定命運， 命運決定未來。,