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1、企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,【學習目標】通過本章的學習，掌握企業(yè)資源的概念；掌握企業(yè)戰(zhàn)略能力分析的內容；重點掌握企業(yè)核心能力分析的方法和技巧；重點掌握企業(yè)內部環(huán)境分析的方法：即SWOT分析法，投資組合分析及價值鏈分析法。,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,第三節(jié) SWOT分析,第四節(jié) 投資組合分析,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,一、企業(yè)資源的概念,（一）企業(yè)有形資源,有形資源是指可用的能量化的資產，包括企業(yè)的財務資源和實物資源，它們可以較容易地識別，而且也容易估計出它們的價值。,企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或

2、者控制的，能夠實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,對企業(yè)有形資源的戰(zhàn)略評估包含下列三大問題： 1.有沒有機會可以更經濟地使用企業(yè)的有形資源。即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去實現更大的事業(yè)。例如成功的企業(yè)可以通過有形資源的優(yōu)化重組來達到提高效率的目的。 2.有沒有可能使現有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。例如，通過資源的重新組合和開發(fā)或與他人達成戰(zhàn)略聯盟，甚至將一部分有形資源出售那些能更好利用它們的公司，達到提高企業(yè)資產利用率的目的。 3.評估未來戰(zhàn)略期內環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標。明確企業(yè)有多大

3、的有形資源缺口，這個資源缺口如何進行彌補，如何進行先期投入。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,（二）企業(yè)無形資源,第一類重要的無形資源是技術資源。 它應具有先進性、獨創(chuàng)性和獨占性等特征。 第二類無形資源是商譽。 主要包括品牌知名度、美譽度、品牌重購率、企業(yè)形象等內容。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,（三）企業(yè)人力資源,人力資源指的是企業(yè)中所有的那些能夠體現在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、管理者的管理能力等等。,衡量員工的技能、知識、態(tài)度和行為時，強調從以下四方面來進行評價：,1.達成目標。例如：企業(yè)財務目標的達成；各項

4、工作的改善；戰(zhàn)略步驟的實施和風險的分擔等。 2.解決問題。例如：信息的收集、評估和判斷能力以及系統(tǒng)問題的解決。 3.相互溝通。例如：員工之間的有效溝通，組織整體的靈活性和員工的信心。 4.團隊工作。例如：能否面向未來發(fā)展團隊使命感，團隊的工作能力，團隊的士氣和團隊的內聚力。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,二、價值和經濟附加值分析,（一）企業(yè)資源競爭價值分析,對于一個具體公司來說，它的資源--不管它是一項特異能力、資產（有形、人力、組織、無形）、成就，還是一項競爭能力--如果要成為持久的競爭優(yōu)勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試：,1.這項資源是否容易被復制？ 2.這項

5、資源能持續(xù)多久？ 3.這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？ 4.這項資源是否可以被競爭對手的其他資源或能力所抵消。即本企業(yè)資源的 可替代性如何？,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)資源與價值分析,（二）經濟附加值分析,經濟附加值（ EVA）對經濟利潤或企業(yè)價值創(chuàng)造提出了新的定義，并將其打造為一套完整的、足以取代傳統(tǒng)會計制度的指標體系,EVA公式為：經濟利潤=企業(yè)稅后經營利潤-資本成本,EVA方法用兩個因子來界定企業(yè)的經濟利潤或經濟附加值，即經過調整的會計利潤減去企業(yè)使用的全部資金的成本，兩者的差而非單單前者構成企業(yè)的真實利潤 。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,一

6、、企業(yè)能力分析,（一）企業(yè)資源競爭價值分析,1.企業(yè)供應能力 2.企業(yè)從外部獲取資源的能力 3.企業(yè)內部積蓄資源的能力,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,（二）生產能力分析,競爭能力的構成要素包括以下幾個方面： 1.加工工藝和流程 2.生產能力 3.庫存 4.勞動力 5.質量,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,（三）營銷能力分析,從戰(zhàn)略角度進行的營銷能力分析，主要包括三方面的內容： 一是市場定位的能力， 二是營銷組合的有效性， 三是管理能力。,評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面： 一是營銷組合是否與目標市場中的顧客需求一致； 二是是否

7、與目標市場産品能壽命周期一致。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,市場定位的能力直接表現為企業(yè)市場定位的準確性。 它又取決于企業(yè)在以下四個方面的能力： 1.市場調查和研究的能力； 2.把握市場細分標準的能力； 3.評價和確定目標市場的能力； 4.占據和保持市場位置的能力。 企業(yè)戰(zhàn)略管理應結合市場營銷人員這些能力的狀態(tài)及自身的經驗來評價在這些方面的長處和短處。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,（四）科研與開發(fā)能力分析,1.企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析 2.科研與開發(fā)組合分析 3.科研與開發(fā)能力分析 4.科研經費分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)

8、戰(zhàn)略能力分析,通過與其他企業(yè)，特別是行業(yè)領先企業(yè)的具體對比，評價自身的能力和發(fā)展。自身能力的評價是戰(zhàn)略分析方法中的重要工具，這種方法主要經過四個階段的分析： 1.弄清楚企業(yè)需要改進的活動和功能。 2.找到在這些活動和功能方法領先的企業(yè) 3.與這些企業(yè)接觸，包括訪問企業(yè)高層，與管理人員、工人等交談，分析 出他們做得如此出色的原因。 4.應用學到的東西重新修訂企業(yè)的目標，重新設計工作的程序，并改變對 企業(yè)有關功能和活動的期望。,（五）企業(yè)能力的比較分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,二、企業(yè)業(yè)績分析,（一）收益力 （二）市場地位 （三）生產率 （四）產品領導力 （五）

9、人力能力的開發(fā) （六）員工態(tài)度 （七）社會責任 （八）短期目標與長期目標的平衡,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,三、企業(yè)核心能力分析,（一）核心能力的概念,核心能力又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現為企業(yè)經營中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,（二）核心能力的識別和特征,要成為核心能力必須具備： 1.有價值的能力 2.難以模仿的能力 3.不可替代的能力 4.獨特的能力 5.延展性,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,（三）核心能力的

10、競爭層次,第一層，開發(fā)與獲取構成核心能力的技能與技術之爭 第二層，整合核心能力之爭 第三層，核心產品份額之爭 第四層，最終產品之爭,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,（四）核心能力的培育與保護,基本途徑有： 1.自我發(fā)展 2.與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯盟 3.兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè),第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第三節(jié) SWOT分析,一、SWOT分析的基本原理,（一）機會和威脅,1.是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？ 2.是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新產品系列或更新老產品？ 3.是否可以延伸開發(fā)一些新產品或開發(fā)一些互補型的新產品？ 4.是否可以

11、進行縱向和橫向聯合？ 5.外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件？ 6.市場增長勢頭如何？ 7.主要競爭對手是否做出一些重要決策而導致發(fā)生有利于本企業(yè)的變化？ 8.有無新的較強大的競爭對手出現的跡象？ 9.是否存在替代產品？如果有的話其發(fā)展前景如何？ 10.政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)的政策或法規(guī)？本行業(yè)的競爭強度是否增加？顧客的需求變化朝著什么方向發(fā)展？顧客和供應商的討價還價的能力有何變化？,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第三節(jié) SWOT分析,1.企業(yè)的市場位置是否清楚？企業(yè)的競爭能力如何？顧客對企業(yè)及其產品的看法如何？ 2.企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？企業(yè)的規(guī)模效益如何？企業(yè)是否有優(yōu)

12、勢？ 3.企業(yè)是否有低成本優(yōu)勢？ 4.企業(yè)是否有恰當的資金來源？ 5.企業(yè)的產品改進與開發(fā)能力如何？ 6.企業(yè)的管理狀況和水平如何？ 7.企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？ 8.企業(yè)是否有閑置的設備、設施及其他經營資源？ 9.企業(yè)的人才狀況如何？企業(yè)的技術狀況和技術開發(fā)能力如何？ 10.企業(yè)的營銷能力如何？企業(yè)是否還具有其他的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等。,（二）優(yōu)勢與劣勢,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第三節(jié) SWOT分析,二、SWOT分析方法的應用,（一）成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則,1.進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。2.進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現狀與前景。 3.進行

13、SWOT分析的時候必須考慮全面。. 4.進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。5.保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。6.SWOT分析法因人而異。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第三節(jié) SWOT分析,（二）SWOT分析法應用舉例,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第三節(jié) SWOT分析,某汽車公司的SWOT戰(zhàn)略組合圖,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第三節(jié) SWOT分析,某服裝公司的SWOT分析圖,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,一、波士頓矩陣分析法,（一）波士頓矩陣分析法的基本原理,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,高 低 市 場 增 長 率,高

14、 低 相對市場占有率,第四節(jié) 投資組合分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,在上圖中，矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額占有率，是指企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額的比。相對市場占有率的分界線是1.5,劃分為低與高兩個區(qū)域。某項產品或業(yè)務的相對市場占有率高，表示其競爭地位強，在市場中處于領先地位；反之，則表示其競爭地位弱，在市場中處于從屬地位。 縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在行業(yè)的某項業(yè)務最近兩年的市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每一經營業(yè)務所在市場的相對吸引力的大小，也就是說它決定著投資機會的大小。在分析中，通常用

15、10%的增長率作為增長高低的界限。最近兩年平均增長率超過10%的為高增長業(yè)務，低于10%的為低增長業(yè)務。,第四節(jié) 投資組合分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,（二）波士頓矩陣分析法的優(yōu)缺點,波士頓矩陣有兩點重要的貢獻： 1.該矩陣指出了每個經營業(yè)務在競爭中的市場地位，使企業(yè)了解了它的作用或任務，從而由選擇的和集中的運用企業(yè)優(yōu)先的資金。 2.波士頓矩陣將企業(yè)不同經營領域內的業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,在把波士頓矩陣作為一種分析方法時，一定要注意到它的局限性，其局限性如下： 1.在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長

16、率和相對市場占有率是困難的。有時，數據會與現實不符。 2.波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場占有率，把企業(yè)的市場業(yè)務分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。實際上，市場中還存在著很難確切地歸入某種象限中的業(yè)務。 3.波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關系會隨行業(yè)和細分市場的不同而發(fā)生變化。 4.企業(yè)要對自己一系列的經營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場占有率是不夠的，還需要行業(yè)的其他技術指標。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,二、通用矩陣分析法,通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同設計的一種投資組合分析方法。 通用矩陣改進了波士頓矩陣

17、過于簡化的不足。首先，在兩個坐標軸上都增加了中間等級；其次，其縱軸用多個指標反映行業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反映企業(yè)競爭地位。這樣，通用矩陣不僅適用于波士頓矩陣所能使用的范圍，而且對不同需求、技術壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可使用。九個區(qū)域的劃分，更好地說明了投資中處于不同地位經營業(yè)務的狀態(tài)。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,評價行業(yè)吸引力的大致步驟： 首先根據每個因素的相對重要程度，定出各自的權數； 然后根據行業(yè)狀況定出行業(yè)吸引力因素的級數； 最后用權數乘以級數，得出每個因素的加權數，并將各個因素的加權數匯總，即為整個行業(yè)吸引力的加權值。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析

18、,第四節(jié) 投資組合分析,行 業(yè) 吸 引 力,高 中 低,,高 中 低,經營單位的競爭能力,,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,三、產品-市場演變矩陣,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,在上面的矩陣圖中，圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a品-細分市場。圓圈內扇形陰影部分表示企業(yè)各項經營業(yè)務的市場占有率。競爭地位分成強、中、弱三等，產品市場演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。,從上圖中也可以看出，企業(yè)各項經營業(yè)務在矩陣中所處的不同地位。對于每一經營單位可采取的戰(zhàn)略方案，提出以下幾點有益的建議：,1.經營單位A項業(yè)務類似明星業(yè)務，占有很大的市場占

19、有率，處于產品市場演變的開發(fā)階段。但需要企業(yè)投入大量的資源予以支持，且加強其競爭地位。 2.經營單位B項業(yè)務與A項業(yè)務有著同樣的前景，但是該業(yè)務在具有很強的競爭地位的條件下卻沒有取得較大的市場占有率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修定計劃以后，才能進一步分配資源給B項業(yè)務。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,3.經營單位C屬于一個處于成長階段但規(guī)模較小的階段，不僅競爭地位弱，而且市場占有率低。必須制定有效的戰(zhàn)略來彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有所收益。但是這也可能是放棄戰(zhàn)略的合適對象，以便將其資源用于經營單位A或B。 4.經營單位D正處于擴張階段，它的市場占有率較高，競

20、爭地位也較強。對于它的投資應該用于維持其強大的競爭地位。從長遠發(fā)展看，D應該成為一只現金牛業(yè)務。 5.經營單位F項業(yè)務和E項業(yè)務都是現金牛業(yè)務，可以為企業(yè)提供資金，成為公司資金的主要來源。 6.經營單位G 項業(yè)務正變成瘦狗業(yè)務。企業(yè)應該考慮所要采取的措施，甚至為最終撤出該經營領域做好準備。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,四、三種矩陣的選擇,波士頓矩陣、通用矩陣以及產品-市場演變矩陣都是用于投資業(yè)務組合分析的，為了正確的運用這三種矩陣，企業(yè)應該考慮以下情況： （一） 企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少。 （二）企業(yè)如果需要著

21、重分析某項或某些經營業(yè)務，則應該根據企業(yè)的類型或經營業(yè)務的集中程度來選擇是使用通用矩陣還是選擇產品-市場演變矩陣。,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,第四節(jié) 投資組合分析,選擇的因素具體如下： 1.企業(yè)的類型。 2.經營業(yè)務的集中程度。 在實際的戰(zhàn)略管理中，還有兩類企業(yè)不適合運用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一類是剛剛開始進行多種經營的單一產品系列的企業(yè)，另一類是主要經營業(yè)務與次要經營業(yè)務密切相關的主導產品系列的企業(yè)。,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,“價值鏈”（Value chain）是由美國哈佛大學教授邁克爾波特（Michael E.Port

22、er）于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛融入和吸收。,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,一價值鏈分析的基本原理,價值鏈可以分為三個層面： 一是上下游關聯企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈（即產業(yè)鏈）； 二是企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯系構成了企業(yè)的價值鏈； 三是企業(yè)各業(yè)務單元內部存在著運營作業(yè)鏈。,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,研發(fā),采購/ 物流,售后 服務,,制造/ 運行,分銷/ 物流,材料 預備,功能 轉變,包裝,品質 保證,組裝 成型,,,,,行業(yè)價值鏈,企業(yè)價

23、值鏈,運營作業(yè)鏈,供應 （供應商）,流通 （零售商）,生產 （制造商）,供應 （供應商）,市場/ 銷售,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,二、價值鏈的構造及其應用,（一）價值鏈的構造,1.基本活動要素,1）輸入物流（Inbound logistics ） 2）生產作業(yè)（Operation） 3）外部后勤（Outbound logistics） 5）服務（Service） 4）營銷與銷售（Marketing and sales）,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,2.輔助活動要素,1）采購（Procuement） 2）技術開發(fā)（Technology developm

24、ent） 4）企業(yè)基礎設施（Firm infrastructure） 3）人力資源管理（Human resource management）,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,（二）價值鏈的應用,1.成本。 判斷產業(yè)最終產品的成本，以及成本在各子產業(yè)或子經營活動中 的比例。 2.增值。 判斷產業(yè)最終產品的價值及增值，及增值在各子產業(yè)或子經營活 動中的比例。,第五節(jié) 企業(yè)的價值鏈分析,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,按照成本和增值情況，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務領域（Strategic Business Area，SBA）劃分為四種類型:,,增值,,低,高,,成本,,低,高,

25、企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,本章從企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力入手，開始從企業(yè)的內部能力進行戰(zhàn)略分析。企業(yè)資源是指企業(yè)在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者控制的，能夠實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合。企業(yè)的戰(zhàn)略能力分析著重從企業(yè)能力、企業(yè)業(yè)績和核心能力三方面進行研究。通過對企業(yè)的資源分析，我們可以明確企業(yè)現有資源的數量，資源的現狀，以及如何有效利用資源等一系列問題。通過對企業(yè)戰(zhàn)略能力的分析，我們對企業(yè)能力的現狀，核心能力的建立基礎有了更加清楚的認識。以上工作可以明確企業(yè)在內部環(huán)境方面存在的優(yōu)勢和弱點，結合外部環(huán)境中存在的機會和威脅，可以使企業(yè)制定出既適合企業(yè)的資源和競爭能力又適合外部行業(yè)和競爭環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)

26、略。 為了有效的對企業(yè)內部環(huán)境形式進行分析，本章引入了三種分析方法：即SWOT分析法，投資組合分析法和企業(yè)價值鏈分析法。在投資組合分析法中，又介紹了三種具體的分析方法，分別是波士頓矩陣分析法、通用矩陣分析法和產品-市場演變矩陣分析法。 企業(yè)的內部環(huán)境分析是一項基礎性工作，它的準確完成有助于將企業(yè)的戰(zhàn)略同企業(yè)的外部環(huán)境以及企業(yè)的內部資源和能力匹配起來，達到三者高度協調、統(tǒng)一的目的。值得注意的是，在現實的戰(zhàn)略環(huán)境分析工作中，往往采用定性分析和定量分析相結合的方法。,本章小結,企業(yè)戰(zhàn)略內部環(huán)境分析,1.怎樣對企業(yè)資源進行分類？其意義何在？ 2.如何進行企業(yè)資源競爭價值的評價？ 3.企業(yè)能力分析的內容有哪些方面？ 4.什么是企業(yè)的核心能力？起特征如何？ 5.什么是SWOT分析方法？ 6.如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？ 7.波士頓矩陣分析法的優(yōu)缺點是什么？ 8.通用矩陣分析法的應用條件？,復習思考題,