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1、管理培訓(xùn)教材,班、組長的職責(zé),目錄,第1講 班組長在企業(yè)管理中的作用 班組長的地位 班組長的使命 班組長的重要作用 班組長的職責(zé) 第2講 班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn) 班組長的管理水平現(xiàn)狀 角色認(rèn)知 成就動機(jī) 技能要求,第1講 班組長在企業(yè)管理中的作用,班組長的地位 班組長的使命 班組長的重要作用 班組長的職責(zé),一 班組長的地位,,班組長的地位可表述如下：,班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。 班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于

2、兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。,二 班組長的使命,,三 班組長的重要作用,班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性

3、就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個(gè)重要作用： 班組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)； 班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶； 班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。,四 班組長的職責(zé),班組長的職責(zé)主要包括 ： 勞務(wù)管理 人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。 生產(chǎn)管理職責(zé) 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料

4、管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。 輔助上級 班組長應(yīng)及時(shí)地向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。,第2講 班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn),班組長的管理水平現(xiàn)狀 角色認(rèn)知 成就動機(jī) 技能要求,一班組長的管理水平現(xiàn)狀,,二角色認(rèn)知,角色認(rèn)知包括三個(gè)層面： 1對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 3了解下級對你的期望值 下級對上級有以下六個(gè)個(gè)方面的期望 a辦事要公道b.關(guān)心部下c.目標(biāo)明確 d.準(zhǔn)確發(fā)布命令 e.及時(shí)指導(dǎo) f.需要榮譽(yù),三 成就動機(jī),根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可

5、以把管理者的成功與否分為三個(gè)層次：成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)人的一個(gè)最基本的需求滿足之后又會有另外一個(gè)新的需求產(chǎn)生。 當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動機(jī)。成就動機(jī)是組織行為學(xué)上的一個(gè)名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，如圖21所示，凡是成功的班組長其需求層次也相應(yīng)地都比較高，通常都有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和尊重的需求。如果擔(dān)任班組長的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基本的生理上的

6、需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。,馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系,,四 技能要求,,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,【本講重點(diǎn)】激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障高績效激勵(lì)式人力資源管理模式,激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首世界經(jīng)理人文摘于2002年面向中國的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國企業(yè)的十大管理難題”。這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,【案例】英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂

7、部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵(lì)制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一

8、點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,1提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識人要識人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。,2建立科學(xué)的績效考評體系為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績效考評體系，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績效考評體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵(lì)

9、機(jī)制中的核心內(nèi)容。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,3領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？冃Э荚u、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對于中國來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。,【自檢】如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提出改進(jìn)的方案。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。________________________________

10、_________________________________________________________________________________（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。_________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。____________________________________________________________

11、____________________________________________________（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。_________________________________________________________________________________________________________________,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障,1激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。民營企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開支600

12、0元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒有做好，雖然6000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,2激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對高級管理層的股票期權(quán)，以及管理者收購。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄

13、和決心。,【案例】聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問道：聯(lián)想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競爭力就是我們科學(xué)的管理體系。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,高績效激勵(lì)式人力資源管理模式,1對人的管理首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對人的管

14、理。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新

15、精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程【案例】日本的兩家大企業(yè)松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織。現(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,2以人為本管理專

16、家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。企業(yè)競爭越來越激烈，市場秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績效評估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,3高績效激勵(lì)式人力資源管理模式高績效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度

17、激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：,激活員工給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因?yàn)闆]有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績效來發(fā)展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,目標(biāo)績效薪酬模塊的應(yīng)用在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績效管理和薪酬管

18、理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。人員的培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,高績效激勵(lì)式人力資源管理模式如果時(shí)間和精力有限，對于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡便的做法。具體說來：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績效考評，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是，所以人們稱做“3模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的

19、模型去努力做全其他的工作。,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,【自檢】請參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。(2)_______________________________________(3)_______________________________________績效考評：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評定其效率。（2）_______________________________________（3）_______________________________________薪酬管理：（1）宣傳競

20、爭機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________,五、企業(yè)如何有效激勵(lì)員工,,【本講小結(jié)】本講講述了激勵(lì)機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。高績效激勵(lì)式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合?！拘牡皿w會】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________,