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1、規(guī)章制度體系建設研討理論、工具、借鑒,,北大縱橫,2006年,北京北大縱橫管理咨詢公司,培訓師簡介,,姓名: 唐華,北大縱橫咨詢師,,,最高學歷,工作經歷,,,,擅長行業(yè)領域,,擅長的專業(yè)領域,,工商管理碩士,制造業(yè) 快速消費品 金融行業(yè),戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革、母子公司管理、人力資源管理,德隆畜牧業(yè)投資有限責任公司戰(zhàn)略部副總經理，主管公司戰(zhàn)略規(guī)劃指定、年度經營計劃制定、規(guī)章制度管理、子分公司高管考核與激勵體系設計及實施、投資項目運作 上海全佳乳業(yè)有限公司綜合管理部總經理，主管公司人力資源管理及各項綜合事務管理 北京三元食品股份有限公司發(fā)展策劃部經理，主管公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織制定 北京三元食品股份有

2、限公司辦公室主任,,關鍵項目業(yè)績,,九鑫日化股份有限公司組織機構設計、薪酬及績效考核方案設計、業(yè)務及管理流程設計、全面預算管理 國壽投資控股有限公司崗位評價、薪酬設計 機場餐飲發(fā)展有限公司品牌戰(zhàn)略實施方案、管理手冊、企業(yè)文化 石景山八大處高科技園區(qū)產業(yè)規(guī)劃及管理模式設計 石景山科技產業(yè)規(guī)劃,TEL:13911596296,EMAIL:,,我們要一起探討如下問題,制度的本源探索 制度是什么？制度內涵是什么？以往對制度的研究成果有哪些？ 企業(yè)管理制度是什么？其本質、特點是什么？ 企業(yè)管理制度的基礎作用是什么？ 企業(yè)管理制度與其他管理要素的關系是什么？ 企業(yè)管理制度管理的工具探討 企業(yè)管理制度內容管

3、理的工具 企業(yè)管理制度流程管理的工具 其他企業(yè)在制度建設上的做法和經驗 國際領先的跨國石油公司 國內大型國有企業(yè)集團 國內同業(yè)企業(yè),,企業(yè)管理制度是制度體系中的一個分支，研究企業(yè)管理制度脫離不開對其母體“制度”的研究。因此，在研究企業(yè)管理制度之前有必要對外延更廣泛的“制度”這一概念進行研究，在探求制度的源起、定義、功能基礎上，理解制度的本質以及制度創(chuàng)新的原因，將有助于我們把握企業(yè)管理制度的本質、特點及其變遷的規(guī)律，指導我們的企業(yè)實踐。,制度本源探索,制度的源起,制度的定義,制度的內涵,企業(yè)管理制度本質,企業(yè)管理制度特點,制度創(chuàng)新,企業(yè)管理制度定義,企業(yè)管理制度 體系之間的關系,,,,制度理論研

4、究,企業(yè)管理制度研究,制度與戰(zhàn)略、組織 管控和文化的關系,管理制度的規(guī)范性,企業(yè)管理發(fā)展三階段,管理制度創(chuàng)新,,企業(yè)管理制度的基礎作用,,制度與內控的關系,制度與標準的關系,制度與流程的關系,,制度與流程、內 控和標準的關系,制度的辭源解釋,制：制約、制衡；度：度量、衡量 制度就是行為規(guī)范 韋伯斯特字典、美國文化遺產大字典 制度是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程 辭海,我國傳統(tǒng)文化中不乏有關制度的思想。儒家以“人性善”假設為基礎，提出的是制度均衡的概念,詩經：天生蒸民，有物有則 。有人群的地方就有規(guī)則。國有國法、家有家規(guī)。制度是社會發(fā)展的產物。 從中國最古老的書尚書開始，就有了對制度

5、的記載。從周朝開始，用“禮”這種特定形態(tài)的制度主導社會秩序，禮樂文化成了后來中國制度結構的主要內容。禮記：故天子有田以處其子孫，諸侯有國以處其子孫，大夫有采以處其子孫，是謂制度。 孔子則集周禮之大成，引進理性主義成分，以“人性善”假設為基礎，提出了“仁”、“和”、“中”等包含制度均衡的概念，并畢生“克己復禮”。儒家強調既尊重“祖宗家法”，又強調“其命惟新”。為政治制度的發(fā)展奠定了基礎。 漢儒實踐了這一政治思想造就了當時空前強大的國家。 在1000多年后復興了儒學的宋明儒家，也是把他們強調的“天理”、“心性”引申到了典章制度。朱熹所編的近思錄專辟了“制度”一章。 后人所編十通和五禮通考都是資料全

6、備的制度史，更有數不清的政府檔案和民間合約資料。,法家建立在“人性惡”假設基礎之上，強調以法治國,,法的主觀性,,法律代表國君及統(tǒng)治階級的意志,,法的現實性,,治民無常，唯法為治，法與時轉則治，治與世宜則有功。 （韓非子心度）,,法的威嚇功能,,“以刑治則民威，民威則無奸，無奸則民安其所樂。 以義教則民縱，民縱則民亂，亂則民傷其所惡。立君之道莫廣于勝法；勝法之務， 莫急于去奸；去奸之本，莫甚于嚴刑。故王者以賞禁，以刑勸，求過不求善，藉刑 以去刑”（商君書開塞）,,法的明確功能,,,法的平等功能,,“法不阿貴，繩不撓曲。法之所加，智者弗能辭，勇者弗敢爭。刑過不避大臣，賞善不遺匹夫”（韓非子有度）

7、,法家之所以被稱為法家，乃是其強調治國之道系藉由法律來達成，也就是以“法” 治國 。中國法家提出“法”，作為國家富國強兵，以救亡圖存，法因此帶有濃厚的“工具論”。治國以“法”為本，以“術”、“勢”為輔?！胺ā笔牵ǎ┟鞣种範幍臉藴?；（）齊眾使民的標準；（）成文客觀的標準；（）因時制宜的標準。具有（1）穩(wěn)固性；（2）公平性；（3）公開性；（4）時代性；（）強制性等特點。,“法者，編著之圖籍，設之于官府，而布之于百姓者也”（韓非子難三）；“法者，憲令著于官府，賞罰必于民心，賞存乎慎法，而罰加乎奸令者也”（韓非子定法）,西方一些學者也從不同角度對制度的定義進行探討,凡勃倫 ：制度實質上就是個人或社會對

8、有關的某些關系或某些作用的一般思想習慣；而生活方式所構成的是在某一時期或社會發(fā)展的某一階段通行的制度的綜合。 康芒斯 ：集體行動控制個體行動。 亞當.斯密：它指出個人能或不能做，必須這樣或必須不這樣做，可以做或不可以做的事，由集體行動使其實現。 安德魯斯考特 ：社會制度，指的是社會全體成員都贊同的社會行為中帶有某種規(guī)律性的東西，這種規(guī)律性表現在各種特定的往復的境界之中，并且能夠自行實行或由某種外在權威施行之。 霍奇森認 ：制度是通過傳統(tǒng)、習慣或法律約束的作用力來創(chuàng)造出持久、規(guī)范化的行為類型的社會組織。 尼爾 ：制度暗指一種可觀察且可遵守的人類事務的安排，它同時也含有時間和地點的特殊性而非一般性

9、。具體來講，某一制度因具有下述三個特征而被識別：一是存在著大量的人類活動，并且這些活動可見且可辨認；二是存在許多規(guī)則，從而使人類活動具有重復性、穩(wěn)定性，并提供可預測的秩序；三是存在著大量的習俗，它對人類活動和各種規(guī)則加以解釋和評價。 艾爾斯納 ：一種決策或行為規(guī)則，后者控制著多次博弈中的個人選擇活動，進而為與決策有關的預期提供了基礎。 布羅姆利 ：制度是對人類活動施加影響的權力與義務的集合。,不同學科也從本學科的角度對制度進行了描述,,,,,,,法律描述 思拉恩埃格特森認為：制度可以被定義為對人類重復交往所作的法律的、行政的和習慣性的安排,社會人類學描述 沃爾頓漢密爾頓認為：一種制度意味著一種

10、思維方式或某種廣為流行、經久不衰的行動；制度是根植于人群的習慣風俗，它是為人類活動劃定了界限并且強加給人類的活動,,制度的描述,,,經濟學描述 諾斯認為：制度是一系列被制定出來的規(guī)則、守法秩序和行為道德、倫理規(guī)范，它旨在約束主體福利或效用最大化利益的個人行為,社會學描述 佩喬威齊認為：制度是為人類重復交互行為設定的法律、行政、習慣性的安排，主要功能是加強對人類行為的預期,從而，我們總結出廣義的制度的定義和本質,,制度定義,,制度是人們的社會關系和行為方式的規(guī)范體系，是人們的社會活動賴以進行的依托和相對穩(wěn)定的框架, 是決定人們的相互關系的一系列約束。,,制度的本質,,制度的本質在于形式合理性和實

11、質公正性，是人類利益博弈的一種均衡。制度是人們處理社會關系實踐的產物，反映了在一定社會歷史條件下形成的特定社會關系，是一種社會基于公共理性而對各種社會關系、各種行為方式和各種社會力量進行整合和調控從而建立的政治、經濟、文化等社會生活各方面的其有形式合理性、合法性和實質強制性的規(guī)范性和秩序性體系。因而，制度的本質在于形式合理性和實質公正性，是人類利益博弈的一種均衡。從制度的發(fā)生過程看，制度體現的是一種博弈，是不同利益主體相互博弈的結果，表現為形式上的合理性。從制度的功能看，制度為人們的行為提供了一種準則，并進而使人們形成不同的行為預期，并提供了不同的激勵，表現為實質公正性。,制度的基本特征和構成

12、,,,基本特征,,制度是一個復雜的系統(tǒng)，即分領城、有層次、多形式的“制度之網” 。 制度具有公信力。制度由有權利的人或機構制定。制度執(zhí)行過程需要強制進行，對違反規(guī)定者需要采取懲罰措施，進行負強化 。制度是一種均衡博弈的結果，均衡才能得到各個利益相關者的認同。制度是一種工具，其背后潛藏著組織的動機或者某種思想。對組織動機或者思想的認同是保障制度具有公信力的重要基礎。,,構成,,制度是由非正式約束（道德的約束、禁忌、習慣、傳統(tǒng)和行為準則）和正式的法規(guī)（憲法、法令、產權）組成的。制度按內容分為經濟制度、政治制度和文化制度等。制度從結構上分為規(guī)定社會根本性質的基本制度、規(guī)約人們基本關系的體制制度和調控

13、社會生活微觀領域的具體規(guī)章制度。,制度具有規(guī)范性和秩序性、合理性和合法性、導向和激勵、協(xié)調性和整合性等功能,,,,,,制度的功能,制度具有規(guī)范性和秩序性功能,制度具有合理性和合法性分配功能,制度具有導向和激勵功能,制度具有協(xié)調性和整合性功能,制度是人們行為的“游戲規(guī)則”，制度具有形式合理性和合法性。對于生活在該規(guī)范體系適應范圍內的任何組織和個人來說，是一種必須遵守的秩序和規(guī)范，是一種外在的強制力量，任何人都不得違反，否則就得付出代價。,在深層次方面，制度具有社會價值的合法性分配功能。制度作為利益的合理性和合法性分配方案，決定著利益分配，決定著產權和產品所有。制度就其合理性和合法性而言，它的穩(wěn)定

14、存在，說明各方的利益之間達成了均衡。,制度作為人們活動和行為的合法性的規(guī)范體系，規(guī)定著人的行為的選擇空間，規(guī)范著人們應當做什么，不應當做什么。而且由于制度是利益的合理性和合法性分配，實際上制度就構成人們活動和行為方式的激勵和導向的結構和功能。,制度對于各種不同的利益關系和組織力量具有協(xié)調性和整合性功能。制度作為一種在一定歷史時期、一定程度和一定范圍內的社會關系的規(guī)范體系，能夠對組織資源和財富進行形式合理性分配。因而它能夠在一定程度上協(xié)調和平衡人們之間的各種利益關系。,制度的創(chuàng)新：制度與經濟基礎、生產力的關系是一種從基本適應到基本不適應再到基本適應的辯證統(tǒng)一過程。,制度具有穩(wěn)定性、確定性和有效性

15、，一方面有利于社會的穩(wěn)定和人的發(fā)展，另一方面又會形成一種慣性，使制度出現功能失調，調控失效，這是制度創(chuàng)新的一個重要原因。制度作為交往規(guī)范和行為準則，具有公共的確定性和公共理性。它賦予人們某些共同的權利和義務，要求人們共同遵守;在價值目標上制度也通過普適性的形式合理性表現出來，并要求人們以整個社會的名義予以實施其自身的價值目標;制度還具有強制性，通過法律的形式合法性對人的交往規(guī)范和行為規(guī)則予以確認和鞏固，并對違反這種交往規(guī)范和行為準則的行為采取嚴懲的確定性態(tài)度，以此將人的行為納入到確定性的形式合法化模式中。,制度的公共確定性準則和形式合理性與所要規(guī)范的人的行為相比較，顯然在其變化上滯后于行為變易

16、的節(jié)奏，且成熟的和完善的制度隨著時間的推移會趨于保守并產生惰性和實質非理性。也就是說，一旦制度被制定和實施以后，其功能性空間總是有限的，即它的規(guī)范、合法性分配、激勵導向、協(xié)調整合能力總是有限的。任何具體的制度都有其不完滿性和不完善性，隨著社會生活的變化和發(fā)展，原來的制度無法有效地理順人們之間的各種社會關系，合理分配人們的利益，協(xié)調或化解人們之間的矛盾和沖突。為了社會的穩(wěn)定和發(fā)展，就必須進行制度創(chuàng)新。,制度的本質在于形式合理性和實質公正性，是人類利益博弈的一種均衡。,,制度的源起,制度的定義,制度的內涵,企業(yè)管理制度本質,企業(yè)管理制度特點,制度創(chuàng)新,企業(yè)管理制度定義,企業(yè)管理制度 體系之間的關系

17、,,,,制度理論研究,企業(yè)管理制度研究,制度與戰(zhàn)略、組織 管控和文化的關系,管理制度的規(guī)范性,企業(yè)管理發(fā)展三階段,管理制度創(chuàng)新,,管理制度的基礎作用,,制度與內控的關系,制度與標準的關系,制度與流程的關系,,制度與流程、內 控和標準的關系,,企業(yè)管理制度是制度體系中的一個分支，是針對企業(yè)這一經濟組織的組織關系和行為方式的規(guī)范體系。除了具有一般制度所具有的共性特征之外，企業(yè)管理制度還具有自身特殊性。,企業(yè)管理制度的定義和本質,,,企業(yè)管理制度定義,,企業(yè)管理制度是企業(yè)組織和員工在企業(yè)生產經營活動中共同須遵守的規(guī)范經營管理行為且具有長期普遍約束力的規(guī)定和準則的總稱。企業(yè)管理制度的表現形式或組成包括

18、企業(yè)組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程文件、管理表單等管理制度類文件。,,企業(yè)管理制度的本質,,探求企業(yè)管理制度的本質需要研究企業(yè)的本質，現代新制度經濟學家科斯認為：“企業(yè)是一種區(qū)別于市場的制度”。企業(yè)作為有別于市場的制度安排，通過內部行政的效率來解決市場信息不對稱所產生的效率損失問題，因此企業(yè)存在的邊界是內部交易成本等于市場交易成本。企業(yè)組織是按一定社會和法律關系建立起來的集體，維系這個集體的是一定的制度、宗旨、使命和文化。企業(yè)管理制度的安排，是組織生存的體制基礎，是組織建立的前提。制度的存在意義在于協(xié)調、整合組織內各種關系，保證組織正常運轉。因此，

19、企業(yè)管理制度的本質是一種調整組織內各種關系、維系組織運轉的方式和途徑。,企業(yè)管理制度是以經濟制度為基礎、以行政制度為表現形式、以法律制度為準繩的制度綜合體,,,,追求的目標 經濟制度,行政制度 組織形式,法律制度 行為底線,企業(yè) 制度,新制度經濟學家科斯認為：“企業(yè)是一種區(qū)別于市場的制度”。企業(yè)作為有別于市場的制度安排，通過內部行政的效率來解決市場信息不對稱所產生的效率損失問題。 企業(yè)組織是按一定社會和法律關系建立起來的集體，維系這個集體的是一定的制度、宗旨、使命和文化。企業(yè)管理制度的安排，是組織生存的體制基礎，是組織建立的前提。,制度的存在意義在于協(xié)調、整合組織內各種關系，保證組織正常運轉。

20、因此，企業(yè)管理制度的本質在于調整組織內各種關系、維系組織運轉。,,企業(yè)管理制度具有時效性、地域性、領域性、層次性等特點,,,,,,企業(yè)制度的特點,時效性,地域性,領域性,層次性,管理制度是隨時間而演化的。有的制度在長期內仍較穩(wěn)固，而有的制度在短期內就有較大變革?？傮w而言，制度的變遷要與時俱進。,不同的地域將導致不同的制度體系。例如：中國石油集團制定的只針對在京單位和個人的一些特殊規(guī)定。,任何制度都有其適用的特定的效力領域，一旦超出范圍，其作用將是無效的。例如：中國石油集團制定的專門針對援藏干部的特殊規(guī)定等。,任何制度都有其法律效力的適用深度，超過這個深度，制度執(zhí)行的效果就會受到影響，這就需要其

21、它配套的制度進行接續(xù)，構成某項專業(yè)管理的文件體系。,企業(yè)管理制度體系的構成,,,,,企業(yè)管理制度體系,產權制度,組織制度,職能管理制度,產權制度是關于產權界定、運營、保護等的體制安排和法律規(guī)定的總稱，是以產權為依托，規(guī)定企業(yè)經營活動的權力、義務及基本組織形式的制度。產權制度是企業(yè)的根本管理制度。,組織制度是在企業(yè)一定組織形式下，界定組織責權利關系的制度。組織制度是企業(yè)的核心管理制度。,職能管理制度是在企業(yè)一定組織形式下，規(guī)范員工經營管理行為、具有長期普遍約束力、保障企業(yè)各項職能得以順利實現的規(guī)章制度。,不同類型管理制度在企業(yè)組織中的基本作用,,,,,,企業(yè)管理制度體系,產權制度,組織制度,職能

22、管理制度,企業(yè)產權制度明確了企業(yè)產權的歸屬問題，以法律的形式界定了出資人的權利與義務。,企業(yè)組織制度是企業(yè)的基本制度體系。許多組織制度的產生都是來源于產權制度。任何組織的建立，不管有意還是無意，首先面臨的是組織制度問題。即，建立一個什么樣的組織集體(集團)，和怎樣建設這個組織。前一個問題，是講這個組織的性質；后一個問題，是講用什么樣的制度、文化保證這個組織的目標的實現。,職能管理制度是企業(yè)的重要制度體系。職能管理制度作為產權制度和組織制度的延伸，保障企業(yè)作為一個經濟組織追求其目標的實現。職能管理制度要受到產權制度和組織制度的影響。,,制度的源起,制度的定義,制度的內涵,企業(yè)管理制度本質,企業(yè)管

23、理制度特點,制度創(chuàng)新,企業(yè)管理制度定義,企業(yè)管理制度 體系之間的關系,,,,制度理論研究,企業(yè)管理制度研究,制度與戰(zhàn)略、組織 管控和文化的關系,管理制度的規(guī)范性,企業(yè)管理發(fā)展三階段,管理制度創(chuàng)新,,管理制度的基礎作用,,制度與內控的關系,制度與標準的關系,制度與流程的關系,,制度與流程、內 控和標準的關系,制度是企業(yè)進行現代管理并向文化管理發(fā)展的重要基礎和保障,經驗管理,科學管理,文化管理,個人經驗 直覺指揮,理性管理 嚴格的規(guī)章制度 嚴厲的監(jiān)督 重獎重罰,理性與非理性管理有機結合 以人為本 共同價值觀,工業(yè)經濟,,,,手工業(yè)經濟,工業(yè)經濟,知識經濟,現代管理,理性管理 運用科學決策 關注人的

24、情感需求，情、理、法結合,工具人,經濟人,社會人,主人,18世紀后期19世紀末,19世紀末20世紀40年代,二戰(zhàn)后20世紀80年代,20世紀80年代以來,企業(yè)管理制度以企業(yè)文化為內核，以國家法律為底線，形成企業(yè)管理的內聚力,,,,企業(yè)制度 （制度約束）,國家法律 （法律約束）,企業(yè)文化 （道德約束）,企業(yè)作為一個社會法人，是一個有機的組織系統(tǒng)，具有生命體的基本特征； 企業(yè)文化確定企業(yè)的核心價值觀影響組織的思維方式、引導組織的行為方式； 國家法律確定企業(yè)行為規(guī)范的底線，明確哪些事情不能做。,外在的約束力,內在的吸引力,內部的耦合力,企業(yè)管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式、組織職能、企業(yè)文化的關系,,企

25、業(yè)管理制度,,企業(yè)戰(zhàn)略,,企業(yè)文化,,管控模式,,組織職能,服務企業(yè)戰(zhàn)略,展現文化理念,實現組織職能,體現管控模式,管理制度貫穿于計劃、組織、領導和控制等每一個管理要素，滲透于企業(yè)戰(zhàn)略、財務、投資、人力資源、運營等各項管理活動，編制成保障企業(yè)運營有效的“制度之網”，是構成企業(yè)基礎管理的重要組成部分。因此，管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式、組織結構和企業(yè)文化有著非常密切的關系。它們互相影響，相輔相成，共同推動企業(yè)的發(fā)展。,強相關,弱相關,企業(yè)管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式、組織職能、企業(yè)文化的關系,,管理制度是實現戰(zhàn)略目標的保障,,企業(yè)戰(zhàn)略目標指引企業(yè)前進的方向。企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標會采取一系列的戰(zhàn)略行

26、動和措施來提高工作效率、降低成本、增加市場分額、提高企業(yè)的競爭力。管理制度及其所包含的規(guī)范、規(guī)則、程序文件必須伴隨企業(yè)的發(fā)展而不斷地調整，改進原有企業(yè)管理制度中與戰(zhàn)略發(fā)展不適應的規(guī)范、規(guī)則、程序，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。否則,制度就會成為戰(zhàn)略的限制性因素。因此，一個好的制度體系是構成企業(yè)戰(zhàn)略成功的必要因素。,,管理制度是實現組織職能的工具,,企業(yè)的組織架構的劃分通常是按照企業(yè)管理的職能進行劃分的。不同的組織單元承載不同的管理職能。而制度是體現具體管理職能的手段。組織單元行使的的一系列職能最終都是要以企業(yè)制度的形式固定下來，并通過制度的形式劃分責、權、利關系，規(guī)定工作流程和規(guī)范。,,管理制度是體現管

27、控模式的手段,,不同管控模式，表現為不同的控制重點和控制方式。投資管理型意味著更多關注財務方面的指標,加強財務方面的控制。戰(zhàn)略管理型的除了公司加強財務方面的控制之外,還要加強對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃的控制力度；而操作管理型則直接插手下屬企業(yè)的業(yè)務運營管理。因此,不同的管控模式意味著總部控制的重點有所不同,并通過職能管理來實現控制的目的.與管控模式相關的企業(yè)管理制度及其所含的規(guī)范、規(guī)則、程序等因素必然要與管控模式相適應。,,管理制度是展現企業(yè)理念的載體,,制度的表達是法律的，但管理制度的理解和作用的發(fā)揮，則更多的是文化的。企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)文化引導企業(yè)群體的人性向善的一面，企業(yè)制度約束人群不

28、利企業(yè)整體發(fā)展的一面，制度是企業(yè)管理的外在約束，而企業(yè)文化構成企業(yè)管理的內在約束。制度與文化，兩者相輔相成，共同促進企業(yè)的健康發(fā)展。,企業(yè)制度的規(guī)范性（一）,,企業(yè)管理制度具有規(guī)范性，而且只有具有一定的規(guī)范性才能發(fā)揮企業(yè)管理制度的作用。 企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范。企業(yè)因為生存和發(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準則，就是要求員工在職務行為中按照企業(yè)經營、生產、管理相關的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動、工作。如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運行下，實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 一個具體的專業(yè)性的企業(yè)管理制度一般是由一些與此專業(yè)或職能方面的規(guī)范性的標準、程序、規(guī)

29、則性的控制、檢查、獎懲等因素組合而成的，在很多場合或環(huán)境里，規(guī)則=規(guī)范+程序。從一個具體的企業(yè)管理制度的內涵及其表現形式來講：企業(yè)管理制度主要由編制企業(yè)管理制度的目的、編制依據、適用范圍、管理制度的實施程序、管理制度的編制形成過程、管理制度與其它制度之間的關系等因素組成的，其中屬于規(guī)范性的因素有：管理制度中的編制目的、編制依據、適用范圍、管理制度的構成等；屬于規(guī)則性的因素有：構成管理制度實施過程的環(huán)節(jié)、管理制度實施的具體程序、控制管理制度實現或達成期望目標的方法及程序；形成管理制度的過程，完善或修訂管理制度的過程，管理制度生效的時間、與其它管理制度之間的關系。,企業(yè)制度的規(guī)范性（二）,,規(guī)范實

30、施企業(yè)管理制度是需要規(guī)范性的環(huán)境或條件的：第一，編制的制度是規(guī)范的，符合企業(yè)管理科學原理和企業(yè)行為涉及到的每一個事物的發(fā)展規(guī)律或規(guī)則的；第二，實施規(guī)范性的制度全過程是規(guī)范的，而且是全員的整體職務行為或工作程序是規(guī)范的；只有這樣，企業(yè)管理制度體系的整體運作才有可能是規(guī)范的，否則將導致管理制度的實施結果呈現不規(guī)范的狀態(tài)。 企業(yè)管理制度的規(guī)范性是在穩(wěn)定和動態(tài)變化相統(tǒng)一的過程中呈現的。企業(yè)管理制度的規(guī)范性是要求企業(yè)管理制度呈穩(wěn)定和動態(tài)的統(tǒng)一的，長年一成不變的規(guī)范不一定是適應的規(guī)范，經常變化的規(guī)范也不一定是好規(guī)范，應該根據企業(yè)發(fā)展的需要而實現相對的穩(wěn)定和動態(tài)的變化。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)管理制度應是具

31、有相應的穩(wěn)定周期與動態(tài)的時期，這種穩(wěn)定周期與動態(tài)時期是受企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)特征、企業(yè)人員素質、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)家的個人因素等相關因素綜合影響的。企業(yè)應該依據這些影響因素的變化，控制和調節(jié)的企業(yè)管理制度的穩(wěn)定性與動態(tài)性。,企業(yè)管理制度的創(chuàng)新（一）,,企業(yè)管理制度的創(chuàng)新是企業(yè)在經營管理實踐過程中自覺地創(chuàng)造有利于企業(yè)進步和發(fā)展的新型企業(yè)管理制度的過程。傳統(tǒng)的制度在局部或整體上產生了結構性和功能性問題，即產生了結構性和功能性失效，因而需要對制度進行改革和創(chuàng)新，以重新整合各種要素關系。就制度本身而言，制度創(chuàng)新源于制度的形式合理性、合法性和實質公正性的矛盾，換言之，制度的實質公正性的缺失或萎縮而導致實質非

32、理性，致使與形式合理性發(fā)生沖突。因此，企業(yè)制度的創(chuàng)新要遵循以下幾項原則。 制度創(chuàng)新，首先要具有實質合理性和公正性。管理制度創(chuàng)新要保證管理秩序的公正。企業(yè)管理秩序的公正至少應具有二個基本條件:其一，員工的基本權利得到有效保護。即必須有一個安全、自由的工作環(huán)境。其二，對員工具有普適作用。管理制度摒棄對任何員工的歧視，對每個級別的員工都普遍適用。 其次，要有科學性和系統(tǒng)性。所謂科學性，一是指制度中清除了舊的思想影響、與時俱進。管理制度創(chuàng)新要以企業(yè)文化和實際情況為前提，通過對傳統(tǒng)制度的批判繼承，創(chuàng)新出符合時代發(fā)展的制度。二是管理制度創(chuàng)新要符合事物客觀規(guī)律。三是明晰、精確、嚴密。一些具體的制度，不能含混

33、、模糊、存在歧義和漏洞，否則，就不能很好地發(fā)揮規(guī)范、約束等作用，甚至還會被人鉆空子。所謂系統(tǒng)性，是指根本制度和各種具體制度要均衡、統(tǒng)一、協(xié)調，形成具有內在有機聯(lián)系的制度體系，彼此之間沒有沖突和相掣肘的現象，制度才會產生出最大的功能效率。,企業(yè)管理制度的創(chuàng)新（二）,,再次，要有可操作性和有效性。制度重在執(zhí)行，執(zhí)行在于制度的可操作性。制度的執(zhí)行和落實在于發(fā)揮制度的功能效率。 最后，要遵循循序漸進原則。管理制度的創(chuàng)新與企業(yè)管理的各個方面相聯(lián)系，并直接涉及到企業(yè)責、權、利關系的調整和變更。在企業(yè)面臨劇烈變革時期做產生的制度整體性變遷過程中，管理制度的創(chuàng)新如果不能審時度勢，妥善地處理各種矛盾和問題，而是

34、一味地急躁冒進，就很有可能會引起利益受損的人們采取非理性的過激行為，從而引發(fā)企業(yè)管理的危機。因此，企業(yè)管理制度創(chuàng)新要有全局眼光，有步聚、有領導、分階段、分層次，扎扎實實，穩(wěn)步推進。,,制度的源起,制度的定義,制度的內涵,企業(yè)管理制度本質,企業(yè)管理制度特點,制度創(chuàng)新,企業(yè)管理制度定義,企業(yè)管理制度 體系之間的關系,,,,制度理論研究,企業(yè)管理制度研究,制度與戰(zhàn)略、組織 管控和文化的關系,管理制度的規(guī)范性,企業(yè)管理發(fā)展三階段,管理制度創(chuàng)新,,管理制度的基礎作用,,制度與內控的關系,制度與標準的關系,制度與流程的關系,,制度與流程、內 控和標準的關系,企業(yè)管理制度與流程體系的關系,流程的定義 一個或

35、一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。,,流程可以以制度的形式表現出來,制度是流程執(zhí)行的控制手段,制度的激勵作用可以促使流程改善,流程體系是制度體系的重要支撐,企業(yè)管理制度與流程體系的關系,,,,,,制度體系與流程體系共同為企業(yè)戰(zhàn)略服務,,,企業(yè)管理制度與內控體系的關系,內控體系的定義 內部控制被定義為一個過程, 由組織的董事會、管理層和其它人員共同實施, 被設計以提供合理保證有關以下目標的實現而設計的程序。,,,,,,,,,,,,,,內控體系與制度體系的目標有所不同,內控體系是依托于制度體

36、系的管理模式和管理方法，制度體系為內控體系提供了存在的法律基礎,內控體系為制度體系的發(fā)展和演變提供了借鑒,企業(yè)管理制度與內控體系的關系,,企業(yè)管理制度與標準體系的關系,,,,制度體系和標準體系是企業(yè)管理體系的兩大領域,制度體系與標準體系在組織保障體系方面存在差異,制度體系與標準體系之間也存在交叉,制度體系與標準體系的強制性不同,規(guī)章制度是針對產權、組織、管理職能等各種管理事項的規(guī)范； 標準雖然也是一種規(guī)范，但是側重于規(guī)范技術、產品和操作行為。因此，制度體系和標準體系所規(guī)范的對象不同、規(guī)范的范圍不同。,制度體系來源于企業(yè)的權威，由企業(yè)權威制定和發(fā)布，具有法律強制效力，企業(yè)所有員工必須嚴格執(zhí)行 標

37、準體系來源于技術成果和技術進步，除了少量標準屬于強制性標準以外，大部分標準都是推薦性的，不具有很強的強制效力。,制度體系建設與標準體系建設是兩個不同的領域，通常是由不同的職能部門進行歸口管理。例如在中國石油集團制度體系建設的歸口管理部門是法律事務部；而標準體系建設的歸口管理部門是質量、安全與環(huán)保部。,某些標準體系的內容也可以在制度體系中規(guī)定；而某些制度體系的內容也可以在標準體系中規(guī)定。,,我們要一起探討如下問題,制度的本源探索 制度是什么？制度內涵是什么？以往對制度的研究成果有哪些？ 企業(yè)管理制度是什么？其本質、特點是什么？ 企業(yè)管理制度的基礎作用是什么？ 企業(yè)管理制度與其他管理要素的關系是什

38、么？ 企業(yè)管理制度管理的工具探討 企業(yè)管理制度內容管理的工具 企業(yè)管理制度流程管理的工具 其他企業(yè)在制度建設上的做法和經驗 國際領先的跨國石油公司 國內大型國有企業(yè)集團 國內同業(yè)企業(yè),,,工具1.制度樹結構,制度分類,工具2.制度體系結構,工具3.制度體系評估模型,制度體系框架,工具4.總部與子公司制度管理對接模型,按不同的標準，可將規(guī)章制度劃分為不同的類別,基本管理制度 專項管理制度 輔助性管理制度,,按照行使職能的作用劃分,,實體型制度 程序型制度 混合型制度,,按照文件內容類型劃分,,上位制度 下位制度,,按照文件之間的關系劃分,,根本管理制度 核心管理制度 重要管理制度 一般管理制度,

39、,按照制度文件的重要性劃分,,制度管理體系是制度內容體系的保障、控制系統(tǒng)；制度內容體系是制度管理體系的管控對象,制度管理體系,制度內容體系,制度體系框架,工具1：制度內容管理工具，制度樹結構是某一職能塊制度集合優(yōu)化的工具,制度樹舉例：機電產品進出口管理制度樹,利用制度樹進行制度體系優(yōu)化是基于企業(yè)的戰(zhàn)略、管控模式、組織結構和職能劃分的有效手段,,,,部門職責,職能細分,構建制度樹,對現有制度體系進行優(yōu)化,基于職能細分的 制度內容優(yōu)化,企業(yè)戰(zhàn)略,管控模式,組織結構,工具2：制度體系結構，將各個職能的制度樹組合起來，并從縱向分級，構成一個企業(yè)層次清晰、模塊完整的立體制度體系結構,,,根據公司的管理體

40、制、管控模式，進行制度的縱向分級和橫向分類，并構建制度樹二維表。 根據某一項管理職能，進行職能的細分。對各項細分職能進行分析，確定管理職責的邊界和重點，確定與其它部門的職能交叉或者工作接口關系。 分析與職能管理有關的上位法律、法規(guī)和政策、公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營模式等對職能管理的要求,確定本項職能管理制度體系結構、數量和制度文件之間的構際關系。 制定或者完善本項職能管理的核心制度文件，作為本項職能管理的上位制度。核心制度文件中要涵蓋與職能管理的各個事項，做到不遺漏。 在核心制度文件的指導下，制定或者完善各項專項管理制度文件，使之具有較強的規(guī)范性和可操作性。制定的輔助性制度文件可以是管理規(guī)定、管理辦法

41、等。 圍繞各項專項管理文件，制定或者完善各項輔助性制度文件，使之能夠支持各項專項管理文件的應用。制定的輔助性制度文件可以是實施辦法、細則或者條例等。 將圍繞本項職能管理的制度文件按照制度樹二維表的分級、分類標準，將各個文件置入到制度樹二維表中，對職能管理制度體系進行結構解析。,對制度的分級不僅是簡單的劃分，更要與授權機制結合起來,工具3：制度管理三層面完善工具,制度建設是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，它由宏觀、中觀、微觀三個循環(huán)體系構成，外部層次循環(huán)遞進指導內部層次循環(huán)的建設方向，內部層次循環(huán)影響外部層次的執(zhí)行效果。微觀循環(huán)就是規(guī)章制度的生命周期管理，指一個制度從立項、制定到廢止是一個閉環(huán)的管理過程

42、；中觀循環(huán)就是各個職能部門的制度集合的管理，實現某一部門職能領域的制度管理，體現具體部門職能面的工作；宏觀循環(huán)是指公司作為一個整體，其全部制度的運行管理，體現整體職能發(fā)展的立方體。宏觀循環(huán)在執(zhí)行階段跳躍至中觀循環(huán)，指導中觀循環(huán)的方向；中觀循環(huán)在執(zhí)行階段跳躍至微觀循環(huán)，確定微觀循環(huán)的主體。各個循環(huán)由體到面、由面到線、層層分解、遞進延伸，形成一個自我約束的良性發(fā)展體系。,,,宏觀管理體系-制度建設體系的管理,宏觀管理體系是指規(guī)章制度建設歸口管理部門，根據中長期規(guī)劃的總體安排，牽頭制定規(guī)章制度中長期發(fā)展專項規(guī)劃，站在公司發(fā)展的角度行使規(guī)章制度的總體管理職能，具體職能包括規(guī)劃、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等

43、。 規(guī)劃：在制定發(fā)展規(guī)劃階段，由歸口管理部門牽頭，其他部門或機構配合，制定規(guī)章制度領域的發(fā)展規(guī)劃要求，各個職能部門根據規(guī)章制度規(guī)劃的要求，結合部門的定位和本領域制度自身的需求，制定本領域制度建設中長期規(guī)劃，上報至歸口管理部門匯總、優(yōu)化、評估，形成公司層面的中長期制度發(fā)展規(guī)劃初稿，經過各個部門研討修改后，形成規(guī)章制度建設規(guī)劃匯報稿。 審批：中長期制度發(fā)展規(guī)劃匯報稿由歸口管理部門審核，總經理辦公會審批，審批正式頒布。 執(zhí)行：中長期制度發(fā)展規(guī)劃由各職能部門共同分解至年度工作計劃，進入中觀制度管理體系管轄的范疇，規(guī)章制度建設發(fā)展規(guī)劃進入執(zhí)行階段。 監(jiān)督：由歸口管理部門進行監(jiān)督，各個職能部門每年年末匯總

44、一次本部門制度規(guī)劃年度執(zhí)行情況，報至歸口管理部門整理分析后進行公司層面匯總，作為中長期規(guī)劃滾動調整的依據。 反饋：各部門執(zhí)行規(guī)章制度年度計劃的過程中，出現問題需要及時反饋，調整。,宏觀管理體系流程示例,,,中觀管理體系-制度集合的閉環(huán)管理,中觀管理體系是指各個職能部門根據宏觀指導管理體系的管理要求以及公司制度中長期規(guī)劃的內容分解，制定本職能領域的規(guī)章制度年度執(zhí)行計劃以及必要的管理制度需求分析，它是一個包括計劃、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等閉環(huán)管理的過程，它的主體是本部門、本領域的制度的集合。 計劃：每年一季度前，由各個職能部門根據規(guī)章制度中長期規(guī)劃和本部門職責、管理定位、發(fā)展需要以及國家相關法律法

45、規(guī)的變化，結合上一年度本部門規(guī)章制度的執(zhí)行情況，制定本部門的規(guī)章制度新建、修訂、廢除的年度計劃，報給歸口管理部門匯總，歸口管理部門負責召開規(guī)章制度專項會議，評議各部門規(guī)章制度年度計劃，并形成公司的年度規(guī)章制度計劃。 審批：公司規(guī)章制度年度計劃形成后下發(fā)。 執(zhí)行：規(guī)章制度年度計劃由各職能部門負責具體執(zhí)行，各個部門根據規(guī)章制度年度計劃和業(yè)務管理制度的需求分析、當前本部門重點工作安排，分解規(guī)章制度的制定計劃，進入微觀制度管理體系管轄的范疇，規(guī)章制度年度計劃進入真正的執(zhí)行階段。 監(jiān)督：各個部門年度規(guī)章制度由歸口職能管理部門進行監(jiān)督，制度年度執(zhí)行計劃每個季度匯總一次，由歸口管理部門負責整理，作為下一階段

46、滾動調整的重要信息輸入。 反饋：各部門執(zhí)行規(guī)章制度年度計劃的過程中，出現問題需要及時反饋給并調整計劃。,中觀管理體系流程示例,,,微觀管理體系制度生命周期管理,微觀管理體系是指根據中觀制度管理體系的要求和規(guī)章制度年度執(zhí)行計劃，進行某一個具體的規(guī)章制度的編制和生命周期管理，包括規(guī)章制度的立項、起草、審核、審議與頒布、實施、修訂或報廢等過程。 立項：各個職能部門根據本部門制度年度計劃和具體制度調研的基礎上，進行具體制度的初步論證，提出制度新建、修訂及廢除立項申請， 起草：由制度立項提出部門負責，對于業(yè)務、職責交叉的具體規(guī)章，應由相關部門聯(lián)合起草并明確牽頭起草部門。起草規(guī)章制度應事先對規(guī)章制度制定的

47、必要性、調整范圍和對象、需要解決的主要問題和解決方案、與現有規(guī)章制度的關系、部門職責劃分和主管部門的確定等進行充分的研究論證，其中對重要制度或有爭議的問題，應當形成論證報告。形成規(guī)章制度草案后上報。 審核：歸口管理部門審核。 審議與頒布：根據不同分級確定不同的審議過程。 實施：制度起草部門需要采取有效措施對已發(fā)布的規(guī)章制度進行宣傳，使與規(guī)章制度實施有關的部門和人員能夠掌握、了解規(guī)章制度內容，確保規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。 修訂：各制度起草部門每個年度至少需要收集一次所屬的規(guī)章制度執(zhí)行情況，匯總后交報歸口管理部門，作為下個年度規(guī)章制度制定（修訂）計劃的組成部分。修訂應遵循可行性、穩(wěn)定性、總體修訂和局部

48、修訂相結合的總體原則。,制度生命周期管理流程示例,,,工具3：規(guī)章制度評估模型,評估指導思想 以理論評估模型為基準，以現有制度個體為基礎，以現有制度整體為目標，分層次、分類別、多維度進行綜合評估，問題導向評估與標準導向評估相結合定量評估與定性評估相結合。,,制度管理體系評估,制度內容體系評估,微觀,中觀,宏觀,制度群體,制度集合,制度單體,企業(yè)制度評估,管理體系評估模型指標和標準的建立,,,,,內容體系評估模型指標和標準的建立,,,,工具4：總部與下屬企業(yè)的核心制度對接,規(guī)章制度是總部實現對下屬企業(yè)管控的重要途徑和手段，總部應當根據定位和管控模式，搭建與下屬企業(yè)對接的制度體系框架，做為核心和重

49、點控制的對象。,,我們要一起探討如下問題,制度的本源探索 制度是什么？制度內涵是什么？以往對制度的研究成果有哪些？ 企業(yè)管理制度是什么？其本質、特點是什么？ 企業(yè)管理制度的基礎作用是什么？ 企業(yè)管理制度與其他管理要素的關系是什么？ 企業(yè)管理制度管理的工具探討 企業(yè)管理制度內容管理的工具 企業(yè)管理制度流程管理的工具 其他企業(yè)在制度建設上的做法和經驗 國際領先的跨國石油公司 國內大型國有企業(yè)集團 國內同業(yè)企業(yè),國內外企業(yè)在規(guī)章制度建設上是如何做的？,其他企業(yè)的做法,荷蘭皇家殼牌集團,首都機場集團,中石化集團,國際領先的跨國石油公司,國內機場領域的領先者,國內同業(yè)競爭對手,國內外企業(yè)在內部的規(guī)章制度

50、建設上均與企業(yè)的實際相結合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結合。,荷蘭皇家殼牌集團的基本概況,,,,,基本概況,經營策略,企業(yè)文化,核心價值觀包括忠誠、正直、尊重、信任、開放、團隊合作、專業(yè)精神和以殼牌為榮。作為全球化的公司，殼牌提倡多元化和包容性。,管控模式,殼牌集團采取矩陣制和事業(yè)部制相混合的方式。集團做為戰(zhàn)略決策中心、重大投資決策中心和技術支持中心，通過職能部門實現對事業(yè)部/地區(qū)公司的支持和管理，同時，鑒于石油行業(yè)的特色，科技和勘探開發(fā)側重于集團層面的統(tǒng)一管理和協(xié)調優(yōu)化資源。通過這種混合的管控方式及業(yè)務管理組織的建立，既保證了地區(qū)經營公司主動性的發(fā)揮，同時也加強了

51、集團對于整體業(yè)務協(xié)調發(fā)展的控制。,殼牌集團堅持以核心實業(yè)為主，進行多元化管理，但多元化經營范圍集中在與石油勘探開發(fā)、石油煉制、化工緊密相關或協(xié)同的煤炭、有色金屬等行業(yè)，避免經營與主業(yè)相關性低的行業(yè)，堅持對資源及市場進行全球性的開發(fā)和優(yōu)化配置，保持對市場的高度反應能力，集團集中管理科研項目并控制科技投入。,荷蘭皇家殼牌集團組織架構示意圖,,殼牌集團規(guī)章制度內容架構,,,,,集團總部管理內容,殼牌集團做為巨型的跨國企業(yè)，結合對各分支機構的分權式管理和業(yè)務特點，在集團層面的規(guī)定基本為通用的準則，這些準則關注的核心是企業(yè)文化、品牌管理、風險控制、HSE管理、財務和會計管理、預算管理等內容。,,政策內容

52、,政策（Policies）包括：殼牌通用商業(yè)準則；HSE承諾和政策；風險管理說明。,,標準內容,標準（Standards）包括：品牌標準；業(yè)務溝通標準；多樣性標準；財務控制和會計標準。還包括執(zhí)行流程標準、投資手冊、投資協(xié)議、合作指南等一系列基礎參考事項和模板。,殼牌集團規(guī)章制度管理體制：按照職能和業(yè)務的不同，對制度分級歸口管理,,,,,,制度權限層面,殼牌集團層面制定的是一般性通用準則、標準、政策、制度，主要涉及職能管理，各事業(yè)部/地區(qū)公司以此為依據并結合實際情況進行相應補充，征詢/抄報集團公司相應部門意見后下發(fā)執(zhí)行。各級部門/員工只需執(zhí)行直接上級公司下發(fā)的各類制度和標準。集團的職能部對地區(qū)公

53、司的制度有建議權，但沒有嚴格的審核或審批權。集團通常不制定業(yè)務制度，而將制定權限下放至事業(yè)部甚至是地區(qū)公司。地區(qū)公司以下的各公司如中國公司，基本沒有制度制定的權力，以執(zhí)行為主。 ...,,職能管理層面,殼牌集團制定的各職能規(guī)章、制度、標準對所有的事業(yè)部和地區(qū)公司具有約束效力，主要包括核心價值觀、公司治理、管理基本原則、HSE管理、品牌管理、財務和會計管理、預算管理、投資管理、審計管理、人力資源管理等，但事業(yè)部可在不違背整體原則的基礎上結合實際情況對這些規(guī)章制度進行補充，并制定相應管理細則、操作辦法和實施流程。,,業(yè)務管理層面,殼牌集團在不同的業(yè)務上采取不同的管控模式，該業(yè)務的業(yè)務管理制度制定權

54、限也隨之有所不同。EP和GP做為地區(qū)化程度高的業(yè)務模塊，業(yè)務管理制度由地區(qū)公司制定。OP做為全球化程度高的業(yè)務模塊，業(yè)務管理制度由事業(yè)部制定。,,制度的生命周期管理層面,部門根據業(yè)務開展情況每年對與本部門業(yè)務相關的制度、標準和流程進行回顧并提出修訂計劃和方案。所有正式的制度、標準和流程由本部門上傳至數據庫中備案，數據庫執(zhí)行版本管理，保留所有修訂的歷史記錄。所有員工可根據權限查詢到工作所需的相關文件。,殼牌集團管理制度體系對中國石油值得借鑒的精髓主要在于其制度管理的指導思想和技術，而非對制度形式、制度內容的參考,,,西方企業(yè)對制度的理解與我國企業(yè)對制度的理解存在較大的不同，很難在英文中找到與中文

55、“管理制度”一一對應的單詞。在西方企業(yè)中rules（規(guī)則）、regulations（規(guī)章）、Principle（原則）、Standards（標準）、procedures/processes（流程）、guidance（導引）、Manual（手冊）等管理工具的共同作用形成對企業(yè)管理目標實現的支持。,,,,經驗借鑒一：規(guī)章制度與集團定位的適配性,經驗借鑒二：規(guī)章制度與企業(yè)文化的適配性,經驗借鑒三：完善制度的生命周期管理,殼牌集團定位為戰(zhàn)略決策中心、重大投資決策中心和技術支持中心，均有相應的制度和標準支持該定位的實現。,作為大型跨國企業(yè)，殼牌集團提倡包容性、信息的開放性和共享性，因此集團內制度具有了好

56、的共享平臺，保證了集團內暢通的信息溝通渠道。,殼牌集團各部門根據業(yè)務開展情況對制度進行回顧，并制定修訂和完善方案，通過數據庫，保留所有制度修訂的歷史記錄，并保證制度執(zhí)行者能夠及時獲得并執(zhí)行最新的制度，規(guī)章制度具有良好的生命周期管理機制和技術。,國內外企業(yè)在規(guī)章制度建設上是如何做的？,其他企業(yè)的做法,荷蘭皇家殼牌集團,首都機場集團,中石化集團,國際領先的跨國石油公司,國內機場領域的領先者,國內同業(yè)競爭對手,國內外企業(yè)在內部的規(guī)章制度建設上均與企業(yè)的實際相結合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結合。,國內企業(yè)首都機場集團,首都機場集團管控體系母子公司定位與管理原則,,,,,,

57、,股權第一原則：,集團公司是成員企業(yè)的股東，首先通過“內部程序”形成股東意志，而后再通過“法定程序”保障和落實股東權益。,,對口指導原則：,集團公司職能部門對成員企業(yè)相應職能部門的工作實施對口業(yè)務指導，避免出現信息孤島，確保管理鏈條順暢。,,母子同規(guī)原則：,首都機場集團憲章是集團公司與成員企業(yè)共同的基本準則。集團公司出臺且適用于成員企業(yè)的規(guī)章制度，成員企業(yè)必須遵照執(zhí)行；成員企業(yè)的規(guī)章制度不得與集團公司制度相抵觸，重要制度須報集團公司批準后執(zhí)行。,,無折扣執(zhí)行原則：,集團公司的決策一經出臺，成員企業(yè)必須執(zhí)行和遵守，決不允許以任何借口和形式拖延、推諉、阻礙執(zhí)行 。,,分類管理原則：,集團公司根據持

58、股比例和控制力度的不同，對成員企業(yè)實行分類管理。,,,,母公司定位,集團公司是集團的核心企業(yè)，也是全集團的戰(zhàn)略中心、投資中心、績效與風險管理中心。集團公司負責集團的政策和行業(yè)研究、戰(zhàn)略制定與管理，負責集團資本投資項目的決策、過程監(jiān)控和效果評估，負責集團經營績效考核和風險控制。,,子公司定位,成員企業(yè)、直屬單位是集團的利潤中心或成本控制中心，在集團公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略框架內，把業(yè)務做精做深，形成各自專業(yè)領域的市場競爭力。,首都機場集團制度體系建設以“”制度體系為核心的管控體系（一）,首都機場集團制度體系建設以“”制度體系為核心的管控體系（二）,首都機場集團制度建設經驗借鑒,,,,,,,經驗借鑒一：

59、集團領導高度重視制度體系建設工作,經驗借鑒二：以制度建設對母子公司管控模式進行有力支撐,經驗借鑒三：對不同性質的下屬企業(yè)以不同的方式達到集中管控的目的,首都機場集團非常重視從集團公司領導層面推動制度體系建設。例如：在2006年初，首都機場集團總經理李培英專門負責各成員企業(yè)的董事長、總經理、財務總監(jiān)等高管人員企業(yè)治理結構制度建設工作的培訓，并積極推薦天津濱海機場作為集團內部法人治理結構的試點和標桿企業(yè)。,首都機場集團公司定位明確，制度體系建設緊密圍繞集團公司的定位，通過“3-5-3”管控體系的56個核心制度，達到了對母子公司管控模式的有力支撐。,對不同性質的企業(yè)，首都機場集團采取的管理手段和方式

60、不盡相同，但是都能夠實現集團對下屬企業(yè)進行集中管控的目的。對于直屬企業(yè)，采取委派企業(yè)負責人、財務負責人的直接管理模式；對于股份公司，采用“內部程序法定程序”的方式來體現集團公司的意志。,,首都機場集團制度體系建設系統(tǒng)性比較強，圍繞“3-5-3“管控體系，各個企業(yè)制定與之對接的制度文件，并在每一職能領域都能形成比較完整的成體系的制度文件，覆蓋職能管理的各個環(huán)節(jié)。例如：首都機場集團將2005年定為“管控年”在國有資產管理上建立國有資產經營編碼、預算、報告、審計、評價、考核等6個體系為核心的“6S”國有資產規(guī)劃經營管理體系,,經驗借鑒四：建立結構清晰、定義明確的的制度體系,國內外企業(yè)在規(guī)章制度建設上

61、是如何做的？,其他企業(yè)的做法,荷蘭皇家殼牌集團,首都機場集團,中石化集團,國際領先的跨國石油公司,國內機場領域的領先者,國內同業(yè)競爭對手,國內外企業(yè)在內部的規(guī)章制度建設上均與企業(yè)的實際相結合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結合。,中石化集團,,,,,組織結構,中國石化參照國際模式，構筑了公司的架構，建立了規(guī)范的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業(yè)化經營的事業(yè)部制管理體制。中國石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括油氣勘探開發(fā)、煉油、化工、產品銷售以及科研、外貿等企業(yè)和單位。2005年12月中石化集團成立資產經營管理有限公司，集團將形成股份公

62、司、資產管理公司和若干專業(yè)公司三大管理單元的管理體制架構。,,集團定位,中國石油化工股份公司按照現代企業(yè)制度的要求，初步形成了權責統(tǒng)一、運轉協(xié)調、有效制衡的法人治理結構。按照決策中心、利潤中心、成本中心三個層次對公司總部、事業(yè)部和分公司進行職能定位，實現了對經營戰(zhàn)略、重大投融資決策、資金運作、對外合作、重大科研、信息系統(tǒng)等方面的集中統(tǒng)一管理。,,經營戰(zhàn)略,中石化集團即將實施集團消亡戰(zhàn)略的內容是：屬于石化核心業(yè)務的資產逐步做強，當具備足夠好盈利能力時，由中石化上市公司收購；不具備盈利能力的無效資產進行核銷；尚具備盈利能力，但不屬于核心業(yè)務的資產，采取改制分流，和中石化集團脫離關系；最終集團消亡，

63、中石化實現整體上市。,中石化集團制度建設,中國石化建立了公司章程、股東大會議事規(guī)則、總裁工作細則和內部控制制度等全局性、系統(tǒng)性制度。,,全局性制度,,11類業(yè)務管理制度，包括行政辦公管理規(guī)章制度、人事勞資管理規(guī)章制度、計劃財務管理規(guī)章制度、生產調度管理規(guī)章制度、科學技術管理規(guī)章制度、設備物資管理規(guī)章制度、工程建設管理規(guī)章制度、安全環(huán)保管理規(guī)章制度、檔案合同管理規(guī)章制度、審計監(jiān)察管理規(guī)章制度、產品質量管理規(guī)章制度。,,業(yè)務管理制度,,,,,,經驗借鑒一,集團公司和股份公司大部分職能部門合署辦公，保證了規(guī)章制度的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，防止制度政處多門，下屬企業(yè)無從把握；,,經驗借鑒二,集團公司和下屬

64、企業(yè)制度分級管理，總部出臺指導性或實體性的制度居多，下屬企業(yè)根據股權結構和企業(yè)性質制定實施細則，層層落實，每一級企業(yè)直接對上一級企業(yè)負責；,,經驗借鑒三,下屬企業(yè)制定規(guī)章制度或實施細則的過程中，需要征詢上級企業(yè)的同意或對制度進行備案處理，保證了制度主旨的一致性。,,經驗借鑒主要結論,,,,,組織結構,,,集團定位,其次，制度建設反映管控模式或者管理思想。,,經營戰(zhàn)略,最后，制度體系管理體制要與企業(yè)發(fā)展階段的要求相適應。,首先，制度體系建設要與定位相匹配,即制度建設要支持定位。,回顧一下，我們今天涉及到了哪些內容。歡迎提問討論,制度的本源探索 制度是什么？制度內涵是什么？以往對制度的研究成果有哪些？ 企業(yè)管理制度是什么？其本質、特點是什么？ 企業(yè)管理制度的基礎作用是什么？ 企業(yè)管理制度與其他管理要素的關系是什么？ 企業(yè)管理制度管理的工具探討 企業(yè)管理制度內容管理的工具 企業(yè)管理制度流程管理的工具 其他企業(yè)在制度建設上的做法和經驗 國際領先的跨國石油公司 國內大型國有企業(yè)集團 國內同業(yè)企業(yè),,,謝 謝！,歡迎以各種方式溝通和探討,