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1、2017年1月國開(中央電大)行管?？啤缎姓M織學(xué)》期末考試試題及答案 x年1月國開(中央電大)行管?？啤缎姓M織學(xué)》期末考試試題及答案 說明：1.試卷號：2528； 2.適用專業(yè)：行政管理；3.該課程考試方式為閉卷、考試時間90分鐘、形考手段紙質(zhì)（30%）、終考手段為紙質(zhì)（70%）。 一、單項選擇題 1.組織內(nèi)若干成員由于相互接觸、感情交流、情趣相近、利害一致，未經(jīng)人為的設(shè)計而產(chǎn)生交互行為和意識，并由此自然形成一種人際關(guān)系，此種組織為(A)。A.非正式組織 2.(C)是科學(xué)管理運動的先驅(qū)者，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父“。C.泰勒 3.馬斯洛在其代表性著作《人類動機(jī)的理論》和《激勵與個

2、人》中，提出了著名的(B)理論。B.需要層次 4.行政組織結(jié)構(gòu)橫向分化的結(jié)果與表現(xiàn)形式為組織結(jié)構(gòu)的(D)。D.分部化 5.我國地方各級政府是(D)的執(zhí)行機(jī)關(guān)。D.各級國家權(quán)力機(jī)關(guān) 6.赫茨伯格的雙因素包括保健因素和(A)。A.激勵因素 7.信息的發(fā)訊者和受訊者以協(xié)商、會談、討論的方式進(jìn)行信息的交流與意見反饋，直到雙方共同了解為止，這種溝通形式為(C)。C.雙向溝通 8.經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)一般指行政組織技人到管理中的資源，其關(guān)心的是行政組織的(A)。A.投入 9.1957 年麥格雷戈應(yīng)邀到聯(lián)合碳化公司與公司人事部門聯(lián)合成立顧問小組，把實驗室訓(xùn)練的技術(shù)系統(tǒng)地在公司使用。這個小組后被稱為(C)。C.“ 組織

3、發(fā)展小組“ 10.管理學(xué)大師(B)在《后資本主義社會》一書中指出“世界上沒有貧窮的國家，只有無知的國家“。B.德魯克 二、多項選擇題 1.按組織內(nèi)部是否有正式的分工關(guān)系，人們把組織分為(BD)。B.正式組織D.非正式組織 12.古典組織理論的主要代表人物有(ABC) A.泰勒B.法約爾C.韋伯 13.行政組織環(huán)境的基本特點為(全選) A.環(huán)境構(gòu)成的復(fù)雜性和多樣性B.環(huán)境的變化和環(huán)境的變動性C.行政組織環(huán)境的差異性D.行政組織環(huán)境的相互作用性 14.國務(wù)院是最高國家行政機(jī)關(guān)，它(AD) A.由國家最高權(quán)力機(jī)關(guān)產(chǎn)生D.在國家行政系統(tǒng)中處于最高地位 15.群體發(fā)展大致經(jīng)歷的階段有(全選) A.形成

4、階段B.磨合階段C.成長階段D.成熟階段 三、名詞解釋 16.權(quán)力性影響力: 權(quán)力性影響力又稱為強(qiáng)制性影響力，它主要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等等。權(quán)力性影響力對人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發(fā)揮其作用。 17.組織決策科學(xué)化: 組織決策科學(xué)化是指決策者及其他參與者充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識及方法特別是行政決策的理論和方法，并采用科學(xué)合理的決策程序進(jìn)行決策。 18.沖突: 沖突是指兩個或兩個以上的社會單元之間，由于目標(biāo)、各自的特點和利益的不同，所產(chǎn)生的對立態(tài)度或行為。 19.組織學(xué)習(xí):組織學(xué)習(xí)是指組織成員不斷獲取知識、改善自身的行為、優(yōu)化組織的體系，以在不斷變化的內(nèi)外

5、環(huán)境中保持可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展的過程。 四、簡答題 20.簡述行政組織文化的特點。 行政組織文化的特點:(1)民族性；(2) 元形性和潛在性；(3) 穩(wěn)定性和變革性刊的軟約束性和強(qiáng)制性的統(tǒng)-；(5) 觀念性和實踐性的統(tǒng)一。 21.簡述我國行政組織績效改進(jìn)的方法。 (1)加強(qiáng)績效管理立法工作；(2) 明確行政組織績效管理的定位和價值取向；(3) 建立健全合理有效的績效評估體制；(4) 引人公民參與機(jī)制；(5) 積極利用現(xiàn)代管理方法和技術(shù)，提高行政組織績效。 五、論述題 22.影響管理層次與管理幅度的主要因素有哪些? (1)下級的教育、訓(xùn)練和技能；(2) 工作性質(zhì)與計劃程度；(3)

6、管理技術(shù)與工藝水平；(4)權(quán)力模式和授權(quán)的程度；(5) 組織環(huán)境和組織狀況。 管理幅度（亦稱控制寬度），系指向某位管理者直接匯報的下級人數(shù)，涵蓋計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)職能.管理幅度不僅直接決定著組織的層次數(shù)目、組織溝通鏈長度與溝通方式，而且還將影響組織成員的工作態(tài)度和行為.對于管理幅度具有影響的因素眾多，其集中體現(xiàn)在實質(zhì)影響管理者與下級各類關(guān)系的數(shù)目和頻率方面.具體而言，可分為下述6 個主要因素：職權(quán)的授予.如果管理者把職權(quán)明確地授予下級，讓他們執(zhí)行某一項具體的任務(wù)，那么能夠勝任的下級無需占用管理者過多的時間和精力就能按要求完成任務(wù)，如此減少管理者與下級交往頻率和時間將使管理幅度得以拓寬.反之，如

7、果授權(quán)不當(dāng)，則必定耗用管理者大量的時間去監(jiān)督和指導(dǎo)下級的活動.管理的方式.管理者持X理論、還是Y理論，直接決定著管理幅度的大小.如果信奉Y理論，推行相應(yīng)的管理方式，則可極大地提高下級的工作熱情，這樣，不僅促使下級承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)，而且實際上增強(qiáng)了他們的工作能力，管理幅度自然得以加大，若管理者實行X 理論管理方式，結(jié)果必然相反.人員的培訓(xùn).下級所受的培訓(xùn)越好，管理者處理上下級關(guān)系所需要的時間和接觸的頻率就越少.訓(xùn)練有素、能力不凡的下級出現(xiàn)失職的概率下降，從而要求管理者對其指導(dǎo)和咨詢的時間也同樣減少.因此，對于經(jīng)過正規(guī)、全面培訓(xùn)的下級，管理幅度可相應(yīng)地加寬.與此同時，受過良好教育的專業(yè)技術(shù)人員，

8、如工程師、設(shè)計師等無需過多的監(jiān)督，管理幅度相對更為寬大.企業(yè)的穩(wěn)定性.企業(yè)變化的速度對于決定所制定政策的詳盡程度和保持既定政策的持續(xù)性都具有重要意義.若管理者在一個變革或發(fā)展相對緩慢的環(huán)境下工作，則比在一個起伏震蕩的動態(tài)環(huán)境中，允許具有更大的管理幅度.控制的客觀性.下級的工作一般是由計劃規(guī)定并依據(jù)計劃來實施控制的.如果計劃規(guī)定明確，控制標(biāo)準(zhǔn)客觀化程度高，不但下級容易理解和執(zhí)行，而且易于管理者及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取相應(yīng)措施；那么管理者就可以避免將許多時間耗費在親臨現(xiàn)場觀察和控制上，自然管理幅度就可以適當(dāng)放寬.倘若控制標(biāo)準(zhǔn)客觀性差，那么一切就大相徑庭.溝通的方法.所采用的信息溝通方法也是影響管理幅度的

9、因素之一.如果所有的計劃指示、命令和協(xié)調(diào)都要管理者親自傳達(dá)，如果所有的組織調(diào)動和人事問題都要管理者親自解決，那么管理者顯然要占用大量時間.管理者如具備簡明扼要地下達(dá)計劃和指示的才能，也有助于擴(kuò)大管理幅度.管理者不拘小節(jié)，隨隨便便的寬容作風(fēng)固然可使下級愉快，可是其后果必然是極大地縮小管理幅度.此外，企業(yè)的規(guī)模、工作復(fù)雜性、職能相似性、助手的配備、上下級能力、目標(biāo)和諧性等等，也是管理者抉擇管理幅度不容忽視的因素.管理幅度設(shè)計方法 抉擇現(xiàn)代企業(yè)適宜的管理幅度，不僅要融合現(xiàn)代企業(yè)特征，系統(tǒng)分析各個影響因素，而且要統(tǒng)籌權(quán)衡管理幅度大與小的優(yōu)劣勢.管理幅度小的基本優(yōu)勢是，為管理者與下級溝通，對下級嚴(yán)密監(jiān)督

10、、嚴(yán)格控制提供了便利，各種情況下均有利于管理者的有效領(lǐng)導(dǎo).管理幅度小的劣勢則是，隨著管理層次的增加，管理費用明顯加大；管理層次增加使企業(yè)信息溝通復(fù)雜化.層次是信息的“過濾器”，信息傳遞層次過多容易發(fā)生扭曲，結(jié)果使企業(yè)失去時間和機(jī)會；管理者過度干預(yù)下級的工作，無凝將使下級工作熱情和創(chuàng)造力的發(fā)揮受到嚴(yán)重阻礙.與此相對應(yīng)，管理幅度大的優(yōu)勢是，管理者必須制定明確的方針和政策；注重下級的品行與能力；充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性.事實上，伴隨著管理幅度的增大，下級的工作態(tài)度和行為將呈正面效應(yīng)，因為隨著權(quán)責(zé)下放，下級的工作更加豐富充實、富于挑戰(zhàn)，并且為下級提供了更多發(fā)展機(jī)會.而管理幅度大的劣勢突出表現(xiàn)為，管

11、理者難以控制局面的危險性激增；負(fù)荷超載的管理者成為決策瓶頸. 23.試論組織變革的阻力及其消除。 （一）組織變革阻力產(chǎn)生的原因：1.心理上的抵制；（l）不安全感；（2）心理平衡的破壞；（3）權(quán)力或地位的喪失感；（4）人際關(guān)系緊張。 2.因經(jīng)濟(jì)原因引起的抵制；經(jīng)濟(jì)原因所造成的抵制主要是人們對經(jīng)濟(jì)來源和經(jīng)濟(jì)收入的擔(dān)心。 3.組織本身的阻力；組織從其本身來說是保守的。由于種種的原因，組織也不同程度地抵制變革。一般來說，組織中抵制變革的原因主要有：（1）結(jié)構(gòu)慣性；（2）群體慣性；（3）對專業(yè)知識的威脅；（4）對已有的權(quán)力關(guān)系的威脅；（5）對已有資源分配的威脅。 4.社會的原因；一個組織不可能與社會環(huán)境隔絕，社會力量的干預(yù)，社會輿論、社會風(fēng)氣、傳統(tǒng)文化、落后的行為模式、思維方式及政治氣候都可能干擾組織變革的進(jìn)行，阻礙組織變革。 （二）組織變革阻力的消除方法：（1）采取參與變革的策略；（2）加強(qiáng)對變革的認(rèn)同；（3）利用群體的動力。包括：①建立歸屬感。②提高群體凝聚力。③借助個人威信。④加強(qiáng)溝通。⑤建立與變革相一致的群體規(guī)范。⑥明確變革目標(biāo)。（4）力場分析。