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《管理學基礎》期末復習要點（2010年7月） 第一章　管理與管理學 　　一、管理的含義（內涵） 　　管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。這個概念包含四層意思： 1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程。 3.管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動。 　　二、管理的性質 　　管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質。 　　1．管理的二重性 　　管理的二重性理論認為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 　　2．管理的科學性 　　管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。 　　3．管理的藝術性 　　管理的藝術性就是強調管理的實踐性。它強調，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。 　　三、管理職能 　　管理職能就是管理的職責和權限。教材認為，管理的職能包括四個方面： 　　1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。 　　2.組織。組織是管理的基礎性工作。其主要內容是：設置組織部門；確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。 　　3.領導。領導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領導都擔負著領導職能。 　　4.控制。控制的實質就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。 　　四、管理者的分類 　　每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進行分類。 　　1．按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。 　　作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領導和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。 　　2．按管理者所處的活動領域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。 　　五、管理者角色 　　加拿大學者明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可歸并三大類，即人際關系角色、信息角色和決策角色。請參見下表： 　　管理者角色分三大類 角色 主要管理活動 人 際 關 系 精神領袖 接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶 領導者 通過各種活動，培訓和激勵員工 組織聯(lián)絡者 組織內部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡 信 息 信息監(jiān)聽者 通過閱讀期刊和分析報告，獲取外部信息和內部信息 信息傳播者 將獲取的信息傳遞給組織內的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為 發(fā)言人 把信息傳遞給外界 決 策 企業(yè)家 關注組織內外環(huán)境的變化，尋找機會參與決策方案的設計與選擇 干擾應對者 處理組織內外的沖突或解決各種問題 資源分配者 負責分配組織內的各種資源，包括信息資源 談判者 與供應商、客戶等談判，調解員工間及下屬部門間的紛爭 　　六、管理者技能 　　管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。 　　1．技術技能，是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。技術技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。 　　2．人際技能又稱人際關系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。 　　3．概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。 　　七、管理的組織外部環(huán)境 　　組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。 　　1.宏觀環(huán)境 　　又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。 　　2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境 　　又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。 　　八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理 　　1.環(huán)境的不確定性 　　環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復雜性越強。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。 　　依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復雜動態(tài)的環(huán)境。 　　2.環(huán)境的管理 　　第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強度。 　　第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。 第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達到這個目的所需要使用的資源。 第二章　管理理論的形成與發(fā)展 自科學管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學和現(xiàn)代管理三個階段。20世紀80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學習型組織等。 一、古典管理理論階段 1.科學管理理論 科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克?泰羅（科學管理理論之父）。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學管理原理》等。泰羅主張用科學管理方法代替經(jīng)驗方法，形成了一套管理制度，促進了當時工廠管理的普遍改革。 指導思想：科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。（1）泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。 主要內容：開發(fā)科學的作業(yè)方法；科學地選擇和培訓工人；實行有差別的計件工資制；將計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；在管理上實行例外原則。 2.一般管理理論 代表人物是法國的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎上，充實和明確了管理的概念。他認為，企業(yè)的經(jīng)營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。 法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。 他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽為“經(jīng)營管理理論之父”。 3.行政組織理論 代表人物是德國社會學家、經(jīng)濟學家馬克斯?韋伯。他對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經(jīng)濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。 二、行為科學理論階段 1.梅奧及霍桑實驗 喬治?梅奧是美國哈佛大學教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。 上世紀二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人稱之為霍桑試驗。 霍桑試驗分為四個階段：工廠照明試驗--繼電器裝配試驗--談話研究--觀察試驗。 梅奧等人通過試驗得出結論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。 2.人際關系學說 　在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是： （1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。 人際關系學說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。 3.行為科學理論 對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。 廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。已經(jīng)公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。 狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。 進入20世紀60年代，為了避免同廣義的行為科學相混淆，出現(xiàn)了組織行為學這一名稱，專指管理學中的行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和涉及的范圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團體行為和組織行為。 三、現(xiàn)代管理理論階段 第二次世界大戰(zhàn)后，科技飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被美國管理學家孔茨稱為“管理理論的叢林”。各學派的主要內容如下： 1.管理過程學派 管理過程學派的創(chuàng)始人是亨利?約法爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為，無論什么性質的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側重點不同。 2.經(jīng)驗學派 經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經(jīng)驗（即指案例）來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗，就可以抽象出某些一般性的管理結論或管理原理，以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論，使他們更有效地從事管理工作。 不少學者認為，經(jīng)驗學派實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。 3.系統(tǒng)管理學派 系統(tǒng)管理學派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學派認為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術系統(tǒng)。它是由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統(tǒng)組成的。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點，綜合運用各個學派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關系。 4.決策理論學派 決策理論學派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中研究決策問題。 　5.管理科學學派 管理科學學派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標；經(jīng)營管理是管理科學在管理中的運用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。 6.權變理論學派 權變理論形成于20世紀70年代。該學派認為，由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。 四、管理理論新發(fā)展 進入20世紀60～70年代以來，西方管理學界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。 1.企業(yè)文化 企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化（這是企業(yè)文化的核心層、是呈觀念形態(tài)的價值觀信仰及行為準則，如企業(yè)經(jīng)營理念等）、制度文化（這是企業(yè)文化的中間層，如企業(yè)規(guī)章制度等）和物質文化（這是企業(yè)文化的外圍層，如廠容廠貌廠旗廠標等）。 從20世紀70年代末開始，企業(yè)文化發(fā)源于美國、首先實踐于日本、后駿馬迅速風靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。 企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動力，行為的準則，成功的核心。企業(yè)文化具有塑造企業(yè)形象、凝聚激勵和約束員工的功能作用。 2.學習型組織 1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，引起世界管理學界的轟動。從此，建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。 彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學習。 3.企業(yè)再造 企業(yè)再造（又稱業(yè)務流程重組，簡稱BPR）是20世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。 企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務提供給客戶。 企業(yè)再造的基本內容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務流程進行重新構造，以達到業(yè)績上質的飛躍和突破。 第三章 計劃 計劃職能是一項最基本的管理職能，它在管理的各項職能中居于主導地位。 一、計劃工作的含義 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。 二、計劃工作的性質 1.目的性。每一個計劃都是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標。 2.主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。 3.普遍性。計劃是組織內每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。 4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點，即以較低的代價來實現(xiàn)計劃目標。 5.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當出現(xiàn)預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。 6.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。 三、計劃的類型 1．根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。 戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，為整個組織設立長遠發(fā)展目標和確定實現(xiàn)目標的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現(xiàn)總體目標的具體方法。 2．根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。 長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內要達到的目標以及為實現(xiàn)目標應采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當前實際情況，對計劃年度的各項活動作出的具體安排。 中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。 3．根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運營計劃、財務計劃、人力資源計劃、供應計劃等。 4.根據(jù)計劃內容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。 5．根據(jù)計劃內容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)劃、預算等幾種類型。 宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質的組織。 目標是組織在一定時期內要達到的具體成果。策略是指為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。 程序規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現(xiàn)既定目標、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預算、銷售費用預算、廣告預算等。 四、計劃工作的程序（八步） 機會分析——確定目標——明確計劃的前提條件——提出可供選擇的各種方案——評價各種備選方案——選擇方案——計劃分解——編制預算 第四章 目標管理 目標是組織開展經(jīng)營活動的出發(fā)點,是制訂計劃的基礎。目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，就是圍繞目標進行管理。 一、目標的含義 目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。 著名管理學家彼得?德魯克提出，組織目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。 現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟組織，也將其看成社會組織。組織目標不應是單純地追求組織的發(fā)展，還要將社會責任、尊重人等都作為其目標的組成部分。 二、目標的性質 1．組織目標具有多重性 組織尋求生存和發(fā)展，既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產(chǎn)品和服務，并對社會承擔一定的責任，單一指標是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相支持的目標群才能構成組織的總目標。 在目標類型方面，它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質決定，它是貢獻給顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為組織的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給組織本身的目標。 在目標內容方面，彼得?德魯克認為，有八個領域必須訂出績效和成果的目標。它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財務資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。 2．目標具有層次性 組織目標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動去實現(xiàn)。因此，組織內各部門應圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標的實現(xiàn)。 組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度，組織目標就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡。這種層次性體現(xiàn)為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標，直至具體到特定的個人目標。 3．目標具有變動性 組織目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。 三、確定目標的原則 1．現(xiàn)實性原則 目標的確定要建立在對組織內外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。 2．關鍵性原則 作為社會經(jīng)濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現(xiàn)這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關大局的、決定經(jīng)營成果的內容作為組織目標的主體。 3．定量化原則 目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。 4．協(xié)調性原則 各層次目標之間，同一層次目標之間要協(xié)調，保證分目標實現(xiàn)的同時，總體目標必然實現(xiàn)。 5．權變原則 目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好的實現(xiàn)組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。 四、目標管理的含義與產(chǎn)生應用 含義：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。 產(chǎn)生應用：20世紀50年代，美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書首先提出目標管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應用，1965年后才在美國迅速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行。 五、目標管理的實施過程 目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。 1.目標建立。 從內容上看，組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結合組織內外環(huán)境確定一定期限內的具體工作目標?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。 2.目標分解，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調上級與下級商定目標。 3．目標控制 組織內任何個人或部門的目標完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標的實現(xiàn)。因此，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。 4. 目標評定 目標管理注重結果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。 六、目標設立過程中注意事項 1.目標要略高于組織當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進性與可行性要實現(xiàn)統(tǒng)一，在對職工的能力進行充分認定的基礎上確定目標的水平。 2.目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。 3.目標期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。 4.目標數(shù)量要適中。一般地，要把目標限制在五個以內。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現(xiàn)。 七、目標管理的優(yōu)缺點評價 目標管理優(yōu)點： 1.有效地提高管理效率。目標管理對目標的強調保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經(jīng)營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。 2.有助于組織機構的改革。目標管理的機構設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結構權責明確，并根據(jù)責任劃定組織結構。目標管理的自我控制原則要求結構的設定以分權為基礎。 3.有效地激勵職工完成組織目標。目標設立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產(chǎn)者，而是有相當自主權、在一定范圍內主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產(chǎn)者?！澳芰χ辽稀钡娜耸驴己伺c評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。 4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。自我控制與上級控制相結合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。 目標管理的局限性（缺點）： 1．目標制定較為困難。目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經(jīng)理人員的內在素質較高。 2．目標制定與分解中的職工參與費時、費力。目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。 3．目標成果的考核與獎懲難以完全一致。由于目標設定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領導會根據(jù)實際情況調節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結合，等等。 4．組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。 、 第五章 戰(zhàn)略管理 20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域。 一、戰(zhàn)略的含義及其特征 戰(zhàn)略是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。 戰(zhàn)略具有以下方面的特征： 1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化。 2.長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。 3.綱領性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領。 4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提出來的。 5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。 6.風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。 二、戰(zhàn)略的構成要素 有效的組織戰(zhàn)略包括以下五個基本要素： 一是戰(zhàn)略遠景（指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑危? 二是目標與目的（目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望） 三是資源（包括有形資源和無形資源） 四是業(yè)務（指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域） 五是組織（指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施） 三、戰(zhàn)略體系構成 一個組織的戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位。 2.業(yè)務層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。 3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。 四、戰(zhàn)略管理含義與內部過程 含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。 戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。 內容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施及控制這三個方面的工作。 五、總體戰(zhàn)略包括三大類型 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征 含義：指組織在戰(zhàn)略期內期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。 特征： 1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務來滿足原有顧客的需要。 2.保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位。 3.滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標及其他目標。 4.在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義、特征、主要形式 含義：也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。 特征：一是擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強組織的競爭實力；二是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝的老產(chǎn)品的新用途，不斷開拓新市場；不僅是適應外部環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導消費、創(chuàng)造需求。 三種形式： 1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率。 2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。 3．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。 關聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 無關聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在生產(chǎn)、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。 （三）收縮型戰(zhàn)略的含義、特征、基本形式 含義：是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。 特征：不是尋求規(guī)模擴張和經(jīng)營廣泛，而是通過收縮或 ，縮減經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模。 主要有三種基本形式： 1.抽資轉向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領域內的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。 2.調整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。 3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務部門，這個業(yè)務部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經(jīng)營領域。 六、競爭戰(zhàn)略的含義、類型 含義：競爭戰(zhàn)略就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。 波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略： 1.成本領先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略。 3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 第六章 決策 一、決策的含義、作用 含義：指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 準確理解決策需要把握以下問題：1．決策要有明確的目標。2．決策要有可供挑選的可行方案。3．決策要作分析評價。4．決策具有科學性。5．決策要遵循滿意原則。 作用：管理學家西蒙曾說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運；二是決策不僅是一個分析判斷過程，也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程；三是合理的決策是提高經(jīng)濟效益的基礎。 二、決策的類型 1.按決策的重要程度，可將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策和業(yè)務性決策。 2.按決策的條件不同，可將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。 3.按決策的重復性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。 4.按決策者的性質不同，可以分為群體決策和個人決策。 三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點 1.決策問題越來越復雜且影響面越來越大 2.決策時間要求越來越短 3.決策所包含的信息量越來越大 4.決策主體由個人轉向群體 四、決策方法有二大類：定性決策方法與定量決策方法 五、定性決策方法 定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內在本質聯(lián)系基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。 1．德爾菲法 德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進的專家意見法。其實質是有反饋的函詢調查，它包括兩個基本點，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復，直到意見趨于集中為止。 2．頭腦風暴法 頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應，從而導致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。 頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。 六、定量決策方法（一般情況下，只有一個計算題，且為答案選擇，可猜） 定量決策方法是利用數(shù)學模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。 1.確定型決策方法 這種決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，就可以得出特定的結果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點法（見P121上的五個例題）。 2.風險型決策方法 風險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法（見P123上的一個例題）。 3.不確定型決策方法 這種方法是指決策人對未來事件的結果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法（小中取大法）、冒險法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等（見P125至127上的四個題）。 第七章　組織結構設計 現(xiàn)代組織是一個有多種元素構成的復合體，如果沒有一套分工明確、權責清晰的組織結構，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標就難以高效實現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結構就成為管理工作的一項重要內容。 一、組織及組織結構的含義 管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網(wǎng)絡。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結構以實現(xiàn)組織目標的工作過程。 正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素： 1．組織結構決定了組織中的正式報告關系； 2．組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式； 3．組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。 二、組織結構設計的含義與原則 組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。 合理設計組織結構應該遵循以下基本原則： 1.有效性原則。（1）組織結構設計要為組織目標的實現(xiàn)服務。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果。（3）組織結構設計的工作過程要有效率。 2.分工與協(xié)作原則。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。 3．權責利對等原則。責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責任的同時，必須委以必需的權力，還必須有利益來激勵。有責無權，有權無責，或者權責不對等、不匹配等，都會使組織結構不能有效運行，組織目標也難以實現(xiàn)。 4.分級管理原則。每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領導是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。 5.協(xié)調原則。一是組織內部關系的協(xié)調；二是組織任務分配的協(xié)調。 6.彈性結構原則。具有彈性是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環(huán)境的變化而作相應的變動。它要求部門機構和職位都具有彈性。 三、影響組織結構設計的因素 設計組織結構，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關于組織長遠目標、發(fā)展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。 2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結構必須響應環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設計有機的組織結構。 3.技術。技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結構的設定。通常，組織所采用的技術方法與水平不同，組織結構的形式也會不同，或集權式，或分權式等。 4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業(yè)技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然，規(guī)模不是決定組織結構設計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。 四、直線職能制結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：直線職能型組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結構形式，被稱為“U-型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。 特點:以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。這種結構下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。 優(yōu)勢：它既保持了直線型結構集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。 缺陷：（1）它屬于典型的集權式結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環(huán)境的迅速變化。 適用范圍：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。 五、事業(yè)部制結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：事業(yè)部制組織結構，亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品的設計、原料采購，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 優(yōu)點：（1）總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部內部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。 缺點：（1）總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術復雜的大型組織，當總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強，同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。 六、矩陣制結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：矩陣制結構是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。 特點：矩陣制組織的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的。 優(yōu)點：（1）將組織的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應環(huán)境變化的需要；（2）針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業(yè)管理水平。 缺點：（1）項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權關系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感； （2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響；（3）員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練；（4）耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。 適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結構；（2）當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時，適宜采用矩陣結構。 七、網(wǎng)絡型結構的含義、特點、優(yōu)點、缺點、適用范圍 含義：網(wǎng)絡型組織結構是利用現(xiàn)代信息技術手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結構。該網(wǎng)絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內部開展的各項活動，并協(xié)調同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。 特點：網(wǎng)絡型組織結構是一個精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式。 優(yōu)點：（1）降低管理成本，提高管理效率；（2）實現(xiàn)了更大范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了充分授權式的管理。 缺點：網(wǎng)絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持 適用范圍：采用網(wǎng)絡型結構的組織需要相當大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。 第八章 人員配備 一、人員配備的含義、影響因素 含義：人員配備是根據(jù)組織結構規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。 影響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 二、人員配備的原則 1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。 2.量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點來安排工作。 3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。 4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。 三、確定管理人員需量的影響因素 1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位。 2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。 3．組織發(fā)展的需要?？紤]預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務擴充的要求。 四、管理人員的選聘來源及其各自的優(yōu)缺點 管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。 1.內部提升 內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。 內部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 2.外部招聘 外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。 五、管理人員的選聘標準（合格管理者的選聘要求） 1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權力的運用，而對權力不感興趣的人，就不會很好地運用權力，從而影響組織目標的實現(xiàn)。 2．正直的品質。正直是每個組織成員都應具備的基本品質，對管理人員更是如此。 3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。 4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。 5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。 6．組織協(xié)調能力。管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應有較強的組織協(xié)調能力。 7．相應的業(yè)務知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。 8．健康的身體素質。 六、管理人員考評的內容 管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。 1.貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。 2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。 七、管理人員培訓的內容 1.業(yè)務培訓。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務性質和基本流程，是進行有效管理的前提之一。 2.管理理論培訓。任何層次的管理者都應該掌握一定的管理理論。 3.管理能力培訓。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。 4.交際能力及心理素質培訓。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質。 八、理人員培訓的方法 一是在職培訓，包括：有計劃地提升、職務輪換、委以助手職務、臨時提升（代理職務）、掛職鍛煉等。 二是脫產(chǎn)培訓，包括培訓班、專題講座、高校進修參加研討會等。 第九章 領導 一、領導的含義與特征 含義：是指在一定的社會組織或群體內，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力去影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。 特征：一是領導活動并不是領導者個人的孤立行為，而是一個包含領導者、被領導者、領導行為和客觀環(huán)境等多種因素在內的活動過程；二是領導的本質是妥善處理好各種人際關系，形成一股團結一致實現(xiàn)共同目標的合力；三是領導的工作績效不是由領導者個人而是由被領導者的群體活動的面效如何表現(xiàn)出來的。 二、領導與領導者是二個不同的概念 領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結果等共同構成的內容體系；領導者則是領導行為的主體，是領導的基本要素和領導活動的能動主體。每一個組織都有領導者，領導者是引導組織實現(xiàn)其最終目標的管理者。 三、領導者的權力來源 領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，即個人自身影響力。 1.職位權力 職位權力包含三種：（1）法定權力，是組織內部正式的管理職位所擁有的權力。（2）獎勵權力，是領導者對他人實施獎勵的權力。（3）處罰權力，是一種實施處罰的權力。 2.自身影響力 是指領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量。 構成領導者影響力的因素，包括四個方面： （1）品德。領導者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權謀私等等。 （2）學識。學識既包括知識、學問，也包括領導者的見識。 （3）能力。領導者還要有很強的工作能力和操作能力。 （4）情感。領導者要能真誠地關心幫助下屬，與下屬交流情感，以情感人。 四、領導行為理論 領導行為理論就是通過對領導者的行為特點與績效關系的研究，尋找最有效的領導風格。教材介紹了三種領導行為理論。 1．俄亥俄州立大學的研究 1945年俄亥俄州立大學的研究者霍爾平和維納通過調查研究，歸納出描述領導者行為的兩個維度：關懷維度和定規(guī)維度。 關懷維度是指領導替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關系的程度。定規(guī)維度是指領導者以任務為導向、引導下屬為實現(xiàn)目標而努力的程度。 研究表明，一個領導者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領導者，更能使下屬達到高績效和高滿意度。 2. 密歇根大學的研究 密歇根大學研究者把領導行為劃分為兩個維度，員工導向和生產(chǎn)導向。員工導向的領導者十分重視員工需求。生產(chǎn)導向的領導者更強調工作的過程和結果。 研究結論認為，員工導向的領導者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導向的領導者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。 3．管理方格理論（美國科學家布萊克和莫頓關于領導風格的研究成果） 管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點，指出在對生產(chǎn)關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的結合。 管理方格法，即以縱軸表示領導者對人的關心，橫軸表示對生產(chǎn)的關心，在兩個坐標軸上分別劃出9個等級，形成 81個小方格，即81種領導風格類型。其中的五種領導風格類型最具代表性：1－1型貧乏式領導（少關心業(yè)績也少關心人，有的放任）；9－1型任務式領導者（多關心業(yè)績而少關心人，有點專制）；1－9型俱樂部式領導（少關心業(yè)績而多關心人，輕松快樂）；5－5型中間路線式領導（關心業(yè)績與關心人都中等）；9－9型理想式領導（多關心業(yè)績也多關心人，全面投入）。 五、領導權變理論 領導權變理論亦稱隨機制宜理論。強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權變理論有： 1．菲德勒的模型 菲德勒認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，任何形態(tài)的領導方式是否有效，取決于該領導方式與環(huán)境是否適應。他認為決定領導有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權力、 任務結構和上下級關系。 2．赫塞－－布蘭查德的情境理論 這是一個重視下屬