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1、企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn) 一． 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第一節(jié)， 企業(yè)戰(zhàn)略概論 1企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程 名字 國家 代表作 事件 切斯特.巴納德 美 《經(jīng)理的職能》1938 最早把戰(zhàn)略的思想內(nèi)容引進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域 安索夫 美 1《企業(yè)戰(zhàn)略》1965 2《戰(zhàn)略經(jīng)營》1979 1國外在企業(yè)經(jīng)營管理以至于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域廣泛使用戰(zhàn)略概念 2分析環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的對應(yīng)關(guān)系，進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論 孫武 中 《孫子兵法》春秋 蘊(yùn)含著豐富的戰(zhàn)略思想 諸葛亮 中 《隆中對》三國 我國歷史上軍事戰(zhàn)略分析典范 20世紀(jì)80年代較快發(fā)展。 最近十年，形成了以資源、知

2、識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。 我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代中期開始重視戰(zhàn)略的研究。 2企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 廣義的企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略管理包括企業(yè)目的與目標(biāo) 狹義的企業(yè)戰(zhàn)略：不包括 名字 國家 定義 安德魯斯 美 【廣義】通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。 魁因 美 【廣義】1戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，將一個(gè)組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。一個(gè)制定完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)組織根據(jù)自己的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境中的預(yù)期變化，以及競爭對手可能采取的行動合

3、理配置自己的資源。 2戰(zhàn)略包括的內(nèi)容：三個(gè)基本因素（可以達(dá)到的最主要的目的或目標(biāo)，指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策，可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動程序或項(xiàng)目）；有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的；戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事，也要處理不可知的事件；在大型組織里管理層次較多，每一個(gè)有自己職權(quán)的層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略 安索夫 美 【狹義】企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，不能過寬或過窄。 “共同的經(jīng)營主線”：企業(yè)不管怎樣確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系。通過分析它可以把握企業(yè)的方向，企業(yè)也可以正確地運(yùn)用它恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自

4、己的內(nèi)部管理。 明茨伯格 加拿大 1基礎(chǔ)觀點(diǎn)：生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業(yè)不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。 2企業(yè)戰(zhàn)略的5P：計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念。 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。戰(zhàn)略是一種計(jì)策。戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略是一種觀念。 3企業(yè)戰(zhàn)略的特征： 企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競爭性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性、相對穩(wěn)定性 企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)。 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。 4企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程（從發(fā)展的先后順序上看） 以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論： 錢德勒【美】：被公認(rèn)為研究

5、環(huán)境——戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。 他的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。 其后就戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成“設(shè)計(jì)學(xué)派”（代表：安德魯斯）和“計(jì)劃學(xué)派”。（代表：安索夫） 以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論【前進(jìn)了一大步】： 波特：將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)S——行為C——效績P這一分析方式引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出來以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。 他的《競爭戰(zhàn)略》中：著名的五種競爭力量（進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、客戶和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力）所形成的競爭模型，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力，即潛在利潤是源于這五個(gè)方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果

6、。 以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論： 80年代中期“資源觀”，90年代初“知識觀”。 核心競爭力：組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。 克服了波特的價(jià)值鏈分析模型涵蓋企業(yè)內(nèi)部所有方面的過度寬泛性。 第二節(jié)， 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 1戰(zhàn)略管理的定義：在充分占有信息的基礎(chǔ)上的一個(gè)決策和實(shí)施過程，包括三個(gè)相關(guān)聯(lián)的主要階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段?！痉侵本€關(guān)系】 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 2戰(zhàn)略分析的內(nèi)容：環(huán)境、戰(zhàn)略能力、所有者的期望、企業(yè)文化。 3

7、戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)：（中小型企業(yè)不一定將其戰(zhàn)略分為三個(gè)層次） 總體戰(zhàn)略 又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng) 事業(yè)部戰(zhàn)略 在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。 職能部門戰(zhàn)略 又稱只能層戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域指定的戰(zhàn)略。 第三節(jié)， 戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維 戰(zhàn)略性思維：指管理者能站在公司總體戰(zhàn)略設(shè)想的高度，來制定決策和實(shí)施管理，對多變的市場環(huán)境靈活應(yīng)付，給企業(yè)帶來前期的效益。 戰(zhàn)略管理者必須具備戰(zhàn)略性思維，才能在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)

8、境中把握方向，發(fā)展壯大產(chǎn)業(yè)。 戰(zhàn)略性思維的內(nèi)容：超前意識。長遠(yuǎn)意識。全局意識。權(quán)變意識。創(chuàng)新意識。人本意識。 二． 企業(yè)外部環(huán)境分析 第一節(jié)， 企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1企業(yè)外部環(huán)境分類：（根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度） 分類 包括的因素 企業(yè)的一般社會宏觀環(huán)境因素 （影響是間接、潛在的） 政治法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化、科學(xué)技術(shù) 行業(yè)環(huán)境因素 （影響是直接、明顯的） 消費(fèi)者、供應(yīng)者、競爭者、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、潛在加入者 2上兩類環(huán)境因素與企業(yè)內(nèi)部關(guān)系示意圖（企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系示意圖） 政治法律因素

9、 經(jīng)濟(jì)因素 行業(yè)環(huán)境 消費(fèi)環(huán)境 供應(yīng)者

10、 企業(yè)內(nèi)部 資源 能力 文化 同行競爭者

11、 潛在加入者 替代產(chǎn)品生產(chǎn)者 社會文化因素 科技因素 3宏觀環(huán)境分析的目的或任務(wù)：通過分析，考察預(yù)測與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化；評價(jià)這些變化將會給行業(yè)和企業(yè)帶來什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù)。 4企業(yè)宏觀

12、環(huán)境分析的內(nèi)容： 政治環(huán)境因素分析 1指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)實(shí)的和潛在作用與影響的政治力量，如政治制度、體質(zhì)、方針政策，包括對企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。 2包括：【企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況； 執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性； 政府對企業(yè)行為的影響； 有關(guān)法律對企業(yè)的影響； 各種政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生影響】； 國際政治形勢及其變化 3針對企業(yè)管理的法律政策的主要目的： 反對不正當(dāng)競爭，保護(hù)企業(yè)利益； 反對不正當(dāng)商業(yè)活動，保護(hù)消費(fèi)者利益； 保護(hù)社會整體利益不受損壞； 促進(jìn)整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展 4法律環(huán)境分析主要分析的因素

13、： 法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)；國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)；企業(yè)的法律意識；國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境 5政治環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點(diǎn)：直接性、難以預(yù)測性、不可逆轉(zhuǎn)性。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析 1企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的構(gòu)成要素：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，經(jīng)濟(jì)體制，經(jīng)濟(jì)政策，社會購買力，消費(fèi)者收入水平和支出模式，消費(fèi)者儲蓄和信貸。 2反應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的指標(biāo)：【國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)及其趨勢，利息率，通貨膨脹率，匯率】，居民收入因素，消費(fèi)支出模式和生活費(fèi)用，金融制度。 社會文化環(huán)境因素分析 社會文化環(huán)境（包括一個(gè)國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價(jià)值觀、文化傳統(tǒng)、生

14、活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等）因素分析： 文化傳統(tǒng)，價(jià)值觀，社會發(fā)展趨向，消費(fèi)者心理，社會各階層對企業(yè)的期望，人口因素。 科技環(huán)境因素分析 1企業(yè)的科技環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。 2科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展給企業(yè)帶來的影響表現(xiàn)在： 商品從適銷到成熟的時(shí)間不斷縮短，大部分產(chǎn)品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢； 技術(shù)貿(mào)易的比重加大； 勞動密集型企業(yè)面臨的壓力將加大； 發(fā)展中國家勞動力費(fèi)用低的優(yōu)勢在國際經(jīng)濟(jì)聯(lián)系中將被削弱； 流通方式將向更現(xiàn)代化發(fā)展； 生產(chǎn)的增長也將越來越多地依賴科技的進(jìn)步； 對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)及人員

15、素質(zhì)提出更高要求，甚至全新的觀念。 3企業(yè)的科技環(huán)境因素：社會科技水平（首要因素），社會科技力量，科技體制，國家的科技政策與科技立法等。 4科技因素對企業(yè)的影響是雙重的：一方面給某些企業(yè)帶來機(jī)遇，另一方面導(dǎo)致社會需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，給某些企業(yè)甚至整個(gè)行業(yè)帶來威脅 5企業(yè)環(huán)境分析方法 環(huán)境調(diào)查法 訪問法 面談?wù){(diào)查 1分類：個(gè)人面談與小組面談，一次面談與多次面談，動機(jī)調(diào)查所用的深層面談 2優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)面聽取被調(diào)查者的意見，并觀察其反應(yīng)。問卷回收率高，如徹底執(zhí)行可達(dá)100%。調(diào)查員可從被調(diào)查者的住所及其家居推測其經(jīng)濟(jì)情況。 缺點(diǎn)：成本高，結(jié)果受調(diào)查員技術(shù)熟練與否、誠實(shí)與否影響 電話

16、調(diào)查 優(yōu)點(diǎn)：可在短時(shí)間內(nèi)調(diào)查多數(shù)樣本，成本低 缺點(diǎn)：不易獲得對方合作，不能詢問較為復(fù)雜的內(nèi)容。 郵寄調(diào)查： 優(yōu)點(diǎn)：成本低，誤差低 缺點(diǎn)：收回率低，影響調(diào)查的代表性。被調(diào)查者可能誤解問卷意義。 留置問卷調(diào)查：將問卷由訪問者當(dāng)面交給被調(diào)查人，交代清楚回答方法后，把問卷留置在被調(diào)查人家中，令其自行填寫，再由訪問者定期收回。 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)介于面談?wù){(diào)查和郵送調(diào)查之間 觀察法 1如：顧客動作觀察，交通量觀察，店鋪查稽，食品櫥查稽等 2優(yōu)點(diǎn)：因被調(diào)查者沒有意識到自己正在接受調(diào)查，動作自然，準(zhǔn)確性高 3缺點(diǎn)：觀察不到內(nèi)在因素，有時(shí)需要長時(shí)間的觀察 實(shí)驗(yàn)調(diào)查法 1起源于自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)求證

17、法。 2優(yōu)點(diǎn)：方法科學(xué)，具有客觀性價(jià)值。 3缺點(diǎn)：時(shí)間長，成本高。 環(huán)境預(yù)測法 1預(yù)測的主要目的：了解對未來的經(jīng)營活動與決策有重要意義的各種不確定因素和未知事件，為決策提供可靠的依據(jù)。 2步驟：確定預(yù)測的目標(biāo)，搜集資料，資料的研判及調(diào)整，資料趨勢的分析，選擇預(yù)測方法（注意廣泛性、準(zhǔn)確性、時(shí)效性、可用性、經(jīng)濟(jì)性），未來數(shù)字的預(yù)測，可能事態(tài)假設(shè)的檢定。 3定性預(yù)測方法：由預(yù)測者根據(jù)掌握的歷史資料和現(xiàn)實(shí)資料，依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識和綜合分析能力，對市場質(zhì)的變化的規(guī)律做出判斷，再以判斷為依據(jù)做出量的測算。 優(yōu)點(diǎn)：不需要高深的數(shù)學(xué)知識，節(jié)省時(shí)間，節(jié)約費(fèi)用便于普及推廣。 缺點(diǎn)：結(jié)果帶有主觀片面

18、性或數(shù)量不明確。 4定量預(yù)測方法：在認(rèn)識事物質(zhì)的變化的規(guī)律基礎(chǔ)上，依據(jù)數(shù)據(jù)資料建立數(shù)學(xué)模型的描述，并作出預(yù)測。 常用的預(yù)測方法 具體說明 頭腦風(fēng)暴法 （智力激勵(lì)法） 1美國，奧斯本提出 2四項(xiàng)基本原則：自由暢想，強(qiáng)調(diào)數(shù)量，禁止評論，探索研究組合與改進(jìn)觀念。 德爾斐法 1二十世紀(jì)四十年代，美國，蘭德公司首創(chuàng)和使用。 2全球三百多種預(yù)測法中使用比例最高 3具體過程：擬定意見征詢表；選擇專家；采用匿名方式進(jìn)行多次反饋?zhàn)稍儯贿\(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行收斂處理，做出預(yù)測結(jié)論。 4注意事項(xiàng)： 預(yù)測的問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋；問題不能太多；忠實(shí)于專家們的回答；對于不熟系這一

19、方面的專家，事先講清意義與程序。 5特點(diǎn)：匿名性，統(tǒng)計(jì)性，反饋性 趨勢外推法 主要用于技術(shù)預(yù)測 類比法 （中長期的預(yù)測） 1遵循類比原則，把預(yù)測目標(biāo)與其同類的或近似的先行事物加以對比分析，來推測預(yù)測目標(biāo)未來發(fā)展趨向與可能水平 2應(yīng)用形式：由點(diǎn)推算面，由局部類推整體，由類似產(chǎn)品類推新產(chǎn)品，由相似國外市場類推國內(nèi)市場等 3一般適用于開拓新市場，預(yù)測潛在購買力和需求量，預(yù)測新產(chǎn)品長期的銷售變化規(guī)律等。 預(yù)警分析法 （例如美國福特公司） 經(jīng)濟(jì)周期：經(jīng)濟(jì)活動不斷經(jīng)歷“低谷——擴(kuò)張——高峰——收縮——低谷……”的循環(huán)周期性波動。 經(jīng)濟(jì)周期是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的景氣（行情）循環(huán)，反映國民經(jīng)

20、濟(jì)某種重大的比例關(guān)系狀況。 預(yù)警分析：以多個(gè)經(jīng)濟(jì)變量構(gòu)成預(yù)警指標(biāo)體系（包括領(lǐng)先指標(biāo)、同步指標(biāo)、滯后指標(biāo)），以其預(yù)先發(fā)出警告信號，了解市場行情波動前景，旨在為宏觀經(jīng)濟(jì)管理和微觀經(jīng)營管理的微調(diào)提供信息依據(jù) 特點(diǎn)：以月度或季度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以短期變動明顯的經(jīng)濟(jì)變量為分析對象；就足夠長的領(lǐng)先時(shí)間醞釀?wù){(diào)整措施和組織實(shí)施。 選擇領(lǐng)先指標(biāo)的思路（從……角度選擇領(lǐng)先指標(biāo)）：企業(yè)決策形成角度，企業(yè)生產(chǎn)條件角度，企業(yè)環(huán)境約束角度。 領(lǐng)先指標(biāo)預(yù)測法運(yùn)用步驟： 1分析預(yù)測目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)系，找出領(lǐng)先指標(biāo)、同步指標(biāo)、預(yù)測指標(biāo)； 2畫出時(shí)間序列數(shù)據(jù)圖形； 3進(jìn)行預(yù)測。 用領(lǐng)先指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測的局限性：

21、1領(lǐng)先指標(biāo)一般可預(yù)測行情的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但至多只能指示未來變動的方向，對變化幅度難以揭示； 2領(lǐng)先指標(biāo)只是時(shí)態(tài)上的領(lǐng)先，只能成為行情上升或下降的先兆，并不一定就是經(jīng)濟(jì)周期變動的信號； 3個(gè)別領(lǐng)先指標(biāo)波動頻繁，甚至?xí)l(fā)生偏離，使觀察分析產(chǎn)生困難。 時(shí)間序列法 將經(jīng)濟(jì)發(fā)展、購買力增長、銷售變化等同一指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按時(shí)間順序加以排列，構(gòu)成統(tǒng)計(jì)的時(shí)間序列，然后運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法使其向外延伸，預(yù)計(jì)市場未來的發(fā)展變化趨勢，并確定預(yù)測值得方法 常用的方法： 平均數(shù)法、移動平均數(shù)法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法、趨勢延伸法等。 特點(diǎn)： 1根據(jù)市場過去的變化趨勢預(yù)測未來的發(fā)展，前提是假定事物的過去會同樣延

22、伸到未來； 2數(shù)據(jù)變動存在著規(guī)律性和不規(guī)律性； 3撇開事物發(fā)展變化過程因果關(guān)系的具體分析，直接從時(shí)間序列統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中尋找事物發(fā)展的演變規(guī)律，建立模型，據(jù)此預(yù)測未來。 因果關(guān)系預(yù)測法 （測精度比時(shí)間序列法分析預(yù)測高） 從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)，尋找市場發(fā)展變化的原因，分析原因與結(jié)果之間的聯(lián)系結(jié)構(gòu)，建立數(shù)學(xué)模型據(jù)以預(yù)測市場未來的發(fā)展變化趨勢和可能水平。 最常用的：回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量分析法、投入產(chǎn)出法 第二節(jié)， 行業(yè)競爭力量結(jié)構(gòu)分析 1市場：對某種產(chǎn)品或服務(wù)有購買欲望的顧客的集合。 行業(yè)：提供某種相同或近似產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)的集合。 2影響行業(yè)與競爭的五種力量（共同作用，決定了

23、行業(yè)競爭的性質(zhì)和程度，是形成企業(yè)在某一競爭領(lǐng)域內(nèi)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)）及其關(guān)系示意圖： 潛在進(jìn)入者 新進(jìn)入者的威脅 行業(yè)內(nèi)的競爭者

24、 影響主要取決于 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 買方討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商 買方

25、 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 替代產(chǎn)品 3五種要素： 買方對行業(yè)的影響 1行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的差異化程度。 2買方對價(jià)格的敏感程度。 （客戶可能對價(jià)格很敏感的情況：涉及的原材料占成本的比例很大；涉及的原材料對產(chǎn)品的整體質(zhì)量無關(guān)緊要；客戶的邊際利潤很低） 3買方擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息的程度 4買方行業(yè)與供應(yīng)商行業(yè)的

26、集中程度。 5買方采購量的大小。 6買方的轉(zhuǎn)化成本。 7購買者 后向一體化的可能性。 （后向一體化：購買者也開始從事原材料的制造與銷售，即進(jìn)入供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，如啤酒和飲料生產(chǎn)廠商從事“易拉罐”的生產(chǎn)） 供方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響（很大） 影響因素及其影響作用的機(jī)理與上面提到的“買方對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的影響”的內(nèi)容基本相同。 替代品威脅 替代品給行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格制定了一個(gè)上限。 新加入者的威脅 （最敏感的影響力量） 潛在加入者是否會采取行動入侵到行業(yè)中來，取決于他們對行業(yè)壁壘的認(rèn)識，包括進(jìn)入壁壘和退出壁壘。 進(jìn)入壁壘 1企業(yè)為進(jìn)入某個(gè)新行列所要克服的困難或風(fēng)險(xiǎn)。 2進(jìn)入的壁壘主要

27、包括： 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性； （規(guī)模經(jīng)濟(jì)性指的是由于大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營而形成的成本優(yōu)勢，通常情況下，老企業(yè)比新加入者的規(guī)模大） 學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)； 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)建立起一些與規(guī)模無關(guān)的其他優(yōu)勢； 產(chǎn)品差異； 成本； 顧客的轉(zhuǎn)換成本； 進(jìn)入分銷渠道的難易程度； 預(yù)期的市場增長率； 行業(yè)內(nèi)企業(yè)已受到政府政策保護(hù)； 預(yù)想的報(bào)復(fù)； 退出壁壘（不要問我為什么它又被包含在進(jìn)入壁壘里了，書上就是這樣的。。。。） 退出壁壘 企業(yè)要退出某一個(gè)行業(yè)所要承擔(dān)的損失。 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 競爭程度取決于很多因素： 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對比； 行業(yè)市場的增長速度； 行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差異化

28、與轉(zhuǎn)換成本； 戰(zhàn)略賭注； 歷史原因，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則（例如巧克力，共同原則：無論原料價(jià)格漲落與否，最終產(chǎn)品的價(jià)格不變）； 行業(yè)的分散與集中程度； 退出壁壘（經(jīng)濟(jì)上的，戰(zhàn)略上的，感情上的） 第三節(jié)， 企業(yè)的主要競爭對手分析 1四項(xiàng)要素：未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、對自己和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)和能力。 2 要素： 有助于： 內(nèi)容包括： 未來目標(biāo) 了解競爭對手對其自身地位及財(cái)務(wù)成果的滿意度，從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的可能性以及其他企業(yè)行為的敏感性。 1競爭對手已聲明和未聲明的財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么？它如何權(quán)衡協(xié)調(diào)各目標(biāo)之間的矛盾？ 2它所追求的市場地位總體目標(biāo)是什么？是希望成為市場的絕對

29、領(lǐng)導(dǎo)者，還是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，還是一般的追隨者，還是競爭參與者。還是希望成為后來居上者，還是僅僅安于做一個(gè)積極進(jìn)取的新手？ 3各管理部門對未來目標(biāo)是否具有一致性？如果存在明顯的分歧甚至派別，那么是否可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的突變？ 4競爭對手的核心領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人背景及經(jīng)驗(yàn)如何？其個(gè)人行為對整個(gè)組織的未來目標(biāo)的影響如何？ 5競爭對手的組織機(jī)構(gòu)特別是在資源分配、價(jià)格制定和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)分布如何？獎勵(lì)制度如何？會計(jì)制度和慣例如何？ 自我假設(shè) （常是企業(yè)各種行為取向的最根本的原因） 正確判斷競爭對手的真實(shí)意圖。 1在公開陳述中，它如何看待自己在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵方面的地位和優(yōu)劣勢

30、？是否把握精確、適度？ 2是否在某些文化上、地區(qū)上或民族性的差別因素使競爭對手對事件的察覺和重視程度產(chǎn)生影響？ 3是否有嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法規(guī)或某種強(qiáng)烈的信條會影響其對事件的看法？ 4它如何估計(jì)同行的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計(jì)其中的任何一位？ 5它是否預(yù)測產(chǎn)品的未來需求和行業(yè)趨勢？其預(yù)測依據(jù)是否充分可靠？對其當(dāng)前的行為決策有何影響？ 市場信號 （同競爭對手的分析相聯(lián)系） 企業(yè)分析和預(yù)測競爭者情況和制定自己的戰(zhàn)略 比較重要的市場信號形式： 1行動的提前宣告。（競爭對手使用的正式的信息傳遞方式） 2行動的事后宣傳。 3對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論。 4對自身行動的討論和解釋。

31、 三． 企業(yè)內(nèi)部條件分析 第一節(jié)， 企業(yè)資源分析 1企業(yè)資源的分類： 分類標(biāo)準(zhǔn) 分為 是否容易確認(rèn)和評估 有形資源 1容易被識別，容易估算它們的價(jià)值。 2包括財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。 無形資源 1競爭持續(xù)優(yōu)勢的可靠來源。 2經(jīng)理人員也希望使用無形資源作為企業(yè)能力和核心能力的基礎(chǔ)。 3包括技術(shù)資源、創(chuàng)新資源、信譽(yù)。 4企業(yè)信譽(yù)很重要。 發(fā)揮的作用不同 一般意義上的資源 應(yīng)用在各企業(yè)中，泛指生產(chǎn)活動所必需的一切要素。 核心資源 是企業(yè)長期累積所得的、為企業(yè)所私有‘并可能被企業(yè)用來為某些細(xì)分市場有效地生產(chǎn)出有獨(dú)特價(jià)值的市場出售物的獨(dú)特有形物和

32、無形物的統(tǒng)一體。 2企業(yè)資源的特征： 路徑依賴性 由于企業(yè)資源是在特定的企業(yè)歷史文化背景下創(chuàng)造與形成的，從而形成了與相應(yīng)企業(yè)環(huán)境中的不同資源要素間相互作用關(guān)系與千絲萬縷的聯(lián)系，它只有在該環(huán)境下與相聯(lián)系的企業(yè)資源要素共同運(yùn)作下才可以完全實(shí)現(xiàn)其原有的價(jià)值創(chuàng)造力。 累計(jì)性 指企業(yè)自愿的形成具有過程性與時(shí)間性。 模仿性 —————————————————— 擴(kuò)散性 指企業(yè)在不同組織間有著一定程度的可移植利用價(jià)值，從而形成了企業(yè)資源在不同組織間流動與共用的可能性。 時(shí)效性 指企業(yè)資源會隨著企業(yè)發(fā)展、市場競爭環(huán)境變化，以及由于企業(yè)資源的擴(kuò)散造成競爭對手的不斷模仿而出現(xiàn)市場競爭能力的衰

33、減。 交易性 —————————————————— 第二節(jié)， 企業(yè)核心能力分析 11992年蘭格路易斯提出“能力論”，1993年福斯發(fā)表的“核心能力論”，1994年哈默和哈尼發(fā)表的《企業(yè)能力競爭論》。 2企業(yè)核心能力被認(rèn)為是企業(yè)競爭優(yōu)勢持久的源泉。 3企業(yè)能力的概念： 美國小艾爾弗雷德.D.錢德勒認(rèn)為，企業(yè)能力是企業(yè)在歷史的發(fā)展過程中，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)獲得的生產(chǎn)能力。 4企業(yè)能力的分類： 分類標(biāo)準(zhǔn) 分類 按照能力所處的管理層次不同 選擇性能力 1存在于企業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，企業(yè)投資和市場決策在這一層次上作業(yè)。 2作用表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對平穩(wěn)時(shí)期，保持企業(yè)

34、核心能力發(fā)展和積累的一致性；準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)核心能力的躍遷，以適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境。 組織性能力 1主要存在于和高層管理相連接的中層管理技術(shù)結(jié)構(gòu)層中，是企業(yè)持續(xù)增長的內(nèi)在動力，企業(yè)競爭優(yōu)勢地位因組織能力而得以不斷重新確立和鞏固。 2組織素質(zhì)是一個(gè)組織的根本優(yōu)勢之所在，而組織素質(zhì)的培養(yǎng)和提高則要靠持續(xù)的修煉。 技術(shù)性能力 1主要存在于生產(chǎn)作業(yè)層。 2包括的要素：尋找可靠的可選技術(shù)，并決定最適合的引進(jìn)技術(shù)的能力；對引進(jìn)技術(shù)實(shí)現(xiàn)從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換能力；改進(jìn)以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)條件的能力；實(shí)現(xiàn)局部創(chuàng)新的能力；開發(fā)適當(dāng)?shù)氐腞&D設(shè)備的能力；制定基礎(chǔ)研究計(jì)劃，并進(jìn)一步提高改進(jìn)技術(shù)

35、的能力。 學(xué)習(xí)性能力 按照吸收能力的觀點(diǎn)，在已知的環(huán)境中，學(xué)習(xí)是最重要的。 能力按照其在價(jià)值鏈上位置的不同 一般能力 1通過價(jià)格完全體現(xiàn)，涵蓋了公司整個(gè)價(jià)值鏈。 2包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、技術(shù)能力等組織內(nèi)分散的活動、技巧，企業(yè)的文化和價(jià)值觀。 核心能力 強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上特定技術(shù)、生產(chǎn)力、營銷和企業(yè)文化方面的專有知識，能為企業(yè)獲得超額利潤，是企業(yè)一般能力整合的結(jié)果。表明企業(yè)在某一方面比競爭對手更出色，更為擅長。 5核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義，是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。 6綜合

36、地說，核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨(dú)特的資源，培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能量與優(yōu)勢。 7核心能力是以知識、技術(shù)為基礎(chǔ)的綜合能力，是支持企業(yè)賴以生存和穩(wěn)定發(fā)展的根基。 8核心能力的構(gòu)成要素：研究開發(fā)的能力（R&D）、不斷創(chuàng)新的能力、將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力、組織協(xié)調(diào)的能力、應(yīng)變的能力。 9核心能力的基本特征：價(jià)值優(yōu)越性、異質(zhì)性、延展性、難以模仿性、不可交易性、難以替代性。 10企業(yè)核心能力的形成要經(jīng)過三個(gè)階段：確認(rèn)階段、培養(yǎng)階段、擴(kuò)展階段。 11企業(yè)核心能力的評價(jià)指標(biāo)體系： 首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領(lǐng)域，該主營領(lǐng)域是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本企業(yè)在該領(lǐng)域中與同行

37、業(yè)競爭對手相比的地位如何。 其次，要對企業(yè)在該領(lǐng)域中的主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行分析，包括該產(chǎn)品的前景、市場地位、產(chǎn)品的差異性和延伸性等。 再次，企業(yè)核心能力分析。 最后，成長能力分析。 第三節(jié)， 企業(yè)價(jià)值鏈分析 1價(jià)值鏈?zhǔn)且环N將企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的活動類，從而理解企業(yè)的成本變化以及引起變化的原因和方法。 2企業(yè)的價(jià)值活動分為主要活動和輔助活動。 主要活動是指以企業(yè)購進(jìn)原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)成為最終產(chǎn)品，將其運(yùn)出企業(yè)，上市銷售，到售后服務(wù)的一系列活動。 輔助活動始終貫穿在這些活動之中。 3價(jià)值鏈的圖解：

38、 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理） 邊 人力資源管理 際 輔助活動 技術(shù)開發(fā) 利 采購 潤 物流

39、的輸入 運(yùn)營 物流的輸出 營銷及銷售 服務(wù) 主要活動 4輔助活動也稱為支持活動，是指用以支持主要活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采納、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)的基礎(chǔ)（一般管理）。 第四節(jié)， 企業(yè)業(yè)務(wù)外包分析 1業(yè)務(wù)外包的概念：以外加工方式從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)行為，是利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源從而降低成本、提高效率、增強(qiáng)競爭力。 2業(yè)務(wù)外包的作用：小公司的人力等資源為我所用，使自己省去巨額投資，降低成本，帶動一群小企業(yè)的發(fā)展，形成以自

40、己為中心的企業(yè)群體； 在分工的架構(gòu)下，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素因分?jǐn)偠蠓档停? 在各有所長的分工之下，每個(gè)成員都在自己專精的領(lǐng)域不斷有效地突破，經(jīng)濟(jì)效益也因此而提高； 3業(yè)務(wù)外包對提高我國企業(yè)競爭力有著更為重要的意義： 是解決我國企業(yè)生產(chǎn)格局的一種有效方式；有利于資源的合理利用，縮小地區(qū)差異；提高大企業(yè)核心競爭力，有利于中小企業(yè)發(fā)展，帶來發(fā)展的動力和機(jī)遇。 4企業(yè)實(shí)現(xiàn)外包的形式：研發(fā)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)。 5企業(yè)實(shí)現(xiàn)外包的條件： 外部條件 產(chǎn)業(yè)要有相當(dāng)程度的標(biāo)準(zhǔn)化。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用。 內(nèi)部條件 企業(yè)要進(jìn)行流程重組。企業(yè)要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重建。企業(yè)要更新經(jīng)營理念。（臺灣宏

41、碁集團(tuán)） 四． 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定 第一節(jié)， 企業(yè)使命 1定義：企業(yè)在社會進(jìn)步和社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 2狹義的企業(yè)使命是產(chǎn)品導(dǎo)向的，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。 3企業(yè)使命的內(nèi)容： 企業(yè)哲學(xué) 1是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為的準(zhǔn)則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。 2主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則構(gòu)成。 3松下電器公司和蓮花超級購物中心經(jīng)營哲學(xué)。 企業(yè)宗旨 1是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事

42、什么樣的業(yè)務(wù)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或者組織類型。（美國艾維斯汽車租賃公司） 2在確定企業(yè)宗旨時(shí)，企業(yè)高層管理人員要避免兩種傾向：宗旨確定得過于狹隘或者過于空泛。 第二節(jié)， 企業(yè)戰(zhàn)略模目標(biāo) 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵(lì)性原則、穩(wěn)定性原則。 第三節(jié)， 制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法 1盈虧平衡分析法（本量利分析法）。 根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤三者之間的關(guān)系，分析各種方案對企業(yè)盈虧的影響，從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目標(biāo)。 基本原理：將總成本劃分為固定成本（不隨產(chǎn)量變化而變化的成本）和變動成本（隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本）。企業(yè)產(chǎn)品銷售收

43、入與產(chǎn)品銷售量成本成比例關(guān)系。當(dāng)取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時(shí)，即實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時(shí)，利潤為零。 盈虧平衡圖： 金額 盈利區(qū) 銷售收入 虧損區(qū) 總成本

44、 固定成本 X0 銷售量 設(shè)固定成本為F，變動成本為V，總成本為TC，單位產(chǎn)品變動成本為Cv,銷售量為X,銷售收入為R,單位產(chǎn)品價(jià)格為P，利潤為E，則： R=P*X TC=F+V=F+Cv*X E=R-TC=P*X-(F+Cv*x) 當(dāng)利潤為零時(shí)，即E=0時(shí)，P*X-(F+Cv*x)=0 X=F/(

45、P-Cv) 設(shè)此時(shí)X為X0，即盈虧平衡時(shí)的銷售量。 所以 X0=F/(P-Cv) 當(dāng)企業(yè)的銷售量大于X0時(shí)，企業(yè)盈利，否則虧損。公式中(P-Cv)表示單位產(chǎn)品的得到的銷售這種產(chǎn)品除可收回變動費(fèi)用外，還有一部分收入可用于補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，即使產(chǎn)品單價(jià)低于成本，但只要大于變動成本，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。 例題見125、126面。 2時(shí)間序列分析法。 時(shí)間序列：企業(yè)中某一變量或指標(biāo)的數(shù)值或統(tǒng)計(jì)觀測值，按時(shí)間順序排列成一個(gè)數(shù)值序列X1,X2,…,Xn。 時(shí)間序列是動態(tài)分析的基礎(chǔ)，主要目的在于了解過去的活動過程，評

46、價(jià)當(dāng)前的經(jīng)營狀況，從而制定戰(zhàn)略目標(biāo)。 特征：趨勢變動、季節(jié)變動、循環(huán)變動、不規(guī)則變動。 常用方法：移動平均法、指數(shù)平滑法、趨勢外推預(yù)測法、Box—Jenkins模型等。 例題見127面。 3回歸分析法。 是對具有相關(guān)關(guān)系的變量，在固定一個(gè)變量的基礎(chǔ)上，通過建立相當(dāng)于函數(shù)關(guān)系式的回歸方程，來估計(jì)相關(guān)關(guān)系變量的數(shù)值。 4博弈論法。 博弈論（對策論）是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)分支，最初用在軍事上，用來研究如何戰(zhàn)勝對手的最佳策略；后來被企業(yè)廣泛采用，通過用數(shù)學(xué)方法來研究有利害沖突的雙方，在競爭性的環(huán)境中如何找出并制定戰(zhàn)勝自己對手的最優(yōu)策略等問題。（美國的可口可樂飲料公司） 五． 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第

47、一節(jié)， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。 2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降），學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（單位產(chǎn)品成本隨累計(jì)產(chǎn)量增加而下降）。 3采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙，增強(qiáng)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)的能力，降低替代品的威脅，保持價(jià)格領(lǐng)先的競爭地位。 4采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢：競爭對手的競爭能力過于強(qiáng)大，競爭對手易于采用模仿的辦法，顧客需求的改變。 5開發(fā)成本優(yōu)勢的

48、兩個(gè)途徑： 控制成本驅(qū)動因素 1指比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價(jià)值鏈活動，更好地管理推動價(jià)值鏈活動成本的各個(gè)因素。 2主要途徑：規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，關(guān)鍵資源的投入成本，與企業(yè)中或行業(yè)價(jià)值鏈中其他活動的聯(lián)系，在企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行成本分享，垂直一體化對外部尋源所具有的利益，生產(chǎn)能力利用率，戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策。 改造企業(yè)的價(jià)值鏈 1省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動。 2簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程，尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件，使用“直接到達(dá)最終用戶”的營銷和銷售策略，

49、將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，再造業(yè)務(wù)流程，通過電子郵件加快通信，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。 第二節(jié)， 差異化戰(zhàn)略 1概念：企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 2采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進(jìn)入障礙，降低顧客敏感程度，增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力，防止替代品的威脅。 3采用差異化戰(zhàn)略的劣勢：成本過高，競爭對手推出相似的產(chǎn)品，競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品，購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。 4實(shí)行差異化戰(zhàn)略的途徑：質(zhì)量差異化，可靠性差異化，銷

50、售差異化，創(chuàng)新差異化，品牌差異化。 第三節(jié)， 集中化戰(zhàn)略 1概念：集中化戰(zhàn)略亦稱專門化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。 2采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：防御行業(yè)中的各種競爭力量，防御替代品的威脅，可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，獲得超過行業(yè)平均水平的收益。 3采用集中化戰(zhàn)略的劣勢：當(dāng)市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時(shí)，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊；對環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，應(yīng)當(dāng)看到市場上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場的， 4采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)所面對的威脅：以廣泛市場為目標(biāo)的對手，該行業(yè)的

51、其他采用集中戰(zhàn)略或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)的企業(yè)，替代品出現(xiàn)。 5集中化戰(zhàn)略的形式：產(chǎn)品線的集中戰(zhàn)略；用戶集中化戰(zhàn)略；地區(qū)集中戰(zhàn)略（即按照地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和特點(diǎn)來細(xì)分市場，例如青島海信公司）。 6集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件： 目標(biāo)市場足夠大，可以盈利，或者小市場具有很好的成長潛力。 選擇與自己的強(qiáng)勢和能力相符的有吸引力的目標(biāo)小市場。 在同一目標(biāo)市場細(xì)分市場中沒有其他的競爭者采用這一戰(zhàn)略，其他競爭商很難滿足目標(biāo)小市場上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營；定位于多個(gè)細(xì)分市場的競爭廠商很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)或特殊需求，或者如果滿足這個(gè)市場的專業(yè)戶需要的話代價(jià)往往極其昂貴。 擁有足夠的資源，能在目標(biāo)市場上站穩(wěn)腳跟。

52、 憑借其建立起來的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)，來防御行業(yè)中的競爭者。 第四節(jié)， 不同行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 1分散性行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略： 首先要在成本領(lǐng)先、差異化經(jīng)營和集中經(jīng)營這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略，除此之外，還有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇： 建立有集中控制的分權(quán)體制戰(zhàn)略；分散布點(diǎn)；增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價(jià)值；產(chǎn)品專業(yè)話；簡樸實(shí)惠。 2分散性行業(yè)的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應(yīng)注意的問題： 不要一味追求市場占有率的領(lǐng)先地位；在經(jīng)營領(lǐng)域決策上切忌優(yōu)柔寡斷；不要過分追求集權(quán)；對于競爭對手的經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)驗(yàn)費(fèi)用要有清醒的估計(jì)；對于新產(chǎn)品的出現(xiàn)應(yīng)有恰當(dāng)?shù)胤磻?yīng)。 3規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)的企業(yè)競爭

53、戰(zhàn)略： 企業(yè)競爭地位可以根據(jù)市場占有率劃分為 要努力的方面 領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè) 為保持其現(xiàn)有行業(yè)第一的位置 1要尋求擴(kuò)大行業(yè)總需求量的途徑。 2破除陳規(guī)，不斷創(chuàng)新，在新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務(wù)、提高銷售效率、降低成本等方面保持其領(lǐng)先地位。 3努力提高市場占有率。 對付第二企業(yè)的策略：保持整個(gè)行業(yè)市場的穩(wěn)定和擴(kuò)大，注意與第二位的企業(yè)在市場份額上保持距離。 對第三位的態(tài)度是要在產(chǎn)品開發(fā)商采取容忍的態(tài)度，使其得以適度發(fā)展，以此來牽制第二位企業(yè)。 對第四位企業(yè)應(yīng)采取產(chǎn)品差別化、市場差別化、突出產(chǎn)品特色的戰(zhàn)略，注意監(jiān)視市場和第四位企業(yè)的動向，防止第四位企業(yè)和第二位企業(yè)結(jié)成同盟來想第一位企業(yè)進(jìn)攻。

54、 優(yōu)勝企業(yè) 休戰(zhàn)戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。 次優(yōu)勝企業(yè) 適合與第一位企業(yè)結(jié)成同盟向第二位企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，把整個(gè)行業(yè)市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場，努力尋找機(jī)會想辦法超過第二位企業(yè)。（日本汽車行業(yè)中三菱與東洋） 平庸企業(yè) 聯(lián)合第五位一下的所有企業(yè)，努力成為第五位企業(yè)以下的聯(lián)合體的領(lǐng)導(dǎo)者，牽制高位次的企業(yè)，和第二位企業(yè)結(jié)成同盟，努力穩(wěn)定整個(gè)行業(yè)市場，平時(shí)與第一位企業(yè)保持休戰(zhàn)狀態(tài)。 六． 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié)， 企業(yè)多元化戰(zhàn)略概述 1企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義：是指企業(yè)在原主導(dǎo)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。 2安索夫提出的多元化類型： 水平多元化，這是指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產(chǎn)品； 垂

55、直一體化，這是指價(jià)值鏈上游或下游的延伸； 同心多元化，這是指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，細(xì)分為銷售技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型三類； 混合型多元化，這是指不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。 （安索夫認(rèn)為，同心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風(fēng)險(xiǎn)性。） 第二節(jié)， 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的原因 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移,范圍經(jīng)濟(jì)，提高或獲取核心能力，分散風(fēng)險(xiǎn)，追求成長。 第三節(jié)， 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 （索尼公司，寶潔公司） 1是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。 2優(yōu)點(diǎn)：利用了不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，對

56、于在多個(gè)行業(yè)或者產(chǎn)品市場上經(jīng)營的公司來說，范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，它通過將能力和競爭力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)。 3通常的方式：進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘密和專有技能，從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)上來；購并非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。 4相關(guān)多元化中的共享：技術(shù)共享，生產(chǎn)運(yùn)作共享，與銷售和顧客相關(guān)的共享（本田），管理共享（福特公司、凱馬特公司）。 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 （尋求不相關(guān)多元化的公司幾乎都是購并公司進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域） 1是通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值

57、的。 2財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。 3作用：分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用，公司的獲利能力更加穩(wěn)定，發(fā)現(xiàn)有利潤上升潛力的廉價(jià)公司時(shí)股東財(cái)富就能增加。 4最大的缺點(diǎn)：難以很好的管理多種不同業(yè)務(wù)和無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力。 第四節(jié)， 多元化戰(zhàn)略的實(shí)施 1實(shí)施途徑： 途徑 指 具體形式 優(yōu)點(diǎn) 局限性 內(nèi)部開發(fā) 主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域來開展多元化經(jīng)營 垂直鏈裂變，獨(dú)資新建企業(yè)和工廠，技術(shù)“副產(chǎn)品”的充分利用，充分利用人才 宜于控制和比較 妨礙企業(yè)獲得外部資源和能力，妨礙

58、新觀念的產(chǎn)生 合并和收購 （金陵石化、儀征化纖、南化集團(tuán)和江蘇石油公司合并組建為中國東聯(lián)石化集團(tuán)） 吸收合并和新設(shè)合并，資產(chǎn)收購和股份收購 快速地進(jìn)入新的行業(yè)市場；如果經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)且互補(bǔ)，將導(dǎo)致相乘效果發(fā)揮；獲得外部資源和能力 雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵(lì)制度等 戰(zhàn)略聯(lián)盟 兩個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動。 松散關(guān)系，契約關(guān)系，正式的所有關(guān)系 彌補(bǔ)資源和能力上的不足，合作獲得相乘效果和可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。 聯(lián)盟各方動機(jī)不同，追求的利益不同，有時(shí)缺乏信任，可能培育出更強(qiáng)大的對手。 2選擇多元化經(jīng)營應(yīng)考

59、慮的因素： 企業(yè)經(jīng)營資源剩余、所在國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度、行業(yè)技術(shù)特性、行業(yè)生命周期、防范風(fēng)險(xiǎn)。 第五節(jié)， 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 削弱原有產(chǎn)業(yè)，市場整體風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)文化沖突。 七． 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 第一節(jié)， 戰(zhàn)略聯(lián)盟概述 1概念：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 2例如：美國的IBM、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯(lián)盟，日本的索尼、松下、東芝等電器公司，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕的DVD聯(lián)合體，小天鵝集團(tuán)和科龍集團(tuán)結(jié)盟。 3特征：組織的松散性，合作與競爭共存，行為的戰(zhàn)略

60、性。地位的平等性，優(yōu)勢的互補(bǔ)性，范圍的廣泛性。 4戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是一個(gè)動態(tài)的、開放的體系。 第二節(jié)， 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及形式 1戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的宏觀背景：世界經(jīng)濟(jì)一體化， 區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化，國際分工的深化，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展。 2就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個(gè)方面的動因：開拓市場，獲取技術(shù)，減少風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)行人才交流。 3戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。 第三節(jié)， 戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作 合作和競爭是兼容的，合作仍是競爭中的合作，并不排斥競爭。 第四節(jié)， 組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題 1在具體操作中

61、，應(yīng)注意以下問題：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則（兼容性，能力，投入），企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值評估，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)防范，信任。 2企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因：聯(lián)盟各方的利益結(jié)構(gòu)不對稱；聯(lián)盟各方面臨的競爭條件不同，導(dǎo)致各自優(yōu)先考慮的問題不同；聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同；聯(lián)盟各方對聯(lián)盟資源的投入不平衡；競爭地位的變化導(dǎo)致聯(lián)盟的解體；聯(lián)盟各方管理風(fēng)格及企業(yè)文化的差異；情況發(fā)生變化，使聯(lián)盟破裂；對合作伙伴能力的期望不切實(shí)際；對技術(shù)發(fā)展趨勢判斷失誤，而使聯(lián)盟解體；利用聯(lián)盟退出某種行業(yè)。 3需要重視的三個(gè)原則：平等相待；主管領(lǐng)導(dǎo)支持；求同存異，避免對抗。 4創(chuàng)造信任的五大要素

62、：交流，減少交往對象的數(shù)量，公平，保持長期關(guān)系，靈活性與非正式性。 八． 企業(yè)購并 第一節(jié)， 企業(yè)購并概述 1含義：指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。 2分類： 按購并方與被購并方所處的行業(yè)不同 橫向購并 指被購并方與被購并方處于同一行業(yè) 縱向購并 指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系、但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的購并 混合購并 指不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的購并 按被購并方對購并方所持態(tài)度不同 友善購并 雙方通過友好協(xié)商確定購并條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓

63、。 敵意購并 當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，購并方不顧被購并方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購。 按購并方的身份不同 產(chǎn)業(yè)資本購并 非金融企業(yè)作為購并方通過一定程序和渠道獲得目標(biāo)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的購并行為 金融資本購并 1一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行。 2兩種形式： 一是金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購買企業(yè)股權(quán)； 二是由金融資本在證券市場上收購目標(biāo)公司的股票從而達(dá)到控股的目的。 按收購資金來源渠道的不同 杠桿收購 收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，其主體資金來源是對外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完

64、成的。 非杠桿收購 3企業(yè)購并的方式：購買式，承擔(dān)債務(wù)式，控股式，吸收合并式。 第二節(jié)， 企業(yè)購并的動機(jī) 動機(jī)：利潤最大化（直接動機(jī)）；優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，防止和消除重復(fù)建設(shè)。 第三節(jié)， 企業(yè)購并的程序（無） 第四節(jié)， 企業(yè)購并實(shí)施策略 1目標(biāo)公司分析：產(chǎn)業(yè)分析（產(chǎn)業(yè)總體狀況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況），經(jīng)營分析（目標(biāo)公司運(yùn)營狀況、管理狀況、重要資源），財(cái)務(wù)分析（資產(chǎn)、負(fù)債、稅款）。 2目標(biāo)公司價(jià)值估算方法： 凈值法 1是指利用公司凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。 2是估算公司價(jià)值的基本依據(jù)。 3目標(biāo)公司資產(chǎn)凈值和負(fù)債凈值估算出來后，兩者相減即得出

65、其凈值，作為目標(biāo)公司的價(jià)值。 市場比較法 以類似公司的股價(jià)或目前市場上有成交公司的價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)，估算目標(biāo)公司的價(jià)值。 凈現(xiàn)值法 1預(yù)計(jì)目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為目標(biāo)公司的價(jià)值。（美國收購公司通用的評估方法） 2具體操作中需要注意的事項(xiàng)：現(xiàn)金流入量、殘值計(jì)算、年限確定、折現(xiàn)率的確定。 第五節(jié)， 企業(yè)購并的風(fēng)險(xiǎn)控制及購并后的一體化 1企業(yè)購并的風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)外部因素風(fēng)險(xiǎn) （一般通過定性分析進(jìn)行篩選） 信息風(fēng)險(xiǎn)（收購公司在不完全掌握信息的情況下采取貿(mào)然行動導(dǎo)致失?。?； 反收購風(fēng)險(xiǎn)； 體制風(fēng)險(xiǎn)； 法律風(fēng)險(xiǎn)（某些法律上的規(guī)定和細(xì)節(jié)）。 企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)

66、 （一般使用概率和統(tǒng)計(jì)分析指標(biāo)來衡量） 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（購并后產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)效應(yīng)、技術(shù)互補(bǔ)效應(yīng)、市場占有份額效應(yīng)的不確定性不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)帶來的風(fēng)險(xiǎn)）； 資金風(fēng)險(xiǎn)（因籌措資金引起企業(yè)債務(wù)與資本比率的變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)）。 2風(fēng)險(xiǎn)的控制： 企業(yè)購并財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵，是確定一個(gè)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)債務(wù)與股東權(quán)益比率，即最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)。理想的資本結(jié)構(gòu)可以通過適度財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用來獲得。 如果公司的獲利能力很強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)小、資產(chǎn)收益大大高于借入資金成本，可適用較高的資產(chǎn)負(fù)債水平；反之，應(yīng)適用較低的資產(chǎn)負(fù)債率。 在用現(xiàn)金收購時(shí)，收購者的股東權(quán)益不變，收購公司的負(fù)債能力等于資產(chǎn)總額乘目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率，在負(fù)債能力的基礎(chǔ)上減去合并前的債務(wù)余額即為未使用的負(fù)債能力，然后加上可變現(xiàn)的有價(jià)證券總額，即可得出收購目標(biāo)公司所能支付的最大資金數(shù)量。 3企業(yè)購并后的一體化： 購并的一體化，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)購并的總體目標(biāo)而聯(lián)合、調(diào)整和協(xié)商參與購并各企業(yè)的子系統(tǒng)之間業(yè)務(wù)和管理活動的過程。 購并一體化就其內(nèi)容而言，有戰(zhàn)略一體化、業(yè)務(wù)活動一體化、企業(yè)文化一體化、組織機(jī)構(gòu)一體化、管理制度一體化、人力資源管理一體化等。 一體化