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1、第六章 組織 復(fù)習(xí)思考題 一、名詞解釋 1、組織 2、組織結(jié)構(gòu) 3、組織設(shè)計(jì) 4、人員配備 5、績(jī)效考評(píng)6、組織變革 1、組織：從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度理解組織概念。從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式存在的。它是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)， 通過(guò)分工與協(xié)作， 由不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群綜合系統(tǒng)。從動(dòng)態(tài)角度考察，組織是指一系列的活動(dòng)。它是在特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。 2、 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 3、組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)

2、安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作 4、人員配備：為保證組織系統(tǒng)的運(yùn)行，為組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位選配適合的人員，這就是人員配備。 5、績(jī)效考評(píng)：通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)管理人員的工作績(jī)效進(jìn)行定期的考評(píng)，從而全面了解管理人員完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。 6、組織變革：是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。 二、選擇題 （1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B (9)A (10) C (11)B (12) B

3、(13) A (14)A (15) B 三、簡(jiǎn)述題 1.簡(jiǎn)述組織的含義及功能。 答：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。 功能：（1）力量匯聚功能：力量匯聚是組織的基本功能，是把分散的個(gè)體匯聚成為集體，可以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)體無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)。（2）力量放大功能：力量放大是組織的核心功能，比力量匯聚功能更進(jìn)一步，通過(guò)組織內(nèi)部有效的分工與協(xié)作，個(gè)體力量的集合還可以實(shí)現(xiàn)個(gè)體力量簡(jiǎn)單加總無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)。 2.比較分析營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織、正式組織與非正式組織的異同。 答：營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織： 不同點(diǎn)：營(yíng)利性組織是指以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，它提供各類(lèi)產(chǎn)品和服務(wù)，主要履行經(jīng)濟(jì)職

4、能。 非營(yíng)利性組織是指以社會(huì)利益為導(dǎo)向，它提供各種社會(huì)服務(wù)，主要履行社會(huì)職能。 正式組織與非正式組織： 不同點(diǎn)：(1)組織目標(biāo)的明確性具體性不同(2)組織權(quán)力強(qiáng)制性服從的不同(3)等級(jí)結(jié)構(gòu)的不同(4)信息溝通渠道的不同(5)組織的穩(wěn)定性不同。 相同點(diǎn)：都對(duì)組織有積極作用，同樣也有消極作用。 3.簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的含義及特點(diǎn)。 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織特點(diǎn)： （1）復(fù)雜性：復(fù)雜性是指組織分化的程度。 （2）正規(guī)化：正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 （3）集權(quán)化：集權(quán)化是指組織決策制定權(quán)力的集中程度。 4

5、.簡(jiǎn)述機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特點(diǎn)及適用條件，并說(shuō)明它們與組織外部形態(tài)之間的關(guān)系。 特點(diǎn)： 機(jī)械式組織：高度專(zhuān)門(mén)化，部門(mén)劃分僵化，指揮鏈明確，窄管理幅度，集權(quán)化，高度正規(guī)化 有機(jī)式組織：跨職能團(tuán)隊(duì)，跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)，信息自由流動(dòng)，寬管理幅度，分權(quán)化，低度正規(guī)化 適用條件： 機(jī)械式組織注重對(duì)任務(wù)進(jìn)行高度的勞動(dòng)分工和職能分工，以客觀的不受個(gè)人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員，并對(duì)分工以后的專(zhuān)業(yè)化工作進(jìn)行嚴(yán)密的層次控制，同時(shí)制定出許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。 有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但員工所做的工作并不是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，而是往往需要完成許多非常規(guī)的任務(wù)，同時(shí)，員工受過(guò)良好的訓(xùn)練，被

6、授權(quán)開(kāi)展多種工作和處理多樣問(wèn)題，主要依靠職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和員工團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)自己的行為，并不需要過(guò)多的正式規(guī)則和直接監(jiān)督。 5.分析影響組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)外因素。 內(nèi)部因素：（1）戰(zhàn)略因素：不同的組織戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，由此影響到部門(mén)和管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。 （2）規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，工作就越專(zhuān)業(yè)化，條例制度就越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度也就越高，或者說(shuō)組織結(jié)構(gòu)越呈現(xiàn)為機(jī)械式。 （3）技術(shù)因素：技術(shù)”在這里主要是指組織中投入到產(chǎn)出的過(guò)程，組織中技術(shù)活動(dòng)的確定性程度決定了對(duì)組織結(jié)構(gòu)有不同的管理和協(xié)調(diào)要求。 （4）管理層次與管理幅度 外部因素：環(huán)境因素 外部環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要外

7、部力量。組織是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響。 6.比較分析幾種主要的組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。 （1）直線制組織結(jié)構(gòu): 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單；權(quán)責(zé)分明；便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺陷：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；要求行政主管通曉多種專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)，由于沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。 組織規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對(duì)簡(jiǎn)單的情況下才適用。 （2）職能制組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率；便于組織成員發(fā)揮職能專(zhuān)長(zhǎng)，提高業(yè)務(wù)水平；減輕了各級(jí)行政主管的工作負(fù)擔(dān)。缺陷：各職能部門(mén)缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)全面的高級(jí)管理人

8、才；部門(mén)之間的活動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)性；不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。 適用對(duì)象是只有單一類(lèi)型產(chǎn)品或少數(shù)幾類(lèi)產(chǎn)品并且處于相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。 （3）直線職能制組織結(jié)構(gòu): 優(yōu)勢(shì)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長(zhǎng)處，又吸取了職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處；既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制造成多頭指揮的弊端。缺陷：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩；各職能部門(mén)之間容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長(zhǎng)不太適應(yīng)環(huán)境變化。 直線職能制普遍適用于組織規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定的各類(lèi)中小企業(yè)。 （4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu): 優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部單獨(dú)

9、核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大自主權(quán)，增強(qiáng)了管理的靈活性和適應(yīng)性；最高管理層能集中精力進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；事業(yè)部經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能夠拓展事業(yè)部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利于培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理人才。缺點(diǎn)：職能部門(mén)重復(fù)設(shè)置，管理成本上升，管理效率降低；容易滋長(zhǎng)本位主義傾向，不利于事業(yè)部之間的相互支持。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地域、顧客等分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大自主權(quán)這樣的大規(guī)模企業(yè)。 （5）矩陣制組織結(jié)構(gòu): 優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通；具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，；有利于

10、相互啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。缺陷：穩(wěn)定性差；權(quán)責(zé)不清。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。 7.為什么說(shuō)沒(méi)有固定的管理幅度？確定管理幅度需要考慮哪些主要因素？ 答：因?yàn)楣芾矸仁且粋€(gè)權(quán)變因素，管理者所處的組織層次不同，管理幅度也將不同，隨著組織層次的提高，控制幅度應(yīng)相應(yīng)減少。 確定管理幅度考慮的因素：管理者的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、下屬的工作能力、任務(wù)的復(fù)雜程度等。 8.說(shuō)明對(duì)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員與管理人員績(jī)效考評(píng)的主要不同點(diǎn)。 績(jī)效考評(píng)的方式與方法不一樣： 管理人員績(jī)效考評(píng)方式主要有自我考評(píng)、直接主

11、管考評(píng)、同事考評(píng)、直接下屬考評(píng)和全方位考評(píng)。考核的方法有目標(biāo)管理法，書(shū)面描述法，關(guān)鍵事件法，多人比較法。 企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員考評(píng)的方式：部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核和員工個(gè)人考核?？己说姆椒ㄓ凶栽u(píng)，他評(píng)，綜合評(píng)分。 9.簡(jiǎn)述組織變革的概念及其作用。 答：組織變革，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。 作用：（1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力（2）提高組織的工作績(jī)效 10.什么是組織變革的動(dòng)因？引起組織變革的動(dòng)因有哪些？ 答：組織變革的動(dòng)因是指支持、引發(fā)、推動(dòng)組織變革的驅(qū)動(dòng)力。 引起組織變革的動(dòng)因： 組織外部環(huán)境的變化1、科學(xué)技術(shù)的

12、進(jìn)步2、國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂3、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變4、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整及政治制度的變化5、國(guó)際外交形勢(shì)及本國(guó)外交政策的變化6、國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要的變化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇。 組織內(nèi)部條件的變化1、管理技術(shù)條件的改變2、管理人員調(diào)整和管理水平的提高3、組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變4、組織規(guī)模的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展5、組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化6、組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化等。 11 .什么是組織變革的阻力？闡述產(chǎn)生變革阻力的原因及排除變革阻力的方法。 答：組織變革的阻力，是指反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約力。 產(chǎn)生變革阻力的原因 （1）個(gè)體層面：組織成員

13、出于各種個(gè)人原因，可能抵制或反對(duì)變革。 （2）群體層面：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響 （3）組織層面：組織運(yùn)行的慣性；固有的組織文化 排除變革阻力的方法：增進(jìn)內(nèi)部溝通；加強(qiáng)教育培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員參與 12 試述組織變革的方針與程序。 答：組織變革的方針（1）精心設(shè)計(jì)（2）全面發(fā)動(dòng)（3）周密組織 組織變革的程序（1）進(jìn)行組織診斷（2）設(shè)計(jì)組織變革（3）實(shí)施組織變革（4）評(píng)估組織變革 13．簡(jiǎn)述組織變革的過(guò)程。 （1）解凍：這是組織變革的前奏階段。該階段的主要任務(wù)是引發(fā)變革的動(dòng)力，創(chuàng)造變革的需要，做好變革的準(zhǔn)備工作。 （2）變革：這是組織變革的實(shí)質(zhì)性階段。該階段的主

14、要任務(wù)是按照所擬定變革方案的要求開(kāi)展具體的組織變革行動(dòng)，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。 （3）再凍結(jié)：這是組織變革的強(qiáng)化和鞏固階段。該階段的主要任務(wù)是在變革工作告一段落后，采取一定措施將組織成員業(yè)已形成的新態(tài)度和行為模式強(qiáng)化和固定下來(lái)。 14..比較分析強(qiáng)制式、民主式與參與式這三種組織變革方式。 答：過(guò)程不一樣，特點(diǎn)不一樣： 強(qiáng)制式變革是指變革涉及者不參加方案的制定過(guò)程，變革方案通過(guò)強(qiáng)制手段付諸實(shí)施。其特點(diǎn)是變革方案的制定過(guò)程較短，但由于有關(guān)人員對(duì)變革沒(méi)有事先準(zhǔn)備，推行中可能面臨較大阻力。 民主式變革是指在有關(guān)人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成變革方案。其特點(diǎn)是有關(guān)人員對(duì)變革有充分

15、的準(zhǔn)備，推行阻力較小，但變革方案形成過(guò)程長(zhǎng)，見(jiàn)效慢。 參與式變革是指在變革方案形成過(guò)程中，既廣泛地動(dòng)員各層次人員參與，又對(duì)人們的思想觀念有意識(shí)地加以引導(dǎo)，以便盡快形成統(tǒng)一方案。其特點(diǎn)是寓實(shí)施于制定過(guò)程之中，即在制定變革方案時(shí)就充分考慮到推行的各種條件，如變革的時(shí)間緊迫性、變革人員的權(quán)威性以及減少阻力的需要等，其優(yōu)缺點(diǎn)介于強(qiáng)制式與民主式之間。 四、論述題 1.試述組織設(shè)計(jì)者如何提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性. 答：組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)以下幾種原則性提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的

16、組織結(jié)構(gòu)；通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性。 2,論述在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中,影響組織分權(quán)程度的主要因素. 答：主要因素有組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長(zhǎng)階段 3.請(qǐng)闡述彼得原理描述的事實(shí),以及如何防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生. 答：彼得原理其具體內(nèi)容是：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。即每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能。 因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉

17、升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。 4.試述如何選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn). 答：組織價(jià)值觀是一種以組織為主體的價(jià)值取向，是指組織對(duì)其內(nèi)外環(huán)境的總體評(píng)價(jià)和總體看法。 他的選擇遵循以下的原則： 1、目標(biāo)原則：　組織價(jià)值觀中必須有一個(gè)高遠(yuǎn)的追求目標(biāo)，并使下屬自覺(jué)認(rèn)同這一崇高目標(biāo)，全體人員通過(guò)自己的努力向目標(biāo)靠攏。 2、共識(shí)原則：組織應(yīng)改變傳統(tǒng)的發(fā)號(hào)施令指揮文化型價(jià)值觀，塑造共識(shí)決策型價(jià)值觀。 3、卓越原則：組織價(jià)值觀應(yīng)有“追求卓越、精益求精，永不停止”的精神。 4、成效原則：成效原則要求組織樹(shù)立講求實(shí)際成效的價(jià)值觀。

18、 5、實(shí)證原則：實(shí)證原則價(jià)值觀要求組織管理人員必須學(xué)會(huì)獨(dú)立思考，并運(yùn)用基本數(shù)學(xué)觀念于日常思考與決策中，講求精確與實(shí)證。 6、親密原則：親密原則價(jià)值觀要求企業(yè)努力營(yíng)造一個(gè)和諧親密的人際氛圍，使身處其中的每名員工都有居家的感覺(jué)，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性與凝聚力。 7、正直原則：正直原則價(jià)值觀，要求組織的管理層必須具備正直無(wú)私的品格，以此贏得下屬的支持與信任。 5.描述組織文化的形成. 答：組織文化的形成包括以下過(guò)程。 1、分析與診斷：首先應(yīng)全面收集資料，對(duì)組織現(xiàn)存的文化進(jìn)行系統(tǒng)分析，自我診斷。 2、條理化：在分析診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步歸納總結(jié)，把組織最優(yōu)秀的東西加以完善和條理化，用富于哲

19、理的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，形成制度、規(guī)范、口號(hào)、守則。 3、自我設(shè)計(jì)：在現(xiàn)有組織文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)本組織的特色，發(fā)動(dòng)組織全體成員參與組織文化的設(shè)計(jì)。 4、倡導(dǎo)與強(qiáng)化：通過(guò)各種途徑大力倡導(dǎo)新文化，使新觀念深入人心。 5、實(shí)踐與提高：用新的價(jià)值觀指導(dǎo)實(shí)踐，在活動(dòng)中進(jìn)一步把感性的東西上升為理性的東西，把實(shí)踐的東西變成理論的東西，把少數(shù)人的看法變成全員的觀念，不斷提高組織文化的層次。 6、適時(shí)發(fā)展：在組織的不同發(fā)展階段，組織文化應(yīng)有不同的內(nèi)容和風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展和需要，使組織文化不斷更新、整合、優(yōu)化。 五、案例分析題 （1）杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？ 答、伴隨公司經(jīng)營(yíng)

20、規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)施有效控制。 （2）論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢(shì)和局限。 答、19世紀(jì)中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點(diǎn)：經(jīng)驗(yàn)式管理缺乏專(zhuān)業(yè)性，經(jīng)營(yíng)效率取決于企業(yè)家的膽識(shí)、能力和精力。 20世紀(jì)初，采用 直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和

21、專(zhuān)業(yè)分工原則，秩序井然、職責(zé)清楚、效率顯著提高；缺點(diǎn)：不適合經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，部門(mén)之間橫向聯(lián)系弱。 （3）簡(jiǎn)述杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革的意義和阻力。 答、杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制管理體制的束縛，采用社會(huì)化的股份公司制管理體制和運(yùn)行機(jī)制，從而避免沒(méi)有才能的家族成員進(jìn)入管理層，并在全社會(huì)范圍內(nèi)選拔有突出才能的人擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。 阻力主要來(lái)自杜邦家族成員的抵制以至反抗。 （4）結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈?guó)私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡(jiǎn)單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。 杜邦公司20世紀(jì)60年代的組織變革歷程具有

22、普遍意義，是我國(guó)私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展道路上必須經(jīng)歷的過(guò)程。 我國(guó)私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)或家族色彩很重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)獲得成功之后，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大的情況下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻變?yōu)槁殬I(yè)管理者、建立專(zhuān)業(yè)化的高素質(zhì)員工隊(duì)伍，以及高管人員離職、財(cái)務(wù)監(jiān)控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的控制問(wèn)題。這實(shí)質(zhì)上的這類(lèi)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中面臨的普遍性問(wèn)題和必須跨越的塹壕。 我國(guó)私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中需要打破家族化或簡(jiǎn)單合伙制財(cái)產(chǎn)組織形式，建立規(guī)范的具有社會(huì)性的股份公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制

23、度。建立股份公司制將為我國(guó)私營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在規(guī)范的制度平臺(tái)上參與國(guó)內(nèi)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

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