《管理學基礎概念》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《管理學基礎概念（5頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、管理的定義： 1、 管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。 2、 管理就是通過其他人來完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通過其他人來完成工作（3）管理的核心問題是管理者要處理好與其他人的關系，調動人的積極性。 3、 管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。 4、 管理就是決策。決策過程實際上是任何管理工作解決問題時所必經的過程。 5、 管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。 6、 管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的

2、過程。 7、 管理是通過協(xié)調其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。 管理的職能： 決策：組織中所有層次的管理者，包括高層管理者、中層管理者和一線管理者，都必須從事計劃活動 組織：計劃的執(zhí)行要靠他人的合作，組織工作正是源自人類對合作的需要 領導：組織目標的實現(xiàn)要靠組織全體成員的努力 控制：為了保證目標及為此而制定的計劃得以實行 創(chuàng)新：創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力 管理的兩重屬性： 自然屬性：管理的出現(xiàn)時由人類活動的特點決定的，人類的任何社會活動都必定具有各種管理職能。管理是社會勞動過程中的一種特殊職能，也是生產力。它不以人的意志為轉移，

3、也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，是一種客觀存在。 社會屬性：管理是為了達到預期目標而進行的具有特殊職能的活動。管理的預期目標都是為了使人與人之間的關系以及國家、集體和個人的關系更加和諧。 泰羅制的評價： 1、 它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經驗管理方法，將科學引進了管理領域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業(yè)和管理的舊方法，這是管理理論上的創(chuàng)新，也為管理實踐開辟了新局面 2、 推動了生產的發(fā)展，適應了資本主義經濟在這個時期發(fā)展的需要 3、 使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎 4、 泰羅制是適應歷史發(fā)展的需要而產生的，同時也受到歷史條件和倡導者個

4、人經歷的限制。泰羅的一系列主張，主要是解決工人的操作問題，生產現(xiàn)場的監(jiān)督和控制問題，管理的范圍比較小，管理的內容也比較窄。企業(yè)的供應、財務、銷售、人事等方面的活動，基本沒有設計 法約爾管理理論： 法約爾認為要經營好一個企業(yè)，不僅要改善生產現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關企業(yè)經營的六個方面的職能：技術職能、經營職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能。其中管理職能還包括計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。 他還提出了管理人員解決問題時應遵循的十四條原則：分工、權利與責任、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、員工個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神。

5、 需要層次理論： 從一定的需要出發(fā)，為達到某一目標而采取行動，進而實現(xiàn)需要的滿足，而后又為滿足新需要產生新行為過程，是一個不斷的激勵過程。只有尚未得到滿足的需要，才能對行為起激勵作用。需要層次理論有兩個基本論點：一是人的需要取決于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一需要才出現(xiàn)。這一理論沒有注意到工作與工作環(huán)境的關系。 雙因素理論： 這也是一種激勵模式理論，它含有保健因素和激勵因素。前者意為這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。后者因素具備時，可以起到明顯的激勵的作用。否則，則相反。 激勵因素是以

6、工作為中心的，而保健因素則與工作的外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。研究中發(fā)現(xiàn)，當職工受到很大激勵時，他對外部環(huán)境的不利能產生很大的耐性，反之，則不可能。 需要層次理論與雙因素理論有很大的相似性。雙因素理論為需要層次理論做了補充。他劃分了激勵因素和保健因素的界限，分析出各種激勵因素主要來自于工作本身，這就為激勵工作指出了方向。 管理學原理的定義： 是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的一種抽象，是大量管理實踐經驗的升華，它指導一切管理行為，對于做好管理工作有著普遍的指導意義。掌握管理原理有助于提高管理工作的科學性，避免盲目性。研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律。對于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管

7、理問題的途徑和手段。 管理學原理有哪幾個原理： 系統(tǒng)原理：在自然界和人類社會中，一切事物都是以系統(tǒng)的形式存在的，任何事物都可以看做一個系統(tǒng)。系統(tǒng)是“過程的復合體” 人本原理：以人為主體的管理思想，促進人的全面發(fā)展，造福人類。 責任原理：要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的相應責任明確每個人的職責、職位設計和權限委授要合理、獎懲要分明、公正而及時 效益原理：效益是管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益。效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展。效益包括社會效益和經濟效益。二者既有聯(lián)系又有區(qū)別，經濟效益是社會效益的基礎，社會

8、效益又是促進經濟效益提高的重要前提。效益是管理的根本目的。追求效益要學會自覺的運用客觀規(guī)律。 管理的方法： 行政方法：依靠行政組織的權威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。實質是通過行政組織中的職務和職位來進行管理特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性。 經濟方法：根據客觀經濟規(guī)律，運用各種經濟手段，調節(jié)各種不同經濟主體之間的關系，以獲取較高的經濟效益與社會效益的管理方法。不同的經濟手段在不同的領域中，可發(fā)揮各自不同的作用特點：利益性、關聯(lián)性、靈活性、平等性。 決策的定義： 決策是管理工作的本質。管理的各項

9、職能都離不開決策。從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程，或者說是指組織和個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。它是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者，決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成。決策的目的是解決問題和利用機會。 決策的過程有哪些： 1、診斷問題，識別機會2、識別目標3、擬定備選方案4、評估備選方案5、做出決定6、選擇實施戰(zhàn)略7、監(jiān)督和評估 計劃和決策的關系： 1、 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了證據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。 2、 在實際

10、工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割的交織在一起 計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程。無法落實的決策，或者說決策選擇的活動中某些任務的無法安排，必然導致決策一定程度的調整。 目標管理的過程： 1、 制定目標：確定組織的總體目標和各部門的分目標 2、 明確組織的作用：每個目標和子目標都應有某一個人的明確職責 3、 執(zhí)行目標：組織中各層次、各部門的成員為達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源 4、 成果評價：實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段 5、 實行懲戒：公

11、平合理的獎懲有利于維持和調動組織成員飽滿的工作熱情和積極性 6、 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) 管理層次和管理幅度的關系： 兩者的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐形結構形態(tài) 1、 扁平結構是指在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：可使高層盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；信息傳遞過程中失真的可能性也較小，較大的管理幅度，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。局限性：較大的管理幅度，主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導和監(jiān)督，了解到的眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，可能影響信息的及時利用等

12、 2、 錐形結構是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。局限性：不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，可能使信息在傳遞過程中失真。可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮往往容易是計劃的控制工作更加復雜 組織設計的原則： 1、 因事設職與因人設職相結合的原則：組織設計的根本原則是為了保證組織目標的實現(xiàn)，“事事有人做”“人人有事做” 2、 權責對等的原則：組織中每個部門和職務都必須

13、完成規(guī)定的工作 3、 命令統(tǒng)一的原則：在組織實踐中，在管理的體制上，要實行各級行政首長負責制，減少、甚至不設各級行政主管的副職。 組織設計的影響因素： 1、 外部環(huán)境對企業(yè)組織設計的影響：對職務和部門設計的影響、對各部門關系的影響、對組織結構總體特征的影響 2、 經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響：保守型戰(zhàn)略，采用剛性結構應是這種組織結構的基本特征。風險性戰(zhàn)略，實行柔性結構便成為這類組織的基本特征。分析性戰(zhàn)略，組織結構的設計兼具剛性和柔性的特征。 3、 技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響：生產技術隊企業(yè)組織的影響。信息技術隊企業(yè)組織的影響。 4、 企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響：創(chuàng)業(yè)階段

14、，組織內部的信息溝通主要建立在非正式的基礎上。職能發(fā)展階段，信息變得越來越重要。分權階段，在企業(yè)內建立“小企業(yè)”，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。參謀激增階段，影響組織中的命令統(tǒng)一。再集權階段， 5、 規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響：規(guī)模是影響組織結構設計的一個重要變量。規(guī)范化、分權化、復雜性、專職管理人員的數(shù)量。 分權的標志： 1、 決策的頻度：組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權成都越高。2、決策的幅度：組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權成都越高3、決策的重要性：決策影響程度和決策的費用4、對決策的控制程度：高層對底層的決策沒有任何控制，分權高。低層決策后要向

15、高層備案，分權次之。低層決策前要征詢高層，分權更低。 人員配備的任務：從組織需要的角度去考察：要通過人員配備是組織系統(tǒng)開動運轉、為組織發(fā)展準備干部力量、維持成員對組織的忠誠。從組織成員配備的角度去考察：通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用、是每個人的只是和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高。內容：確定人員需要量、選配人員、制定和實施人員培訓計劃。原則：因事?lián)袢说脑瓌t、因材器使的原則、人事動態(tài)平衡的原則。 管理人員考評的目的和作用： 人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。 1、為確定管理人員的工作報酬提供依據：管理人員的工作往往具有

16、較大的特性、管理人員的工作效果通常難以精確地量化處理、這種結果往往受到存在于管理人員之外的許多難以界定的因素的影響2、為人事調整提供依據：根據管理人員在工作中的實際表現(xiàn)，對組織的人事安排進行調整。3、為管理人員的培訓提供依據：通過企業(yè)的人事培訓來消除或改善4、有利于促進組織內部的溝通：促進溝通也許只是一種副產品，是人事考評中一種派生的有利作用。 非正式組織的作用： 積極作用：可以滿足職工的需要、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神、可以幫助正式組織起到一定的培訓作用、非正式組織對那些嚴重違反正式組織紀律的害群之馬，通常會根據自己的規(guī)范、

17、利用自己特殊的形式予以懲罰。促進非正式組織的形成，有利于正式組織效率的提高。 消極作用：非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響、要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 組織文化的功能： 1、 整合功能：以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力2、適應功能：組織文化具有某種程度的強制性和改造性，幫助組織指導員工的日?；顒?，使其能快速的適應外部環(huán)境因素的變化3、導向功能：使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動4、發(fā)展功能：會隨著實踐的發(fā)展而

18、不斷的更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進5、持續(xù)功能：不會因組織戰(zhàn)略或領導層的人事變動而立即消失。 管理信息的定義： 信息是由數(shù)據生成，是數(shù)據經過加工處理后得到的，信息被用來反應客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據。 委員會制的作用： 1、能綜合各種意見，提高決策的正確性。2、協(xié)調各種職能，加強部門間的合作。3、代表各方利益，誘導成員的貢獻。4、組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性。 領導的定義： （1）是解決問題的初始行為。（2）是對定制和完成企業(yè)目標的各種活動施加影響的過程。（3）是指揮部下的過程。（4）是機械的服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力。（5）領導是一

19、個動態(tài)的過程，領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 領導的理論： 1、領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論：經理做出并宣布決策、經理銷售決策、經理提出計劃并允許提出問題、經理提出可以修改的暫定計劃、經理提出問題，征求意見，作出決策、經理決定界限，讓團體作出決策、經理允許下屬在規(guī)定的界限內行使職權。2、管理方格理論：任務型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸之道型、貧乏型、團隊型。3、格變理論、指領導工作強烈的受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。這種環(huán)境是多種外部和內部因素的綜合作用體。 期望理論 公平理論 強化理論 期望理論:只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采

20、取這一特定行為。期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。假設是管理者知道什么對員工最有吸引力，判斷的依據是員工個人的感覺，而與實際的情況不相關。 公平理論: 主要討論報仇的公平性對人們工作積極性的影響。強化理論:該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。 溝通應當注意什么?怎樣溝通 個人因素 ， 人際因素，結構因素，技術因素。 1、明了溝通的重要性，正確對待溝通。2、要學會聽3、創(chuàng)造一個相互信任，有利溝通的小環(huán)境。4、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。5、職工代表大會6、工作組7

21、、加強平行溝通，促進橫向交流。8、利用互聯(lián)網進行溝通。 控制的要求？什么是適時控制？ 1、適時控制 2、適度控制3、客觀控制4彈性控制。 適時控制：企業(yè)經營活動產生偏差及時采取措施加以糾正，避免偏差過大，防止不利影響的擴散。 預算控制 預算控制就是根據預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產經營活動，以保證各種經營活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經營資源的利用、從而費用支出受到嚴格有效的約束。 費預算控制的方法？ 比率分析、審計控制、損益控制等方法。 創(chuàng)新的基本內容？ 1、目標創(chuàng)新2 、技術創(chuàng)新3、制度創(chuàng)新4組織機構和結構的創(chuàng)新5環(huán)境創(chuàng)新。 梅奧的人群關系論“行為科學的發(fā)展”。 霍桑試驗的目的：要找出工作條件對生產效率的影響，以尋求提高勞動生產率的途徑。 霍桑試驗表明：物質條件的改變不是勞動生產率的提高或降低的決定性的原因。因此梅奧等人創(chuàng)立社會人假說：認為人不是孤立存在的而是屬于某一工作集體并受這一集體影響的的。