《現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》下的6000字》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》下的6000字（6頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》下的6000字 　　20世紀(jì)80年代以來，政府對我國公立醫(yī)院直接預(yù)算撥款明顯減少，公立醫(yī)院面向市場組織和增加收入的現(xiàn)象突出。囿于現(xiàn)行管理體制和成本核算方式,公立醫(yī)院無法提供必要的成本信息,政府難以獲得公立醫(yī)院的數(shù)據(jù)支持，政府補償政策的制定難以避免主觀性和盲目性。目前，政府對公立醫(yī)院財政補助主要按機構(gòu)編制人員或床位進行，與服務(wù)提供量、運行成本不掛鉤,財政補助占公立醫(yī)院業(yè)務(wù)支出比重不足10%。公立醫(yī)院對預(yù)算管理的重要性認識不到位,預(yù)算編制與執(zhí)行脫節(jié),缺乏剛性約束，執(zhí)行情況缺乏監(jiān)控和反饋,執(zhí)行結(jié)果好壞不與獎懲掛鉤，淡化了預(yù)算執(zhí)行效

2、果的影響?，F(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》(財社2010]306號）明確規(guī)定：“醫(yī)院要實行全面預(yù)算管理,建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度?！爆F(xiàn)行《醫(yī)院會計制度》（財會2010]27號）在一個會計系統(tǒng)同時容納了預(yù)算信息和財務(wù)信息，要求醫(yī)院在財務(wù)報告中說明年度成本控制、預(yù)算執(zhí)行和績效考評情況。本文擬結(jié)合現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》,探討醫(yī)院預(yù)算績效管理,以期為醫(yī)院完善績效管理提供參考。 　　 　　1 預(yù)算績效管理思想起源和概念 　　 　　傳統(tǒng)預(yù)算模式主要考慮的是讓預(yù)算成為政府財務(wù)的工具，要求支出單位對預(yù)算投入負責(zé)。績效預(yù)算由績、效、預(yù)算3個要素組成“績”是指財政支出

3、所要達到的目標(biāo)“效”是指用具體指標(biāo)評價目標(biāo)的完成情況與取得的成績“績”與“效”描述的是結(jié)果和獲得結(jié)果的效率,強調(diào)投入與產(chǎn)出的關(guān)系；“預(yù)算”是指財政為項目支出目標(biāo)提供的撥款額度m。世界銀行專家沙利文認為，績效預(yù)算是一種以結(jié)果為導(dǎo)向、以項目成本為衡量、以業(yè)績評價為核心，把資源分配的增加與績效提高緊密結(jié)合的預(yù)算體制。筆者認為，績效預(yù)算是將績效評價引入預(yù)算編制過程，以預(yù)算實施結(jié)果為導(dǎo)向來分配資源的一種預(yù)算管理體制?？冃ьA(yù)算要求政府和各級預(yù)算單位承擔(dān)主要由成果、產(chǎn)出計量組成的財政績效的受托責(zé)任,既對財政現(xiàn)金支出負責(zé)，又對產(chǎn)出相關(guān)的成本負責(zé)。自20世紀(jì)40年代美國率先推行績效預(yù)算以來，以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管

4、理改革在各國相繼開展。20世紀(jì)80年代,在新公共管理影響下，以美國、澳大利亞和新西蘭等為代表的國家所實施的以‘‘產(chǎn)出與后果”為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理改革逐漸成為國際預(yù)算管理改革的趨勢。 　　 　　預(yù)算績效管理是指利用預(yù)算績效信息設(shè)定績效目標(biāo),進行財政資源配置、優(yōu)先順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標(biāo)計劃，并報告其結(jié)果和目標(biāo)符合程度的過程0。預(yù)算績效管理是由闡明評價的要求和任務(wù)、確定評價目的與量化的目標(biāo)、建立具體評價標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)進行績效評價、比較績效結(jié)果和目標(biāo)、分析和報告績效結(jié)果、運用績效評價結(jié)果改善預(yù)算管理等所組成的循環(huán)系統(tǒng)。全過程預(yù)算績效管理包括預(yù)算績效目標(biāo)管理、預(yù)算績效運行監(jiān)控

5、管理、預(yù)算績效評價實施管理、預(yù)算績效評價結(jié)果應(yīng)用管理、預(yù)算績效監(jiān)督管理等方面，見圖1。 　　 　　預(yù)算績效管理是政府績效管理的重要組成部分,是財政科學(xué)化、精細化管理的重要內(nèi)容和要求。加強預(yù)算績效管理，促進財政工作從重分配向重管理、重績效轉(zhuǎn)變,解決財政資金使用的績效和支出責(zé)任問題,是市場經(jīng)濟國家財政管理發(fā)展的規(guī)律,也是我國財政改革的必然選擇。國務(wù)院高度重視預(yù)算績效管理工作，為加強財政支出管理，強化支出責(zé)任，提高財政資金使用效益,財政部印發(fā)了《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預(yù)如11]285號)、《關(guān)于預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》（財預(yù)2011]416號）和《預(yù)算績效管理工作規(guī)劃（2012-

6、2015年）》,明確要求財政部門和預(yù)算部門應(yīng)當(dāng)及時整理、歸納、分析、反饋績效評價結(jié)果，并將其作為改進預(yù)算管理和安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù)。 　　 　　2 現(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》中的預(yù)算績效管理 　　 　　從經(jīng)濟學(xué)角度看，公立醫(yī)院承擔(dān)著國有資產(chǎn)有效利用和合理補償?shù)幕韭氊?zé)，其績效是以最少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出3。公立醫(yī)院享受政府財政補助和免稅政策的支持，有責(zé)任向政府和社會公眾提供可信、全面的績效信息，揭示其所控制的資源狀況、收支狀況與現(xiàn)金流量狀況,反映其控制的資源及其提供的公共衛(wèi)生產(chǎn)品和基本醫(yī)療服務(wù)的能力?，F(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》指出“醫(yī)院是公益性事業(yè)單位,不以營利為目的。

7、國家對醫(yī)院實行‘核定收支、定項補助、超支不補、結(jié)余按規(guī)定使用’的預(yù)算管理辦法”?，F(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》增加了預(yù)算執(zhí)行率、財政專項撥款執(zhí)行率2類指標(biāo),用于考核醫(yī)院的預(yù)算管理水平。醫(yī)院預(yù)算績效考評主要包括：①衛(wèi)生部門和財政部門對醫(yī)院的外部考評，結(jié)果作為對醫(yī)院決策和管理層進行綜合考核、實行獎懲的重要依據(jù)；②醫(yī)院對部門、科室或崗位人員的內(nèi)部考評,考評結(jié)果與內(nèi)部收入分配掛鉤?，F(xiàn)行《醫(yī)院會計制度》在一個會計系統(tǒng)內(nèi)同時容納預(yù)算信息和財務(wù)信息，要求醫(yī)院編制財政補助收支情況表和成本報表,確立了兼顧財務(wù)管理和預(yù)算管理雙目標(biāo)、雙基礎(chǔ)的會計模式。國務(wù)院于2012年3月印發(fā)了《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施

8、方案》（國發(fā)2012]11號），將醫(yī)改重心從基層醫(yī)療機構(gòu)上轉(zhuǎn)移到公立醫(yī)院,提出公立醫(yī)院要破除“以藥補醫(yī)”機制。今后，衛(wèi)生部將把次均費用與總費用增長率、住院床曰與藥占比等控制管理目標(biāo)納入公立醫(yī)院目標(biāo)管理責(zé)任制并作為績效考核重要指標(biāo)。 　　 　　隨著新醫(yī)改的深入,政府衛(wèi)生投入力度的加大，公立醫(yī)院獲得的專項資金增多，其撥付、使用、監(jiān)管有嚴格要求，亟需規(guī)范項目收支核算。納入醫(yī)院預(yù)算績效管理的資金涵蓋納入部門預(yù)算管理的全部資金,包括基本支出、項目支出和單位整體支出，按其來源不同可分為財政撥款（含自有配套資金）、自有資金等。根據(jù)政府衛(wèi)生投入政策的要求，公立醫(yī)院基本建設(shè)和設(shè)備購置等發(fā)展建設(shè)支出，經(jīng)發(fā)展改

9、革等部門批準(zhǔn)、專家論證后，建立政府專項補助資金項目庫。財政和衛(wèi)生部門應(yīng)建立公立醫(yī)院預(yù)算績效考評體系,將項目完成情況、患者滿意度等因素納入考評范圍，對公立醫(yī)院財政補助資金的立項、評審、核撥和使用實施全過程監(jiān)管。醫(yī)院應(yīng)定期對項目執(zhí)行進度、完成質(zhì)量、項目組織管理、財務(wù)狀況及項目成效進行評價,并按部門預(yù)算要求提交績效自評報告告項目完成后，全面進行績效評價。突出抓好資金量大、對整體預(yù)算執(zhí)行影響大的醫(yī)院修繕購置、國家臨床重點?？?、科技重大專項、基本建設(shè)等重點項目的實施工作，統(tǒng)籌安排一般性、常規(guī)性業(yè)務(wù)項目的實施。 3.公立醫(yī)院內(nèi)部自行開展預(yù)算績效管理的主要思路 隨著《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)

10、院會計制度》的全面施行，醫(yī)院全成本核算將真正實現(xiàn)，不僅將成本費用分攤到各科室，而且能分攤到各個項目和病種，從而支持預(yù)算的責(zé)任落實、執(zhí)行和分析；反過來，醫(yī)院預(yù)算的分類和指標(biāo)設(shè)計也要考慮到核算制度、核算口徑的變化。全面預(yù)算管理作為一種管理工具，通過預(yù)算目標(biāo)的分解、編制、匯總、審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核,將對醫(yī)院起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的重要作用。公立醫(yī)院應(yīng)在對內(nèi)外部醫(yī)療市場環(huán)境進行充分調(diào)查分析后,確定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等）,設(shè)置和長期發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的績效評價指標(biāo)，主要包含預(yù)算完成率考核指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo)。醫(yī)院財務(wù)部門應(yīng)加強預(yù)算

11、績效評價工作,定期向醫(yī)院管理層報告預(yù)算執(zhí)行情況,分析收支計劃完成情況、基本建設(shè)、大型設(shè)備購置、重點學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面預(yù)算完成情況。 　　 　　3.1 界定預(yù)算考核主體和考核對象 　　 　　醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，要對各部門職責(zé)進行準(zhǔn)確劃分,形成責(zé)任中心，以其作為主體，以會計核算、成本核算為基礎(chǔ)，圍繞確保資金安全、提高資金使用效率的目標(biāo)實施微觀管理?，F(xiàn)行《醫(yī)院財務(wù)制度》明確規(guī)范了預(yù)算主管部門、財政部門、醫(yī)院等主體在管理各環(huán)節(jié)中的職責(zé)，以醫(yī)院一主管部門一財政部門層層審核為主線，界定每一管理層次在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核各階段的功能。醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算考核主體可分為2個層次：預(yù)算管理

12、委員會和內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算考核對象為醫(yī)院內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個人。醫(yī)院可以按“預(yù)算歸口管理、限額下達控制、三級目標(biāo)統(tǒng)一”原則，由醫(yī)院一級總預(yù)算、二級歸口職能部門預(yù)算和三級業(yè)務(wù)部門組成，以財務(wù)收支預(yù)算為主線，把全院所有科室納入預(yù)算管理體系。 　　 　　醫(yī)院在界定預(yù)算考核主體和考核對象時應(yīng)遵循以下原則：上級考核下級、逐級考核、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離。如何將全面預(yù)算從最高層逐級向下分解,形成責(zé)任預(yù)算，要視醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)而定，將各責(zé)任單位責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合,注意促使各責(zé)任中心為醫(yī)院總體目標(biāo)的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)工作，使責(zé)任中心的目標(biāo)與醫(yī)院的總體目標(biāo)和利益保持一致。預(yù)算責(zé)任中心確定后，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)

13、對預(yù)算總體目標(biāo)進行分解。不同科室的業(yè)務(wù)特性不同，所承擔(dān)的任務(wù)和考核的目標(biāo)也不盡相同，醫(yī)院應(yīng)建立與三級預(yù)算體系相適應(yīng)的醫(yī)院、職能歸口科室和三級科室考評體系。一級總預(yù)算和二級預(yù)算考核在實際工作中均使用預(yù)算符合率指標(biāo)來評價其管理效果，三級科室部門考核不應(yīng)停留在經(jīng)濟指標(biāo)層面，還要考慮非經(jīng)濟指標(biāo)。臨床和醫(yī)技科室可根據(jù)其歷年經(jīng)營狀況及技術(shù)水平、結(jié)合人員結(jié)構(gòu)、設(shè)備投入情況、醫(yī)院發(fā)展方向、科室承擔(dān)職能等進行具體收入和費用目標(biāo)分解。醫(yī)輔類科室向其他科室提供的勞務(wù)，需按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格核算。醫(yī)院制定的內(nèi)部價格應(yīng)有利于調(diào)動醫(yī)輔科室降低成本的積極性,便于考核其業(yè)績,且易于被臨床和醫(yī)技科室接受0。 　　 　　3.2 科

14、學(xué)設(shè)計對醫(yī)院財務(wù)狀況有重大影響的考核指標(biāo) 　　 　　醫(yī)院預(yù)算績效考評應(yīng)明確責(zé)任，區(qū)分預(yù)算執(zhí)行中的可控與不可控因素，增強員工增收節(jié)支責(zé)任感、成就感,引導(dǎo)管理人員與全體員工按既定方針完成預(yù)算任務(wù)。醫(yī)院可以分級設(shè)立預(yù)算考核指標(biāo),其中，—級指標(biāo)反映醫(yī)院層面的重大經(jīng)營狀況，主要是對關(guān)鍵經(jīng)濟指標(biāo)完成情況的考核；二級指標(biāo)反映科室層面的預(yù)算執(zhí)行及成本控制情況，臨床科室、醫(yī)技科室同時考核收入類指標(biāo)和成本類指標(biāo)，醫(yī)輔科室、行政科室只考核成本類指標(biāo);有條件的醫(yī)院應(yīng)將指標(biāo)進一步細化為三級指標(biāo)。醫(yī)院應(yīng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo):財務(wù)指標(biāo)主要業(yè)務(wù)收入支出完成情況、藥占比、資產(chǎn)負債率

15、等;非財務(wù)指標(biāo)有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院曰、門診平均收費水平、出院病人平均醫(yī)藥費等。 　　 　　醫(yī)院一般可以設(shè)計3個責(zé)任中心：成本責(zé)任中心、收益責(zé)任中心、投資責(zé)任中心。醫(yī)院對成本中心的績效考核，主要以責(zé)任成本為重點，以實績報告為依據(jù),來衡量責(zé)任成本發(fā)生的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異,主要考核成本費用的節(jié)約額、成本降低額、降低率。醫(yī)院對收益中心的績效考核，主要以貢獻毛益率為重點。臨床類科室中最能有效影響醫(yī)院價值創(chuàng)造的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)有門急診工作量、出院人數(shù)、床位使用率、平均住院日、新技術(shù)新項目開展數(shù)、新技術(shù)投入產(chǎn)出率等。 　　 　　醫(yī)院對投資中心的績效評價，除考

16、核成本、收入、結(jié)余等指標(biāo)外,重點考核投資報酬率。預(yù)算考評是醫(yī)院對預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行的考評，各責(zé)任中心僅對其可控預(yù)算目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。在傳統(tǒng)成本核算績效分配方式下，變動成本和固定成本都考慮到績效分配當(dāng)中。其中，變動成本隨工作量的變化而變化,科室控制能力較強；固定成本不是科室通過主觀努力能改變的，將固定成本作為績效分配因素意義不大，反而打擊臨床科室工作積極性。醫(yī)院開展全成本核算,按三級分攤方法分攤間接成本,使臨床、醫(yī)技科室的成本中有部分是因接受行政后勤、醫(yī)輔類科室服務(wù)而分攤的成本,這部分成本是該科室不可控的,考核時應(yīng)當(dāng)剔除,考核的核心指標(biāo)是可控成本占醫(yī)療收入比重的降低率。 　　 　　3.

17、 3分級組織實施醫(yī)院預(yù)算績效考核 　　 　　醫(yī)院預(yù)算績效考核應(yīng)遵循以下原則：①考核程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果公開;②考核結(jié)果客觀公正;③獎懲措施公平合理，及時落實。傳統(tǒng)績效考核是結(jié)合院科兩級成本核算、以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的模式,剌激了各醫(yī)院、科室業(yè)務(wù)收入的快速增長，但績效考核同收支結(jié)余掛鉤,容易促使科室和醫(yī)務(wù)人員更多考慮自身利益，算成本、分獎金的觀念更是導(dǎo)致某些醫(yī)院超前分配,制約了事業(yè)發(fā)展。 　　 　　績效分配系統(tǒng)的主要目的是激勵員工，成本控制應(yīng)由財務(wù)部門成本核算系統(tǒng)負責(zé)，兩者相輔相成,而不應(yīng)將成本核算完全納入績效分配當(dāng)中，讓績效分配完全承擔(dān)2個系統(tǒng)的功能，見圖2。醫(yī)院績效考核與收支結(jié)余脫鉤勢在必行

18、，個人的實際收入能否達到或超過預(yù)算指標(biāo),不應(yīng)單純由業(yè)務(wù)收入增長確定,而應(yīng)由預(yù)算管理和綜合管理的考核來確定。醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算績效考評工作由醫(yī)院預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)部門牽頭,設(shè)備、基建、審計和紀(jì)檢監(jiān)察等部門共同組織實施、協(xié)同工作。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)確定評價指標(biāo),對醫(yī)療業(yè)務(wù)收支預(yù)算、項目支出預(yù)算、管理費用預(yù)算等執(zhí)行情況、執(zhí)行業(yè)績和預(yù)算管理工作進行績效評價,確認責(zé)任中心的預(yù)算業(yè)績。 　　 　　醫(yī)院預(yù)算管理辦公室應(yīng)定期向預(yù)算管理委員會上報預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，反映各責(zé)任中心意見;審查醫(yī)院年度決算案草案,提出獎懲初步意見。對大型設(shè)備購買、重點項目的建設(shè)等自有資金投入項目，醫(yī)院必須進行可

19、行性論證。醫(yī)院預(yù)算考核的周期一般應(yīng)與年度預(yù)算細分周期一致，即一般按照月度、季度實施考評,預(yù)算年度結(jié)束后再進行年度總考核。各預(yù)算責(zé)任中心要及時檢查、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，掌握、分析預(yù)算與實際的差異，對存在的問題提出改進措施,并及時向上一級預(yù)算責(zé)任中心匯報，上級預(yù)算責(zé)任中心匯總下屬預(yù)算責(zé)任中心情況后再上報預(yù)算專職部門，由預(yù)算管理辦公室定期向預(yù)算管理委員會匯報預(yù)算執(zhí)行情況，為預(yù)算管理委員會對整個醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況實現(xiàn)動態(tài)控制提供資料依據(jù)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)注意各責(zé)任中心利益分配的合理性,根據(jù)其承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距，內(nèi)部獎金分配方案的最終確定必須結(jié)合成本核算與績效評價的結(jié)果;對于責(zé)任中心創(chuàng)造的

20、績效,按增加收入、節(jié)約支出金額的一定比例確定獎勵額度:對于主觀過失造成的損失，按收入減少、超支額度酌情確定責(zé)罰額度。 　　 　　總之,預(yù)算績效考核結(jié)果一方面作為醫(yī)院內(nèi)部年終評比獎勵的依據(jù)，作為人事制度收入分配制度改革的重要組成部分,另一方面對財政部門來說,應(yīng)將績效考核結(jié)果與財政補助預(yù)算安排情況以及考核年度財政補助結(jié)算聯(lián)合起來，將考核結(jié)果與以后年度的預(yù)算掛鉤，提高資金使用效率。醫(yī)院全面預(yù)算管理應(yīng)與成本管理、績效考核聯(lián)系,運用績效考核體系規(guī)定的考核指標(biāo)、評價和進行獎懲措施，使管理者、職工與醫(yī)院形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。醫(yī)院應(yīng)加強績效考核，完善分配制度,貫徹以服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理理念。預(yù)算績效考核重在改善醫(yī)院整體運營狀況和服務(wù)質(zhì)量，并實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。醫(yī)院財務(wù)部門要嚴把資金支付和監(jiān)督檢查關(guān),積極推進預(yù)算績效管理工作,定期向財政、主管部門披露項目資金的取得情況。