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1、 第五章戰(zhàn)略實施 內(nèi)容索引 序號 知識點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁碼 1 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因 4 85 素 2 創(chuàng)業(yè)型組織機(jī)構(gòu) 1 86 3 職能制組織結(jié)構(gòu) 1 87 4 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1 89 5 環(huán)境對組織設(shè)計的影響 1 94 6 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素 2 95 7 組織構(gòu)型 3 96 8 營銷職能戰(zhàn)略 - 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略 3 100 9 營銷職能戰(zhàn)略 - 品牌策略 3 102 10 差別定價法 5 104 11

2、 撇脂定價法 1 105 12 促銷策略 2 103 13 運(yùn)營職能戰(zhàn)略 - 需求變動和生產(chǎn)計劃 2 110 14 三種平衡產(chǎn)能與需求的方法 3 111 15及時生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT) 1 112 16貨源策略 3 113 17人力資源職能戰(zhàn)略 - 培訓(xùn) 1 118 18質(zhì)量成本 4 118 19質(zhì)量管理 1 119 1. 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素 ①企業(yè)的戰(zhàn)略是 ,需

3、要考慮的一個重要因素在計劃組織結(jié)構(gòu)時，最根本的目的必須是確 保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實現(xiàn)，就是要對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以 最有效的方式工作。例如，一個企業(yè)需要及時對其經(jīng)營所在地的市場變化作出靈活反 應(yīng)，企業(yè)就可能會采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)更大的靈活性。 ②企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些 部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度 復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因為跨國企業(yè)和小企業(yè)的需求會 有所不同。

4、穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán) 境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。 ③企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需 要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。 規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困 難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。 ④考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分 權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形

5、式、或組合、 或結(jié)構(gòu)類型。 2. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 例如，一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店，由創(chuàng)辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù) 名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務(wù)。這屬于簡單的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。最近， 創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國開設(shè)八十多間的 連鎖書店。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，更多復(fù)雜的流水線和一體化機(jī)制，該連鎖書店就要 實現(xiàn)從簡單結(jié)構(gòu)到職能制 / 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。 3. 職能制組織結(jié)構(gòu) 以下的例子說明了一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織

6、結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)。 總會計科長正在準(zhǔn)備及整理來年不同部門的預(yù)算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字， 因他們認(rèn)為他們只是直接報告給生產(chǎn)主管。在這個案例中，問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容 易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。而事實上，生產(chǎn)經(jīng)理的職能應(yīng)當(dāng)包括預(yù) 算信息的提供。該問題的解決辦法在于將組織結(jié)構(gòu)圖“上”移，然后再向下移，即， 財務(wù)主管（以及總經(jīng)理，若必要）應(yīng)先確保生產(chǎn)主管解釋整個企業(yè)預(yù)算信息的重要性， 然后再向各部門的主管尋求支持。 4.M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 下面來看 A 企業(yè)的例子。該器具企

7、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個產(chǎn)品事業(yè) 部：燃?xì)庀盗挟a(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是通過收購 B 公司（一家空 調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商）和 C 公司（一家小型家電制造商） ,企業(yè)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線。如 圖所示， M 型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產(chǎn)品線。 5. 環(huán)境對組織設(shè)計的影響 比如，金融機(jī)構(gòu)多具有較為機(jī)械式的結(jié)構(gòu)，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆? 式來管理其投資或客戶存款。當(dāng)復(fù)雜性增加時，可通過將決策職責(zé)向下分配給專家來 解決復(fù)雜性問題。這就是說，處于

8、復(fù)雜環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另外，處 于變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機(jī)式設(shè)計的特點(diǎn)。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能 會迅速變化，企業(yè)需要有機(jī)式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設(shè)計對環(huán) 境的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)的運(yùn)營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機(jī)式企業(yè)設(shè)計， 以促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵 要素。 6. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素 ①技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對 工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)

9、。這些成員包括會計人員和計算機(jī) 專家。 ②支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企 業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。 7. 組織構(gòu)型 ①機(jī)械型企業(yè) (MachineBureaucracy) 例如 ,一家紙張制造商通過推行流水線式的生產(chǎn)和管理，提升成本效率并為其在競爭中 帶來成本優(yōu)勢。這是機(jī)械型企業(yè)的典型例子。 ②專業(yè)型企業(yè) (ProfessionalBureaucracy) 例如，醫(yī)

10、院或軟件開發(fā)商多采納專業(yè)型組織構(gòu)型，這些組織都是根據(jù)客戶要求提供個 性化服務(wù)。 ③靈活型企業(yè)（ AdhocracyBureaucracy ） 例如，一家為客戶提供營銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營銷主管、廣告策劃、 派對策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營銷服務(wù)時，客戶會聯(lián)系其中一位 合伙人，該合伙人會根據(jù)項目的大小，組織專門的團(tuán)隊來解決客戶的問題，但不會親 自參與其中。 8. 營銷職能戰(zhàn)略 - 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略 ①產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分

11、市場對其加以調(diào)整使 其適應(yīng)不同的細(xì)分市場。例如， IBM 企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計算機(jī)。 ②市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不 同的產(chǎn)品。比如，哈雷 ? 戴維HarleyDavidson森（ ）的目標(biāo)客戶是年長的騎車一族， 為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。 ③市場全面化。企業(yè)要為整個市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分 市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)。大市場戰(zhàn)略是指對整個市場采用單一的營銷組合；而多重細(xì)分市場 戰(zhàn)略是指有充分的、獨(dú)立的營銷組合用于整個市場

12、，比如，當(dāng)超市提供包括食品、清 潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級系列的自主品牌的產(chǎn)品時， 其采用的戰(zhàn)略就是多重細(xì)分市場戰(zhàn)略。 9. 營銷職能戰(zhàn)略 - 品牌策略 ①單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實際的方式 來描述個別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點(diǎn)：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn) 品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因為無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度。例如， 美國的通用電子公司用企業(yè)名稱的縮寫 GE 制作成名稱的標(biāo)志，以此作為單一品牌， 在全

13、世界范圍內(nèi)獲得極大的成功。 ②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或 者市場被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。例如，美國莊臣 公司在我國銷售其產(chǎn)品時，把其各類功用產(chǎn)品利用品牌區(qū)分開，比如殺蟲劑用的是 “雷達(dá)”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而家具與皮革亮光劑用的是“碧麗珠”品 牌，空氣清洗噴霧劑用的是“佳麗”品牌等等。 ③自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該 零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。例如，隨著數(shù)家如家樂福等大型超市

14、大舉進(jìn)入中 國，自有品牌也在中國的超市中形成一股浪潮。這些超市對其自有品牌的定價擁有絶 對的決定權(quán)，所以，可以根據(jù)需要靈活地調(diào)整，或者采取高位定價策略以獲取更多的 利潤，或者采取低位定價策略以吸引更多的人流，不會受到生產(chǎn)商的制約。同時，超 市對自有品牌生產(chǎn)商的選擇有很大的靈活性，因而具有更強(qiáng)的談判力并同時拓寬利潤 的空間。 10. 差別定價法①細(xì)分市場。比如，乘坐交通工具時，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠。②地點(diǎn)。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時便根據(jù)其所在 的座位類型支付不同的票價。

15、 ③產(chǎn)品的版本。移動電話具有“附加”附件，其能使一個品牌吸引多樣化的客戶。最 終價格無須直接反映“附加”附件的成本價格；通常這一系列產(chǎn)品中頂端產(chǎn)品的價格 遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“附加”附件的成本。 ④時間。酒店和機(jī)票的價格因季節(jié)而異。這種定價方法是通過考慮所供應(yīng)的商品或服 務(wù)的平均成本之外的其他變量來定價，從而提高銷售額。又或者是有的產(chǎn)品可根據(jù)季 節(jié)不同給予季節(jié)折扣，如冬天買電扇，夏天買補(bǔ)制品，都可以折扣出售，這樣可減少 積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。 ⑤動態(tài)定價。產(chǎn)品的價格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化

16、。廉價航空 企業(yè)會對未來飛行確定一個較低的初始價格，并通過先進(jìn)的計算機(jī)程序跟蹤累計銷量； 如果銷量相對正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會提高價格。 11. 撇脂定價法 例如，新發(fā)布的電腦產(chǎn)品在上市初期定價相對較高，隨后價格會逐漸下降。又例如， 80 年代初，體育玩具“塑料飛”和智力玩具“魔方”曾風(fēng)行一時，這些產(chǎn)品成本很低，生產(chǎn)技術(shù)簡單，有的廠商便采用了這種定價策略，賣的價錢很貴，待到一陣風(fēng)過后，廠商已獲取厚利，才調(diào)低其售價。 12. 促銷策略 ①廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻?/p>

17、對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良 好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點(diǎn)、時間、頻率和形式。 ②營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計的 刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。 13. 運(yùn)營職能戰(zhàn)略 - 需求變動和生產(chǎn)計劃 ①需求變動 在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時間 而異（例如，公共交通的使用量）。需求變動可能是可預(yù)測的也可能是無法預(yù)測的。 其含義是：當(dāng)需求變動較大時，運(yùn)營會產(chǎn)生產(chǎn)能

18、利用率的問題。運(yùn)營流程應(yīng)盡量預(yù)測 需求變動并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。例如，旺季的時候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季， 企業(yè)的設(shè)備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當(dāng)需求 穩(wěn)定時，運(yùn)營流程更可能實現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會相應(yīng)較低。 ②生產(chǎn)計劃 對于高技術(shù)企業(yè)而言，由于經(jīng)常需要改變主要產(chǎn)品，因此生產(chǎn)成本與生產(chǎn)靈活性同等 重要。某些行業(yè)（比如生物技術(shù)和整形外科等）所依賴的生產(chǎn)體系必須具有足夠的靈 活性，從而使其能夠進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品變更和新產(chǎn)品的快速引入。 14. 三種平衡產(chǎn)能與

19、需求的方法 ①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生 產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大 訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。 ②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常 有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當(dāng)?shù)膭趧? 力和設(shè)備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。例如，一家餐 館需要的員工數(shù)量是可變的，因此它會有一批兼職員工，在餐館舉辦大

20、型活動或宴會 的時候隨叫隨到。此外，全職員工還可能在需要時加班工作或進(jìn)行輪班。 ③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或 提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。例如，某國今年的社會經(jīng)濟(jì)增長理想， 國內(nèi)外消費(fèi)強(qiáng)勁，玩具生產(chǎn)商預(yù)計在圣誕節(jié)前訂單會有 15-20% 的增長，因此在第三 季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減小在第四季度不能滿足市場需求的壓力。 15. 及時生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT) JIT 理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用 JIT 旨在降

21、低庫存；而服 務(wù)型企業(yè)采用 JIT 旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象。客戶排隊是非常浪費(fèi)的，其主要原因有 兩個：一是排隊需要為客戶提供等待的空間，而這個空間并不會增加價值；二是排隊 降低了客戶對服務(wù)質(zhì)量的感受。例如，在客戶等候造型師的時候，理發(fā)師會派助手為 其洗發(fā)，以降低等候產(chǎn)生的負(fù)面情緒。飯店設(shè)有酒水區(qū)，以便在店內(nèi)沒有空余桌位時 為等待的客戶提供酒水。 16. 貨源策略①采購方選擇采用單一貨源策略： 例如，在一家百貨公司，其所有塑料袋都采購自同一家塑料袋生產(chǎn)企業(yè)。隨著紙袋使 用量的增加，社會對塑料袋的需求大

22、幅下降，因此行業(yè)內(nèi)僅有為數(shù)不多的幾家供應(yīng)商。 由于業(yè)內(nèi)僅有幾家供應(yīng)商，因此這種單一采購的策略可能是合適的。但是，現(xiàn)有的供 應(yīng)商將來能否繼續(xù)供應(yīng)的問題無法保證。因此，百貨公司的管理層應(yīng)考慮尋找其他候 選供應(yīng)商來應(yīng)對這一風(fēng)險。 ②采購方選擇采用多貨源策略： 例如，一家面包店選擇了多家供應(yīng)商為其供應(yīng)面粉。這樣做可能會產(chǎn)生質(zhì)量問題，而 面粉的質(zhì)量又會直接影響所產(chǎn)面包 / 派的口味和質(zhì)量。雖然，面包店的這種做法能確保 其主要產(chǎn)品有持續(xù)的面粉供應(yīng)，但是其需要對供應(yīng)商設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來維持面粉質(zhì)量， 即如果供應(yīng)商不能

23、滿足這些標(biāo)準(zhǔn)就不能為其供應(yīng)面粉。這些標(biāo)準(zhǔn)可包括面粉的原產(chǎn)地 要求等。 ③由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件。例如，指定“第一階”供應(yīng)商交付子部件， 而不是與若干供應(yīng)商進(jìn)行交易。例如， PC 制造商會將鍵盤的生產(chǎn)授權(quán)給一個供應(yīng)商。 例如，某超市在超市內(nèi)劃出一個區(qū)域?qū)ｉT出售生鮮食品，包括肉類、魚類、蔬菜、水 果等。由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多，因此很難管理生鮮食品的采購。該超市 需要將這些食品的采購?fù)獍o專門的第三方進(jìn)行。這樣超市能夠節(jié)省一部分成本，因 為其自己的團(tuán)隊對“干貨”食品的采購更有經(jīng)驗，從而能

24、更有效地進(jìn)行“干貨”食品 的采購。 17. 人力資源職能戰(zhàn)略 - 培訓(xùn) 以下是一家培訓(xùn)公司為擴(kuò)張業(yè)務(wù)制定的人力資源規(guī)劃示例。 一家快速成長公司致力于提供培訓(xùn)服務(wù)。該公司現(xiàn)有 140 名員工，其希望通過招募新 的培訓(xùn)師和行政支持員工在未來 3 年內(nèi)使公司規(guī)模增長兩倍。該公司的目標(biāo)客戶僅為 參加專業(yè)考試的人員，這包括個體客戶，也包括打算為其員工提供培訓(xùn)的企業(yè)。隨著 公司規(guī)模的擴(kuò)張，培訓(xùn)中心打算在未來 3 年內(nèi)另外開設(shè) 6 家學(xué)習(xí)中心，提供更多不同 類型的專業(yè)考試培訓(xùn)。目前的經(jīng)理是入職較早的公司

25、元老，他們在撰寫書籍、教學(xué)以 及培訓(xùn)協(xié)調(diào)方面都具有豐富經(jīng)驗。目前，所有的市場拓展工作都由行政專員負(fù)責(zé)。 從人力資源管理的角度來看，培訓(xùn)中心的擴(kuò)張需要公司雇用更多的員工，尤其在講師、 培訓(xùn)內(nèi)容開發(fā)師的崗位上。此外，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張還需要公司雇用更多的營銷人員以支持 營銷計劃。對現(xiàn)有的員工進(jìn)行調(diào)查能夠反映出有升職潛質(zhì)的（比如，有經(jīng)驗的教師助 理可以晉升為講師）以及能勝任新的專門領(lǐng)域工作的員工。此外，還能反映出現(xiàn)存的 人才缺口。同時，公司還應(yīng)當(dāng)分析未來可能的員工需求。該分析可能涉及：雇用上文 已提到的員工，但并未明確所需的具體人

26、數(shù)；以及其他部門的員工數(shù)量（如支持和行 政類員工）是否也會有所增加。這些還會涉及招聘流程及管理層所需考慮的晉升相關(guān) 的敏感問題。下一步就是招聘；一個合理的招聘步驟如下：公司設(shè)置吸引求職者的招 聘流程，并從候選者中進(jìn)行挑選。此外，公司還應(yīng)當(dāng)考慮獎勵政策。如果公司規(guī)模增 長兩倍，那么超過 140 人的員工規(guī)模會使公司的人力資源管理更加復(fù)雜，因此就更加 需要正規(guī)的獎勵政策和獎勵機(jī)制。不正規(guī)的工資和福利政策并不會取得好的效果。公 司必須在績效考核管理方面設(shè)置更為正規(guī)的員工關(guān)系體系和政策。此外，公司還應(yīng)繼 續(xù)雇用高素質(zhì)

27、的員工，但同時公司也需要對員工進(jìn)行（技術(shù)方面的以及非技術(shù)方面的） 培訓(xùn)以促進(jìn)員工的成長發(fā)展，這樣才能確保公司提供持續(xù)的高品質(zhì)的服務(wù)。 18. 質(zhì)量成本①預(yù)防成本。 例如，員工的培訓(xùn)成本。②鑒定費(fèi)用。 例如，完工產(chǎn)品的檢驗成本和測試成本。③內(nèi)部失效成本。 例如，在失效或客戶不滿意之后對產(chǎn)品和服務(wù)說明的檢查成本，或者在檢查過程中退 貨的成本。 ④外部失效成本。 例如，替換不符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，或者客戶服務(wù)部門的成本。 19. 質(zhì)量管理

28、 以下是我國一家成功的鋼鐵集團(tuán)在質(zhì)量體系管理上所采取措施的示例。 1.實行全員培訓(xùn)，提高全員貫徹、執(zhí)行 ISO9001 標(biāo)準(zhǔn)的自覺性。加強(qiáng)內(nèi)審員培訓(xùn)、重 點(diǎn)提高他們對標(biāo)準(zhǔn)的理解，通過召開內(nèi)審員研討會，對內(nèi)審案例進(jìn)行分析，總結(jié)推廣 成功的經(jīng)驗，努力提高內(nèi)審員的內(nèi)審技巧和內(nèi)審有效性。 2.不斷完善體系文件。根據(jù)公司機(jī)構(gòu)、質(zhì)量職能和業(yè)務(wù)流程的變化，及時組織修改 《質(zhì)量手冊》和程序文件，保證了體系文件的完整性、有效性。 3.強(qiáng)化內(nèi)審工作。在內(nèi)審形式上，除了一年兩次例行的內(nèi)審?fù)?，還根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和管

29、 理上的薄弱環(huán)節(jié)及用戶投訴等，按要素、按工藝流程安排相應(yīng)的有針對性的臨時內(nèi)審， 以便及時發(fā)現(xiàn)體系運(yùn)行中存在的問題，采取有針對性的措施，確保體系有效運(yùn)行。 4.加強(qiáng)分承包方的評估工作。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和要求，制定了《供貨商質(zhì)量保證能力 評價管理程序》，提出了具體的供應(yīng)高質(zhì)量保證能力自評表和供貨商質(zhì)量體系評價要 求，對供貨商開展了評估工作。 5. 不斷深化體系管理。企業(yè)始終把汽車板作為企業(yè)標(biāo)志性產(chǎn)品，為適應(yīng)汽車行業(yè)需要，按照 QS-9000 標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)一步完善質(zhì)量體系，對體系運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)加大推進(jìn)力度。通過貫徹 QS-9000

30、 標(biāo)準(zhǔn)，把體系管理水平和質(zhì)量管理水平再提高一步。 第五章戰(zhàn)略實施 1. 組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素★★ 5 ①企業(yè)的戰(zhàn)略 ② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 ③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)④對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 ⑤考慮企業(yè)的人員和文化 2. 組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分★ 3 ①復(fù)雜性 ②規(guī)范性 ③集權(quán)度 3. 組織結(jié)構(gòu)的七類型★★★ 3

31、 ①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ② 職能制組織結(jié)構(gòu) ③ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ④ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu) ⑥控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（ H 型結(jié)構(gòu)） ⑦多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★ 4 ①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ②組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的 職能技能 ③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高

32、 ④董事會便于監(jiān)控各個部門 5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★ 4 ①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 ②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 ③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 ④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度 6. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分★★★ 4 ①區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu) ②產(chǎn)品 / 品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu) ③客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

33、 ④ M 型組織結(jié)構(gòu) 7. 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★ 3 ①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ②與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用③有利于海外 經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 8. 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★ 2 ①管理成本的重復(fù) ②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) 9. 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★ 3 ①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /

34、 產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和 配合 ②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 ③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 10. 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★ 4 ①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 ②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) ④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀 11.M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★ 4 ①便于企業(yè)的持續(xù)成長 ②由于每一個事業(yè)部都有其自

35、身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的 工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以 及進(jìn)行資源配置 ③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派 ④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較 12.M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★ 3 ①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 ②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失 調(diào)性的競爭和摩擦

36、 ③當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突 13. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★ 4 ①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾 個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部 ② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了 總部的信息過度情況 ③ 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) ④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效

37、 能式結(jié)構(gòu)下也如此 )  (在職 14. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★ 2 ①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更 疏遠(yuǎn)②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會 變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響 15. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)★★★ 5 ①由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn) 略中來，從而激發(fā)其成功的動力 ② 能更加有效地

38、優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型 結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足 ③ 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策 ④實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融 ⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍 16. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)★★★ 4 ①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突 ②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 ③管理層可能難以接受混合型結(jié)

39、構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán) 力，從而產(chǎn)生危機(jī)感 ④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長 17. 控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)★ 6 ①中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因為母企 業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 ②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤 其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性 ③業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本 ④在某些國家如果將

40、這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 ⑤控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中 ⑥很容易撤銷對個別企業(yè)的投資 18. 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)★★★ 1 ①國際事業(yè)部 ②國際子企業(yè) ③全球產(chǎn)品企業(yè) ④跨國企業(yè) 19. 集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是★★★ 6 ①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 ②對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶 ③ 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致 ④危急情況下能進(jìn)

41、行快速決策 ⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ⑥ 這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu) (比如專業(yè)的非盈利性企業(yè) ) 實施密切監(jiān)控的企業(yè)， 因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào) 20. 集權(quán)決策的缺點(diǎn)★★★ 3 ①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 ②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長 ③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 21. 分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)★★★ 3 ①減少了信息負(fù)載 ②提高了企業(yè)反應(yīng)能力

42、 ③為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng) 22. 機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★ 7 ①將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確 的限定 ② 具有許多規(guī)則和規(guī)定 ③ 激勵技術(shù)多來自外部 ④ 非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從 ⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化 ⑥主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時具有選擇性 ⑦通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力 23. 有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下★★ 8

43、①技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源 ② 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法 ③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來 強(qiáng)化企業(yè)文化 ④強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從 ⑤管理風(fēng)格為參與性管理法 ⑥組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu) ⑦有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性 ⑧通過專門技術(shù)來實施權(quán)力 24. 環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)★★★ 1 ①分權(quán)型機(jī)械式

44、組織②會權(quán)型有機(jī)式組織③集權(quán)型機(jī)械式組織④集權(quán)型有機(jī)式組織 25. 在權(quán)變理論中，在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量★5 ①復(fù)雜性 ②規(guī)模 ③環(huán)境 ④人力資源政策 ⑤技術(shù) 26. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素★★★ 5 ①作業(yè)核心 ②頂點(diǎn)③技術(shù)結(jié)構(gòu)④中間層 ⑤支持性人員 27. 結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動機(jī)制★ 5 ①正式確定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級 ② 組織

45、周圍正式的信息流 ③ 非正式的溝通網(wǎng)絡(luò) ④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組 和委員會等 ⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系 統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案 28. 明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題★ 3 ①組織所做的工作類型 (定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的 ) ② 任務(wù)的復(fù)雜性 (簡單的或復(fù)雜的 ) ③所處環(huán)境 ( 穩(wěn)定的或動態(tài)的 )

46、 29. 組織構(gòu)型類型★★★ 6 ①簡單型結(jié)構(gòu) (SimpleStructure) ②機(jī)械型企業(yè) (MachineBureaucracy) ③專業(yè)型企業(yè) (ProfessionalBureaucracy) ④部門型結(jié)構(gòu) (DivisionalisedStructure) ⑤靈活型企業(yè) (AdhocracyBureaucracy) ⑥使命型企業(yè) (MissionaryBureaucracy) 30.ROI 和 RI 的局限性★★★ 3

47、 ①短視性 ②阻礙資產(chǎn)投資 ③缺少戰(zhàn)略控制 31. 業(yè)務(wù)計劃的目的★ 5 ①協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動 ② 從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持 ③ 取得董事的批準(zhǔn) ④ 當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃可以為企 業(yè)贏得合約 ⑤ 制定年度預(yù)算 32. 營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★ 2 ①市場細(xì)分②產(chǎn)品定位 33. 市場細(xì)分是戰(zhàn)略實施中的一個重

48、要變量，這至少基于三個主要原因★★★3 ①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來 不斷增加銷量 ②市場細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的 廣告。市場細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細(xì)分市 場銷量最大化而獲得成功 ③市場細(xì)分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點(diǎn)和促銷 34. 在細(xì)分市場時，考慮如下因素很重要★★ 5 ①可衡量性②可進(jìn)入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性

49、 35. 目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★ 5 ①市場集中化 ②選擇性專業(yè)化 ③產(chǎn)品專業(yè)化 ④市場專業(yè)化 ⑤市場全面化。 市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn) 36. 將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法為★ 4 ①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場 ② 不要定位在若干細(xì)分市場之間。一旦無法滿足其中一個細(xì)分市場，定位在若干 細(xì)分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡 ③不要對兩個

50、細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細(xì)分市場的戰(zhàn)略并不 能被直接應(yīng)用于另一個細(xì)分市場 ④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具 有明顯的特征 37. 市場調(diào)研計劃的重要階段是★ 6 ①定義并定位問題，設(shè)定目標(biāo) ②建立假設(shè) ③調(diào)研（包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研④數(shù)據(jù)搜⑤分析和解釋⑥結(jié)論和建議 38. 實地調(diào)研的三種基本類型★ 3 ①觀點(diǎn)調(diào)研②動機(jī)調(diào)研 ③測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研

51、 39. 營銷組合★★★4 ①產(chǎn)品 ②促銷 ③地點(diǎn) ④價格 40. 產(chǎn)品策略★★★4 ①開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。（開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者 開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。） ②產(chǎn)品線特色化 ③產(chǎn)品線削減 ④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營 41. 產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用★★★ 2 ①產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用 ②產(chǎn)品差異化也是

52、企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成； 引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。 42. 品牌具有三個基本特點(diǎn)★★★ 6 ①名稱 ② 標(biāo)記 ③ 關(guān)聯(lián)性和個性 三個基本品牌策略 ①單一的企業(yè)名稱 ②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱 ③自有品牌 43. 產(chǎn)品開發(fā)的原因★★ 5 ①企業(yè)具有較高的市場份額、較強(qiáng)的品牌實力并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 ② 市場中有潛在增長力

53、 ③ 客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途 徑 ④需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā) ⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng) 44. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險的原因★★★ 5 ①在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思（缺乏構(gòu)思） ) ②不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。（市容低） ③ 由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。（失敗率高） ④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這

54、使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。（成 本高昂） ⑤即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿 "并加入其自身的創(chuàng)新和改良， 因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（被模仿） 45. 定價目標(biāo)可能如下★★ 4 ①通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo) ②實現(xiàn)投資的目標(biāo)回報率 (ROI 或 ROCE)。這一目標(biāo)會導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價法 ③實現(xiàn)目標(biāo)市場份額 (比如，采用滲透定價法 ) ④當(dāng)市場對價格非常敏感時，其目標(biāo)是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場

55、 46. 常見定價策略★★★ 4 ①質(zhì)優(yōu)價高的定價 ②跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價策略 ③產(chǎn)品差別定價法（ alsocalled 歧視定價法）（細(xì)分市場、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時間、 動態(tài)定價 ④產(chǎn)品上市定價法 (滲透定價法和撇脂定價法 ) 47. 地點(diǎn)策略若干決定變量★★ 4 ①企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道 ②為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用 ③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化 ④企業(yè)產(chǎn)品類型所

56、處的監(jiān)管環(huán)境 48. 分銷渠道有兩種類型★★★ 2 ①直接分銷②間接分銷 49. 促銷組合由四個要素構(gòu)成★★★ 4 ①廣告促銷②營業(yè)推廣③公關(guān)宣傳④人員推銷 50. 營銷計劃包括以下階段★ 5 ①市場分析 ②設(shè)定目標(biāo) ③制定戰(zhàn)略 ④實施 ⑤評估和控制 51. 研發(fā)有兩種類型★★★ 2 ①產(chǎn)品研究②流程研究 52. 研發(fā)戰(zhàn)略與相關(guān)模型的關(guān)系★★★ 4

57、 ①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價值鏈③安索夫矩陣 ④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期 53. 獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的決策指南★★★ 4 ①如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙， 則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)（如果成功）能夠為企業(yè)帶來可以利用的、 暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷。 ②如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會給企業(yè)帶來較 大風(fēng)險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術(shù)。

58、 ③如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研 發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。 ④如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。 54. 三種主要的研發(fā)方法★★★ 3 ①成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè) ②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動風(fēng)險和成本最小化 ③通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者 55. 三種傳統(tǒng)核心職能是★★★ 3

59、 ①運(yùn)營 ②營銷 ③產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā) 56. 運(yùn)營流程的四個方面★★★ 4 ①容量 ②種類 ③需求變動 ④可見性 57. 產(chǎn)能計劃的類型包括★★★ 3 ①領(lǐng)先策略 ②滯后策略 ③匹配策略 58. 平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：（看舉例）★★★ 3 ①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生 產(chǎn)所需的

60、產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大 訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源 ②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常 有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會配備 適當(dāng)?shù)膭趧恿驮O(shè)備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù) ③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或 提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見 59. 及時生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT)的關(guān)鍵理

61、論要素★★★ 5 ①不斷改進(jìn) ②消除浪費(fèi) ③良好的工作場所整理 ④縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間 ⑤企業(yè)中所有員工的參與 60.JIT 的優(yōu)缺點(diǎn)★★★ 8 優(yōu)點(diǎn) : ①庫存量低，節(jié)約了租賃和保險費(fèi)用 ②降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本 ③降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性 ④避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn) ⑤由于 JIT 著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降

62、低了檢查和返工他人所 生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間 缺點(diǎn) : ①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補(bǔ)空 間較小 ②生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，若供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤 ③由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂 單 61. 采購的任務(wù)★ 9 ①識別潛在供應(yīng)商 ②對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評價 ③招標(biāo) ④報價 ⑤對價格及支付事

63、項進(jìn)行談判 ⑥下訂單 ⑦跟蹤已下達(dá)的訂單 ⑧檢查進(jìn)貨 ⑨對供應(yīng)商付款 62. 單一貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★ 4 ①采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系 ②便于信息的保密 ③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) ④隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源 63. 單一貨源政策的缺點(diǎn)★★★ 3 ①若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強(qiáng) ②采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響

64、 ③供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響 64. 多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)★★★ 3 ①能夠取得更多的知識和專門技術(shù) ②一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低 ③供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價 65. 多貨源政策的缺點(diǎn)★★★ 3 ①難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃 ②供應(yīng)商的承諾較低 ③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 66. 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點(diǎn)★★★ 3 ①允許采用外部專家和外部技術(shù) ②可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù) ③采購

65、主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判 67. 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件供貨策略的缺點(diǎn)★★★ 2 ①第一階供應(yīng)商處于顯要地位 ②競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢 68. 采購組合的構(gòu)成★★★ 4 ①質(zhì)量 ②數(shù)量 ③價格 ④交貨 69. 采購經(jīng)理的職責(zé)★ 6 ①成本控制②管理投入③生產(chǎn)投入 ④供應(yīng)商管理 ⑤獲取有關(guān)以下事項的信息，用于評價各種采購方案

66、 ⑥維持庫存水平 70. 人才規(guī)劃包括四個主要階段★★ 4 ①分析現(xiàn)有的員工資源 ②估計資源可能發(fā)生的變化 ③估計企業(yè)未來的人才需求 ④確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃 71. 人力資源計劃★★ 6 ①招聘計劃 ②培訓(xùn)計劃 ③再發(fā)展計劃 ④生產(chǎn)力計劃 ⑤冗余計劃 ⑥保持計劃 72. 采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點(diǎn)★★★ 4 ①通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘 ②可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作 ③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費(fèi)用 ④如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高 73. 采用內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)★★★ 4 ①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會比較困難