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1、 超市生鮮經(jīng)營的五個基本管理問題 生鮮經(jīng)營概念自 1996 年隨外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)入中國， 在逐步導(dǎo)入的經(jīng)營初期， 各類超市 爭相效仿， 風(fēng)靡一時，而一旦上馬， 卻又問題重重：或生鮮經(jīng)營的整體形象和效果不盡如人 意，達(dá)不到集客預(yù)期；或投入產(chǎn)出比相差懸殊，入不敷出；或生鮮商品損耗數(shù)量大，管理控 制難， 總之，不少企業(yè)感覺很難做起來。 透過這些現(xiàn)象作進(jìn)一步考察， 可以看到一些企業(yè)生 鮮區(qū)的經(jīng)營管理中存在著帶有共性的一些基本管理問題。這些問題既制約著生鮮經(jīng)營的發(fā) 展，同時也從一個側(cè)面折射出企業(yè)整體管理的水平。 一、

2、客觀認(rèn)識生鮮區(qū)在大型超市中的地位 國內(nèi)大型超市爭上生鮮經(jīng)營，起點、方法各異，苦辣酸甜備嘗，但能維持初衷者寥寥。 其中一個重要原因， 是在決策之前對于生鮮區(qū)在大型超市中的地位缺乏一種較為客觀、 清醒 的認(rèn)識。 這四年在實踐中的探索換來認(rèn)識上的提高： 首先，生鮮經(jīng)營是現(xiàn)代大型超市功能配置中 不可缺少的組成部分， 通過生鮮區(qū)經(jīng)營及其效果可以反映出超市業(yè)態(tài)發(fā)展的成熟化程度， 這 一點已無疑義。 其次，在中國從事生鮮經(jīng)營，由于生鮮商品種類繁多，又涉及供、產(chǎn)、銷等多個環(huán)節(jié)， 損耗極易發(fā)生， 相應(yīng)的管理較為復(fù)雜， 以致生鮮區(qū)成為

3、超市經(jīng)營中管理要求最高的經(jīng)營項目 之一。 搞好了可以達(dá)到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成為超市中的虧損項目，更 難指望顧客頻繁光顧。 同時還要看到生鮮經(jīng)營的前期投入較大， 所以在上項決策之前應(yīng)慎之 又慎，量力而行，切忌貪大圖全，以致“尾大不掉” 。 第三， 生鮮經(jīng)營在中國零售業(yè)中仍處于導(dǎo)入階段，在生鮮區(qū)的經(jīng)營項目、品類、經(jīng)營規(guī) 模和方式手法上， 都還有一個逐步探索和積累經(jīng)驗的漸進(jìn)過程。 生鮮經(jīng)營企業(yè)對于鮮貨管理 的難度要有一個充分的估量和心理準(zhǔn)備， 也不可因一時的困難而輕易改弦更張。 生鮮經(jīng)營的 回報是建立在良好的管理

4、基礎(chǔ)之上的， 只要堅持不懈地強化和細(xì)化經(jīng)營管理， 取得相應(yīng)的回 報是可以預(yù)期的。 對于生鮮經(jīng)營者來說， 充分、客觀地認(rèn)識生鮮區(qū)在大型超市中的地位， 是高水平經(jīng)營的 基本出發(fā)點。 二、把握規(guī)模定位的幾個基本原則 生鮮經(jīng)營企業(yè)怎樣把握和運用企業(yè)的自有資源， 選擇適當(dāng)?shù)姆绞絹眢w現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模， 進(jìn)而 合理地安排生鮮經(jīng)營的規(guī)模定位，對于生鮮經(jīng)營來說也是一項重要的前期策劃工作。 1、規(guī)?；?jīng)營與投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性 一般來說， 生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)?？梢詮纳唐窋?shù)量、 經(jīng)營面積、 設(shè)備投入和加工能力等幾個 方面反映

5、出來， 最終通過諸多方面的有效組合及其運行來達(dá)到規(guī)模銷售的預(yù)期。 在一些大型 超市， 生鮮區(qū)的設(shè)備投入約占到總投資額的三分之一左右，可謂舉足輕重。 毫無疑問， 生鮮 經(jīng)營需要規(guī)模經(jīng)營， 但投資規(guī)模并不是表現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的唯一形式， 體現(xiàn)規(guī)模的各個要素是可 以有側(cè)重地加以組合的，因此在爭取規(guī)模經(jīng)營的同時，要特別注意投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)合理性。 2、規(guī)模定位的考慮因素排序 在考慮生鮮區(qū)的規(guī)模定位時， 常見的決策方式是先在大型超市中劃定生鮮區(qū)的位置和面 積，爾后根據(jù)資金實力規(guī)劃和配置相關(guān)設(shè)備， 再對經(jīng)營區(qū)域進(jìn)行細(xì)分， 確定經(jīng)營的品類和商 品

6、結(jié)構(gòu)， 用各類商品將陳列位填滿。 按照這樣的邏輯思路， 很容易出現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模定位和生鮮 商品結(jié)構(gòu)之間的脫節(jié)，以致部分設(shè)備空置，其余部分超出使用負(fù)荷。設(shè)備投資安排不當(dāng)，必 然造成浪費。 選擇生鮮區(qū)的經(jīng)營模式、 項目和手法， 要以當(dāng)?shù)氐南M環(huán)境為依據(jù)， 確定生鮮經(jīng)營的方 向和商品結(jié)構(gòu)； 經(jīng)營項目和手法定位既經(jīng)明確， 投資量和設(shè)備配置等就可以隨之確定， 項目 的框架基本形成； 最后才是加工區(qū)和銷售區(qū)的布局及其它工作細(xì)節(jié)安排。 所以，正確的規(guī)模 定位要素排序應(yīng)當(dāng)是： 首先設(shè)計出經(jīng)營的生鮮品類和商品結(jié)構(gòu)， 并根據(jù)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展考慮 預(yù)留

7、； 其次按照資金實力合理選配各種規(guī)格和檔次的設(shè)備； 最終確定生鮮經(jīng)營的規(guī)模。 按照 這種設(shè)計程序可以提高投資運用的準(zhǔn)確性。 實現(xiàn)這樣的決策過程有賴于連鎖經(jīng)營生鮮區(qū)的經(jīng)驗積累， 并擁有經(jīng)驗豐富的生鮮區(qū)規(guī)劃 設(shè)計人員，否則，在面對選取生鮮品類和商品結(jié)構(gòu)的不確定因素時會遇到較大的困難。 3、生鮮區(qū)規(guī)模的常規(guī)測算參數(shù) 超市的業(yè)態(tài)形式直接影響到生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)模及其要素（功能、面積、設(shè)備、人員和投 資等）配比，以下列舉有關(guān)生鮮區(qū)面積規(guī)模的一些常規(guī)分析參數(shù)備考： 超市類型 經(jīng)營面積 生鮮區(qū)的面積比重 食品超市

8、 1000-1500 平方米 30%-40% 大型超市 3000-5000 平方米 25% 左右 超大型超市 8000 平方米以上 20% 左右 這里有兩點需要說明：一是生鮮區(qū)的經(jīng)營面積是包括生鮮加工區(qū)和銷售區(qū)面積的總和； 二是超大型超市生鮮區(qū)面積的上限一般達(dá)到 2500-3000 平方米左右，由于受生鮮品項數(shù)量 和商品結(jié)構(gòu)的限制，生鮮經(jīng)營面積并不隨超市整體經(jīng)營面積的增加而增加。 三、生鮮經(jīng)營的制度和組織保障：管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系 超市生鮮區(qū)生存和發(fā)展的立腳點在于它同傳統(tǒng)肉菜市場有根本性的差別： 一是生鮮區(qū)內(nèi) 在購

9、物環(huán)境上的質(zhì)的改善，如干凈、整潔的賣場，空調(diào)恒溫，良好的服務(wù)等；二是融入了超 市經(jīng)營對生鮮區(qū)經(jīng)營管理的要求，包括商品質(zhì)量保證，無斷貨現(xiàn)象，明碼標(biāo)價等。 不能充分 體現(xiàn)出這些根本差別的生鮮區(qū)是不可能達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目的的； 而要達(dá)到和維持較高的生鮮經(jīng) 營水準(zhǔn)，就必須以高水平的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系為基本保障。 1 、生鮮區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn) 生鮮區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn)指每項工作所應(yīng)達(dá)到和保持的基本狀態(tài)， 或者完成這項工作的一定水 準(zhǔn)。一般的生鮮區(qū)運營由于涉及原料供應(yīng)及儲存、生產(chǎn)加工和陳列銷售三個主要工作環(huán)節(jié)， 因此管理標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)分解為原材料供應(yīng)儲存標(biāo)準(zhǔn)

10、 （基本存量標(biāo)準(zhǔn)、 儲存條件標(biāo)準(zhǔn)、 存放及使 用標(biāo)準(zhǔn)等）、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)（生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等）和商品銷售標(biāo)準(zhǔn)（陳 列標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、有效期管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等） 。 制定和堅持管理標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到企業(yè)形象， 也影響到超市生鮮區(qū)最終能否做得起來。 應(yīng)當(dāng)強 調(diào)一點，在以上標(biāo)準(zhǔn)系列中最關(guān)鍵的是生鮮品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而在這一點上常見的誤區(qū)很多： 超市生鮮區(qū)為了減少損耗， 將過期商品重新包裝、 貼上新出品日期標(biāo)簽后繼續(xù)售賣； 不標(biāo)明 商品出品時間或有效期； 生鮮品的陳列保鮮條件達(dá)不到規(guī)范要求； 過期商品不及時下架； 商 品陳列

11、整理不及時， 影響陳列效果等等， 不一而足。 這些不良現(xiàn)象直接導(dǎo)致生鮮商品對顧客 的可信度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經(jīng)營狀況逐步陷入“次品 - 不景氣 - 更次品 - 更不景氣” 的惡性循環(huán)。 由此可見， 控制損耗的根本出路在于提高管理水平，而不應(yīng)當(dāng)降低 生鮮品的質(zhì)量，否則無異于“飲鳩止渴” 。 2、經(jīng)營管理體系 超市生鮮區(qū)的管理標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營效果的達(dá)成有賴于明確、 高效、規(guī)范的生鮮區(qū)經(jīng)營管理體系。這個管理體系是由一系列的工作常規(guī)、 工作流程、 崗位責(zé)任制和工作督導(dǎo)機制配套組成的。其最終的目的是要使每一個員工都能清楚什么時間

12、該干什么， 應(yīng)該怎么干， 完成工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么， 自己的工作責(zé)任范圍有多大？它是生鮮區(qū)管理達(dá)標(biāo)、 并步入有序狀態(tài)的組織保 障。 建立起這樣一套高水平的經(jīng)營管理體系取決于一批務(wù)實而且深入到管理細(xì)節(jié)的經(jīng)營管 理者，它要經(jīng)過反復(fù)多次地修訂、培訓(xùn)、檢查、指導(dǎo)才能不斷完善，進(jìn)而加以系統(tǒng)化。這是 一個長期、艱苦的工作過程，也是檢驗企業(yè)管理功力之所在。 四、生鮮經(jīng)營的生命力：多樣化和創(chuàng)新經(jīng)營 人們的飲食消費多種多樣， 又處于不斷變化中， 生鮮經(jīng)營的主力商品和經(jīng)營方式也要因 應(yīng)消費更替而推陳出新， 所以生鮮經(jīng)營的生命力來源于不斷創(chuàng)新， 因時

13、因地推出新的適銷對 路的商品， 以維持和引導(dǎo)人們對生鮮消費的吸引力， 最終達(dá)到集客和贏利的目的。 沒有個性、 缺乏新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。 每一種商品銷售都有各自的生命周期。在確定生鮮的主力商品群和特色商品的基礎(chǔ)上， 要掌握銷售規(guī)律和季節(jié)變化，特別注意主力商品的投放上市、 促銷、維護(hù)和更新等工作，盡 可能延長其銷售的生命周期，使其在這個周期中產(chǎn)生最大的銷售業(yè)績。 目前，無論是外資還是內(nèi)資商業(yè)企業(yè)都同樣面臨生鮮產(chǎn)品開發(fā)不足的問題， 原有主力商 品銷售漸落，主力商品群老化， 特色商品缺乏，適銷的新商品開發(fā)滯后，每逢銷售

14、淡季矛盾 尤為突出，這對于整體生鮮經(jīng)營來說是一個極大的挑戰(zhàn)。 生鮮產(chǎn)品創(chuàng)新和更新困難的主要原因在于： 企業(yè)未能有效地形成自身的產(chǎn)品開發(fā)及其規(guī) 劃指導(dǎo)能力； 多數(shù)生鮮商品供應(yīng)商的實力較弱， 開發(fā)基礎(chǔ)和能力有限； 企業(yè)與供應(yīng)商之間在 產(chǎn)品開發(fā)上的有效溝通和合作不夠等。 為扭轉(zhuǎn)生鮮產(chǎn)品開發(fā)乏力的狀況， 生鮮經(jīng)營企業(yè)應(yīng)著 力做好以下工作： 1、培養(yǎng)產(chǎn)品開發(fā)的核心能力。生鮮經(jīng)營企業(yè)特別是連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)在形成自身的產(chǎn)品 開發(fā)能力上下功夫， 這種能力不僅指企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)能力， 也包括對生鮮產(chǎn)品的開發(fā)規(guī) 劃和指

15、導(dǎo)能力， 用以引導(dǎo)供應(yīng)商加快品種更新， 其中最關(guān)鍵的是主力人才的培養(yǎng)和相對穩(wěn)定。 2、良好的學(xué)習(xí)能力。生鮮經(jīng)營要求經(jīng)營管理人員不斷跟蹤和研究居民的消費習(xí)慣及其 變化，不斷地走出去學(xué)習(xí)其他地區(qū)和競爭對手的經(jīng)驗，捕捉和汲取有用的東西，取長補短， 優(yōu)化自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 良好的思考和學(xué)習(xí)能力是提高生鮮區(qū)經(jīng)營的競爭力和持續(xù)發(fā)展所不可 缺少的。 3、提高銷售規(guī)劃的能力。中國各地的傳統(tǒng)節(jié)日很多，產(chǎn)品開發(fā)要把握生鮮商品季節(jié)銷 售的規(guī)律和特點，做好年度規(guī)劃，逐季而動，應(yīng)景而發(fā)，爭取最大效益。 五、生鮮經(jīng)營方式：以自營和租賃經(jīng)營的優(yōu)化組合取勝

16、 國內(nèi)企業(yè)在生鮮經(jīng)營規(guī)劃初期， 出于資金投入、 管理人員和管理經(jīng)驗等方面的考慮， 在 經(jīng)營方式上大多選擇了租賃經(jīng)營的方式； 而選擇自營方式的企業(yè)迫于管理困難重重， 經(jīng)營效 果不佳，往往轉(zhuǎn)向分區(qū)分類租賃經(jīng)營，雖幾經(jīng)反復(fù)，仍感覺不甚理想?？梢?，在生鮮經(jīng)營主 體和方式的選擇上，自營和租賃經(jīng)營孰優(yōu)孰劣的問題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾浴? 對于經(jīng)營主體和方式的優(yōu)選問題首先要看到的是， 生鮮經(jīng)營企業(yè)無論選擇哪一種經(jīng)營方 式，都離不開經(jīng)營管理能力這個基本條件。 在經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)未能確立、 管理體系無從建立的 條件下，任何一種經(jīng)營方式都不可能取得滿意的業(yè)績

17、和效果。 其次，從一些大型超市比較成功的生鮮租賃經(jīng)營情況看， 它們一般都具有一段時間的自 營管理經(jīng)驗和供應(yīng)商資源積累， 其租賃經(jīng)營部分僅占生鮮區(qū)的一定比例。 因此在經(jīng)營方式選 擇上，初期應(yīng)以自營為主，待具備一定管理基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)能力后，再考慮自營和租賃相結(jié)合， 逐步擴大租賃經(jīng)營的效益和供應(yīng)商資源的利用。 第三， 在租賃經(jīng)營中，注意扶持和發(fā)揮供應(yīng)商的作用，加強互動和合作，營造好生鮮經(jīng) 營的外部環(huán)境，并在關(guān)鍵的銷售高峰期謀求共同發(fā)展。在這方面有幾個問題需要很好考慮： ★ 在品類和品種上， 如何協(xié)調(diào)自制產(chǎn)品和供應(yīng)商產(chǎn)品的搭配組合， 以

18、達(dá)到提高毛利和豐 富生鮮商品品項的目的？ ★ 超市在產(chǎn)品開發(fā)上是否有能力自主開發(fā)，并引導(dǎo)和促進(jìn)供應(yīng)商推出新品？ ★ 超市能否提高半成品的進(jìn)貨比重， 使加工環(huán)節(jié)有效外移， 以減少超市生鮮區(qū)加工面 積、設(shè)備投入和產(chǎn)品生產(chǎn)周期？ ★ 在銷售旺季， 是否可以將部分加工環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給周邊的供應(yīng)商，  提高商品的有效供應(yīng) 量？ 方式的選擇， 涉及生鮮經(jīng)營企業(yè)和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系和資源優(yōu)化組合， 研究解決好 以上相關(guān)問題，有助于達(dá)成超市生鮮區(qū)、承包經(jīng)營者和供應(yīng)商“三受益” 。 以上生鮮經(jīng)營五個基本管理問題互相關(guān)聯(lián)， 尤以管理標(biāo)準(zhǔn)和管理體系已成為影響目前生 鮮經(jīng)營的最基本問題， 也是生鮮經(jīng)營和整體超市企業(yè)上水平的難點所在。 破解這些難題對于 生鮮經(jīng)營以至超市的今后發(fā)展和臻于成熟都至關(guān)重要。