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管理者的,角色定位,課程背景? BACKGROUND,目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業(yè)務素質，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題： 原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍； 原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責一攤子事情； 原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級； 管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非常重要！,前言,foreword,管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查? investigation,前言,foreword,——依靠個人努力完成任務，喜歡抓具體業(yè)務； ——事無巨細，不善于授權； ——雖有目標，但缺乏目標控制； ——不善于、不習慣做計劃； ——救火現(xiàn)象普遍； ——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓； ——不善于選拔、培訓、激勵下屬； ——不屬于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡；,企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長； 如果要造就一個強大的公司，那么，就必須先打造強大的中層！,,找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：,① 心態(tài)浮躁，借口太多,管理者的三大內(nèi)傷：,聰明領導者的兩個指導思想就是： 1.我自己沒干好就等于下屬沒干好；2.下屬沒干好就等于我沒干好。,特別強調(diào),4,一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運。,② 危機感淡薄，學習力不夠,管理者的三大內(nèi)傷：,羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會被吃掉；非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！ 可見，不管我們是強者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機感！,,你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會?。ń芸隧f爾奇）,5,老板心態(tài)就是對企業(yè)設施、工作程序（質量、效率）以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感。,③ 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài),管理者的三大內(nèi)傷：,老板心態(tài)，就是當家者的心態(tài)！,洞房花燭夜，當新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉變，擁有了當家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。,6,目錄,角色轉變,1,定位誤區(qū),2,定位分析,3,定位認知,4,CONTENTS,第一部分,TRANSITION PAGE,角色轉變,管理者角色轉變的對比 骨干員工與管理者的區(qū)別 角色轉變困難的4個原因,第一部分,,,管理者角色轉變的對比,,,,1、專才——通才; 2、英雄——領袖； 3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。 4、善做具體業(yè)務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。 5、對技術性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。 6、面對事——人與事的平衡。,管理能力,業(yè)務能力,能力坐標,請問，您屬于那一型的？,4種不同的類型,,骨干員工與管理者的區(qū)別,管理者大多由骨干員工轉化而來，請分析他們之間的區(qū)別：,角色轉變困難的4個原因：,第二部分,TRANSITION PAGE,定位誤區(qū),管理干部常見的角色錯位 避免管理干部的兩種病癥 如何應對管理的兩難現(xiàn)象,第二部分,,,,管理干部常見的角色錯位,一,土皇帝 如一方諸侯或小國之君,過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”； 用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別； 官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。 認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信。,,管理干部常見的角色錯位,二,民意代表 站在下屬的立場意氣用事,現(xiàn)實中，管理者經(jīng)常忽視對上負責而犯錯誤。例如一些管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此管理者應該對上司負責。,取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。,,管理干部常見的角色錯位,三,自然人 把自己當成普通員工,經(jīng)常會看到或聽到有的管理者說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是管理者的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。,對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的； 對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的； 對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見” 。,四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,,管理干部常見的角色錯位,四,傳聲筒 此類管理者，可有可無。,曾見到過這樣一個管理者，是一個負責安全管理的管理者，高層問你們這個問題解決了嗎，管理者就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位管理者說：不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。,避免管理干部的 兩種病癥,“治療”建議： －正確面對挫折和痛苦； －敢于管理、嚴格管理； －善于管理、掌握技巧。,,新管理者并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn)： 由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導致人際關系處理不當。 癥狀二、過于緩和： 不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。,避免中層經(jīng)理的 兩種病癥,“治療”建議： 不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。,,老管理者綜合癥,癥狀一、經(jīng)驗主義： 思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。 癥狀二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化。,應對辦法： ----有情的領導； ----無情的管理； ----絕情的制度。,管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？ 管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。,百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。,第三部分,TRANSITION PAGE,定位分析,關于管理者角色的歷史觀點 管理者在企業(yè)結構中的位置 針對上中下三層的定位分析,第三部分,,,,亨利?明茨伯格的管理者角色,經(jīng)營者,管理者,基層員工,高層管理,組織的領導者,中層管理,行動的領導者,基層管理,領導廣大員工,管理者是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。,,不同層次管理者的工作重點,角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。,角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。,第四部分,TRANSITION PAGE,定位認知,管理者的煩惱 管理者的各角色認知,第四部分,,,,管理者的煩惱,轉型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱： 上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務； 下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬； 你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低； 你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手； 安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？,這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。,管理者的各角色認知：,,,,,,規(guī)劃者,明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記戰(zhàn)略目標分解及部門職責方面的目標，根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術。,執(zhí)行者,明確團隊及各崗員工的職責，并傳遞給基層的每一個員工，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。,問題解決者,因為公司請你來，用你做管理者，不是要我告訴你該怎么辦， 而是要你告訴我該怎么辦。,模范者,要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度，通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。,績效伙伴,績效共同體，雙方平等。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。從下屬的角度考慮問題，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。,管理者的各角色認知：,,,,,,監(jiān)督者,做管理的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。,30,領導者,領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格； 領導者的思維決定團隊的思維！,教練員,內(nèi)部客戶,下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但知識和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的?！?將同事看成是內(nèi)部客戶，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,31,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,32,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,33,