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1、《國際企業(yè)管理》復習提綱 第1章 國際企業(yè)管理概述 關鍵概念 跨國公司：面向全球進行戰(zhàn)略目標規(guī)劃， 在兩個或兩個以上的國家進行生產和經營活動， 且 國外經營活動達到一定的百分比， 并最終追求全球范圍利潤最大化的企業(yè)。 （狹 義）。任何超出本國國境從事商業(yè)活動的公司（廣義） 跨國管理：為能成功地利用國際機遇，并對國際威脅做出快速反應的管理體系的設計與戰(zhàn)略 形成的過程。 簡答 （1）推動經濟全球化的力量有哪些？ ①新的競爭者 ②瓦解的邊界 ③大米的國際標準化（Rise of Global Standards） ④私有化⑤網絡和信息技術的發(fā)展 ⑥全球化白^產品/客戶⑦日益增長的貿

2、易和投資 （2）企業(yè)國際化經營的動因有哪些？ 1、市場指向型 2、人力資源3、自然資源指向型 4、繞過貿易壁壘 5、全球戰(zhàn)略一體化型 （打造企業(yè)的核心競爭力） 第2章政治、法律和技術環(huán)境 關鍵概念 主權原則：各國政府具有按照其認為合適的方式管理自己的國家和領土的權利。 國籍原則：主權國家具有對其公民的裁判權，不論公民在何處。 地域原則：主權國家具有在其司法管轄領域內進行裁判的權力。 知識產權：在科學技術、文化藝術等領域內，人們對其從事智力活動所創(chuàng)造的精神財富依法 享有的權利。 第3章文化與跨國管理 關鍵概念 （泰勒的定義）文化：包括知識、信仰、藝術、道德、法律、習俗以及

3、作為社會成員的個人 所獲得的任何能力與習慣在內的一種綜合體。 文化準則：規(guī)定和禁止人們的行為，告訴我們什么能做，什么不能做。 文化信仰：我們對什么是真理的理解。 1、文化對管理的影響（五個方面影響企業(yè)管理） d 文化對組織架構的影響 ②文化對決策程序的影響 ③文化對企業(yè)風險偏好的影響 （4文化對團隊精神的影響 ⑤文化對企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響 2、霍夫斯泰德的國家文化模型（五文化要素模式） ①權力距離 ②不確定性規(guī)避 ③個人主義/集體主義（強/弱）④男性主義 ⑤長期取向 3、7維文化模型（川普涅爾與特納的文化分析模式） 通用主義VS特定主義 個人主義與集體主義 中性文化（

4、情感內斂）VS感情文化 廣泛擴散VS具體專一 成就與因襲 時間導向 內部控制與外部控制 第4章國際戰(zhàn)略管理 關鍵概念 競爭優(yōu)勢：公司在吸引和保持其目標顧客時超過其競爭對手的能力。 差異化戰(zhàn)略：指面對整個市場，企業(yè)通過為客戶提供更多的產品附加價值，如更高的質量、 更好分服務、更有特色的產品等獲得競爭優(yōu)勢。 低成本戰(zhàn)略：指面對整個市場，企業(yè)充分利用其成本優(yōu)勢，以盡可能低的價格提供產品和服 務。 集中戰(zhàn)略：如果企業(yè)只在局部市場上具有成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢， 就應該專攻某一細分市場, 采用局部市場差異化戰(zhàn)略或局部市場成本領先戰(zhàn)略。 以下概念找不到：多地戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 比較優(yōu)勢

5、國際戰(zhàn)略 地區(qū)戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略 1、什么是價值鏈？具有什么意義？ 企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類， 基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采 購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。 這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活 動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。（百度的，理解后自己總結） 2、常用的進入國外市場的參與戰(zhàn)略類型有哪些？ 進入目標市場的形式：進出口、契約進入、投資經營、戰(zhàn)略聯(lián)盟 市場拓展戰(zhàn)略：地域拓展型戰(zhàn)略、業(yè)務拓展型戰(zhàn)略、職能拓展型戰(zhàn)略 3、推動一個行業(yè)全球化的因素有哪些？

6、市場、成本、政府、競爭 4、四種跨國戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 特點 多國戰(zhàn)略 注重對當?shù)貑栴}的回應，后效滿 足當?shù)匦枨? 成本高 強調公司在國外市場的利潤和競 爭能力，尋求地區(qū)調適最大化 跨國戰(zhàn)略 全球平臺 當?shù)貎?yōu)勢 比較優(yōu)勢 成本較局 從全球運營中獲得經濟效率，企 業(yè)內部轉移核心能力，技能和產 品的流向是雙向 全球戰(zhàn)略 經濟效益 需求針對性差 成本很低 追求規(guī)模經濟，以價格為競爭基 礎 國際戰(zhàn)略 采用時間可能比較短 無成本壓力與當?shù)匦枨髩毫? 適應性差 通過向國外市場轉讓有價值的技 能和產品來創(chuàng)造價值  第5章跨國公司的組織設計 關鍵概念

7、 組織設計：組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結構上設計下屬單位和協(xié)調與控制的機制。 組織控制：將子公司的活動集中于支持公司戰(zhàn)略所采用的程序。 1、組織設計中存在的問題 (1)如何在下屬單位之間分配工作？ (2)如何協(xié)調和控制所建立的單位的效率？ 2、世界地區(qū)結構與世界產品結構各有什么優(yōu)缺點? 優(yōu)點 缺點 世界地區(qū)結構 1 .決策制定權被下放到地區(qū)總部，增強 應對當?shù)匦枨蟮撵`活性； 2 .能促進找到解決地方性問題的方式。 1 .協(xié)調產品重心時會產生很多困難一 —每個地區(qū)須開發(fā)出一定的產品專 業(yè)知識，產品開發(fā)和技術模仿；總部 與地區(qū)員工職責重復,成本與協(xié)調難 度增大； 2 .協(xié)

8、調組織和開發(fā)項目的難度加大。 世界產品結構 1 .技術和廣品知識可便利用直接地在十 公司之間流動，使所有地點的生產設備 處于用比較的技術水平之上； 2 .能針對滿足全球顧客的需要而開發(fā)廣 品，共享技術； 3 .有利于國內外生產設備的協(xié)作，有利 于制造高質量低成本的產品。 1 .會發(fā)生設備和人員團隊的重復建設； 2 .分部門經理可能關注馬上帶來產品 增長前景的地區(qū)，而忽視前景不是很 好但很有潛力的地區(qū)； 3 .缺乏超越產品邊界共享知識的動力， 從而限制部門之間溝通、信息流動、 知識交流和最終的組織內學習。 3、世界矩陣結構有什么優(yōu)缺點？ 優(yōu)點：平衡地區(qū)結構與產品的利益；協(xié)調

9、混合的產品與地區(qū)性下屬單位。 缺點：產品與地區(qū)管理者之間的一致性決策緩慢而繁瑣；太官僚，存在太多的會議和沖突。 超國家的 學習結構 對全球戰(zhàn)略的強調 4、跨國戰(zhàn)略的選擇與組織結構選擇之間的關系。 歷史發(fā)展的一般道路 彳 世界產品結構 -——跨國網絡結構 北 世界矩陣結構工2 t 出口部或國際部分 ? 世界地區(qū)結構 對當?shù)貞?zhàn)略的強調 5、組織的控制體系具有哪些基本職能和作用？ 控制體系的兩個基本職能： 首先，控制體系衡量和監(jiān)督下屬單位在公司戰(zhàn)略中（全局觀）發(fā)揮作用的績效 其次，控制體系對下屬單位的有效性向其管理者提供反饋 作用：評估與反饋可幫助上下級溝通戰(zhàn)

10、略，并與獎勵體系相結合來引導下屬的行為。 6、基本的組織結構及其優(yōu)缺點（大部分來自課本全球組織結構） 優(yōu)點 缺點 基本職能結構 （來自PPT） 部門效率高、規(guī)模經濟 易出現(xiàn)部門各自為陣，協(xié)調應變能力較差 基本地區(qū)結構 1 .易于適應地區(qū)環(huán)境 2 .有利于企業(yè)各地區(qū)子公司之間業(yè)務的 協(xié)調 3 .提高資源的使用效率 4 .有利于培養(yǎng)國際管理者 1 .過度強調地區(qū)特點和地區(qū)利益，影響企 業(yè)全球競爭優(yōu)勢的發(fā)拄 2 .對含有較多異質性產品地區(qū)，協(xié)調工作 量和難度很大 基本產品結構 1 .有利于發(fā)揮規(guī)模經濟效應 2 .有利于國際企業(yè)進行多元化經營 3 .有利于不同地

11、區(qū)，因產品生命周期的差 異，安排的生產和銷售 4 .有利于國際企業(yè)提升競爭力 1 .產品部分較難充分考慮到不同的市場 特征，失去當?shù)匦枨蟮幕貞? 2 .部分人員和設備的重復設置，造成組 織資源浪費 3 .不利于產品分部間的資源共享和利用 4 .容易過度強調產品特征，從而忽視企 業(yè)的全局利益 混合結構 1 .有利于應付日趨復雜的國際經營活 動 2 .防范企業(yè)經營分散的風險 1 .多重指揮導致企業(yè)管理效竹降 2 .協(xié)調工作量大，管理成本高 3 .企業(yè)需要擁有足夠數(shù)量的訓練有素的 國際管理者 第6章 國際人力資源管理 關鍵概念 國際人力資源管理：在國際環(huán)境中實施人力資源

12、管理功能的過。 （人力資源管理的基本功能： 招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效評估、報酬和勞工關系） 國際骨干：創(chuàng)立獨立的管理者群體，專門從事國際任職。 1、外派任命的關鍵成功因素有哪些？ 海外職位候選人；技術與管理技能；社交能力；家庭狀況；國際化動力；語言能力。 2、國際任職的重要性體現(xiàn)在哪些方面？ 獲取全球背景下制定成功戰(zhàn)略所需的技能； ②幫助公司協(xié)調和控制在地理和文化上 分散的經營活動；③提供戰(zhàn)略信息；④提供當?shù)厥袌鲫P鍵的細節(jié)信息。 3、跨文化培訓的作用與目的是什么？ 作用：可降低外派人員的失敗率，提高其工作業(yè)績。 目的：增強交際能力。 4、什么是外派人員報酬中的“資產負

13、債表法”？ 資產負債表法：使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的一種報酬體系。 國內任命 費用和可支配收入 外派任命 費用和平衡后的可支配收入 +補貼 底薪 + 底薪 = 鼓勵接受任命的補貼、外國服務獎金、 艱苦條件津貼 稅收 = 稅收 + 平衡稅收超出部分的補貼 商品和服務 = 商品和服務 + 彌補生活成本差異、住房子女教育、醫(yī)療成 本、汽車、娛樂、探親度假旅游的補貼 住房 = 住房 + 遷居及安居費用.初始住房成本和裝飾補貼 可支配收入 = 可支配收入 確定外派人員報酬的資產負債表法 5、什么

14、是民族中心的人力資源管理傾向及優(yōu)缺點是什么？ 民族中心人力資源管理傾向： 傾向于遵循母國公司的人力資源管理習慣， 即所有主要的管理 職務都由母公司所在國公民來擔任。 采用原因（優(yōu)點）：首先，東道國缺乏合格人選擔任高級管理職務；其次，保持統(tǒng)一的公司 文化；第三，母公司的核心優(yōu)勢傳遞。 放棄原因（缺點）：首先，限制東道國職員的發(fā)展機會，引起不滿、低生產率和職員更換的 高頻率；其次，可能導致“文化近視”，不能采用不同的營銷和管理方 式；外派經理適應耗時長、可能會犯嚴重的過失。 6、外派人員的“歸國問題”是什么？有哪些解決的策略？ 至少面臨三個基本的文化問題： ①重新適應總部新的工作環(huán)境和

15、文化 ②必須重新學習與母國文化中的朋友和同事溝通 ③重新適應母國基本的生活環(huán)境 公司可采用的解決歸國問題的戰(zhàn)略： a、提供戰(zhàn)略目標、建立幫助外派人員的小組； b、提供母國信息、為歸國提供培訓和做好準備； c、為外派人員及其家屬的重新融入提供支持。 7、地區(qū)中心和多中心的國際人力資源管理有何異同？ 1）相似性：都強調適應各國文化與制度方面具有差異 2）區(qū)別：多中心的公司按每一個國家來調整； 多地區(qū)的公司按地區(qū)來調整。 8、全球國際人力資源管理傾向的內容是什么？有何優(yōu)缺點？ 定義：在世界范圍內開展招聘和選拔，將其最優(yōu)秀的國際管理者委以國際任職。 特點：a、在全球范圍內招聘和

16、選拔人才； b、注重任職的適合性而非國籍 具體特點：招聘：全球范圍 培訓：文化方面的不斷培訓 評價與晉升：管理者是否適合職位而非國籍因素 對全球管理者的要求：精通多種語言、國際任職經歷 優(yōu)點 缺點 1、能最有效地利用其人力資源 2、能建立一個國際管理班子 （實施全球或跨國戰(zhàn)略的必要條件） 3、更能通過經驗曲線和區(qū)位以及核心優(yōu) 勢的多向轉移來創(chuàng)造價值 4、減少文化近視并提高對當?shù)氐姆磻?力 1、許多國家希望外國子公司雇傭該國公民（ 雇傭外國 公民需提供繁復的書面材料，這些文件可能很費時間和金 錢，并且有時毫無用處） 2、該方式實行起來可能很昂貴（管理者在國與國之間

17、的 調動會增加培訓費用和重新安置費用，并且需要有一個報 酬結構，它的國際基礎工資水平可能比許多國家的報酬水 平高） 3、被置于國際“快速跑道”上的經理們得到的豐厚薪水可能 會在公司內部引起不滿和怨恨 9、國際人力資源管理傾向與跨國戰(zhàn)略的協(xié)調 戰(zhàn)略 國際人力資源管理導向 民族中心 多中心 地區(qū)中心 全球 多中心 不口」能 理想 有選擇 不口」能 地區(qū) 不口」能 理想 理想 有選擇 國際 理想 有選擇 有選擇 有選擇 跨國 不口」能 不口」能 不口」能 理想 不可能的國 際人力資源 管理導向 有選擇的國 際人力資源 管理導向

18、 理想的國際 人力資源管 理導向 第7章跨國公司的激勵 關鍵概念 美國的工作特征模式：豐富核心工作特征（如增加工作技能），工作會更具有激勵性，核心 工作特征影響到工人的心理狀態(tài)。 歐洲的社會技術系統(tǒng)：社會技術系統(tǒng)方法（ STS）是用來塑造工作的激勵潛能的。試圖將現(xiàn) 代技術和工人的社會需要融合在一起， 即單個工人作為社會系統(tǒng)的一 部分，必須和不同的技術融合在一起。 1、工作職能的概念及最常見的工作職能有哪些？ 工作職能：指的是一組知識、技能，行為與態(tài)度的組合，能夠幫助提升個人的工作成效，進 而帶動企業(yè)對經濟的影響力與競爭力。（百度的） 最常見的四種工作職能：提供必要的

19、收入、安全感、和別人交流、成就感 2、工作中心性與員工工作時間的關系。 工作中心度與平均周工作小時數(shù)的關系： 正相關性。高水平的工作中心性會造就獻身事業(yè)的員工和高效率的組織。 不利一面：工作時間長及壓力大，使許多工人抱怨感到筋疲力盡。過勞死。 3、國家環(huán)境對工作激勵有何影響？ a）文化價值、準則以及社會制度影響著人們總的工作和選擇的優(yōu)先性，以及人們希望從 工作中獲得不同類型的滿足； b）幫助界能滿足需要的正當工作行為； c）影響工作中的直接目的行為的反應； d）影響員工期望從組織中獲得的滿足水平， 以及怎樣約束組織內的員工以完成組織的目 標。 4、什么是期望值理論？如何在

20、跨國環(huán)境下應用期望值理論？ 期望值理論：工作激勵不僅是個人需要或價值的函數(shù)， 它也涉及到一個人對于努力工作的結 果的期望。 在跨國環(huán)境下應用的兩個關鍵問題：首先，識別特定文化的人們看重哪種成果； 其次，發(fā)現(xiàn)在文化上適合說服雇員的方式。 5、什么是目標設定理論？如何在跨國環(huán)境下應用目標設定理論？ 目標設定理論：理論假設，人們想要實現(xiàn)目標，當達到或超過時，會產生勝任與滿足感；沒 有達到時，人們會產生不滿足感。因此，只有現(xiàn)存的目標才會產生激勵。 （目標設定理論原理：目標明確、可挑戰(zhàn)性、提高員工的接受能力、提供實現(xiàn)目標的動力、提供反饋） 在跨國環(huán)境下應用目標設定理論： 1）不考慮地點，

21、目標設定在某種程度上有效； 2）目標設定能從正面影響行為； 3）文化差異影響在目標設定中是否需下屬參與、應選擇群體還是個人目標。（ 在個人主義 的文化環(huán)境中，個人不易為群體成果共擔責任。集體主義文化中的人對較高層次地參與目標設定的反 應會更積極。能增強主人翁感和責任感。 ） 4）在權力范圍很高的文化環(huán)境中，工人參與設定目標不會產生任何正面的影響， 員工希望 領導設定目標，然后告訴他們怎樣去做。 在集體主義傾向的國家中，下屬參與目標的設定是更為有效的激勵手段； 但對個人主義傾向或高權利范圍的國家文化中，下屬參與目標設定并不是很重要。 6、美國的激勵與工作設計與歐洲的激勵與工作設計

22、有何異同？ 相同之處：將許多相同的激勵工作的特征融入其工作之中。 區(qū)別：工作豐富化的核心是團隊的任務而不是個人的任務。 第8章跨國公司的領導與管理行為 1、歸因的類型及其對領導的影響（找不到影響） 外部歸因 內部歸因 2、日本的PM領導理論的主要內容是什么？與美國的領導行為理論有何不同？ PM理論有兩個尺度： 業(yè)績功能（P） 計劃部分：領導者同下屬一起工作來建立工作程序 壓力部分：領導者向員工施加壓力來努力做好工作 保持功能（M） 類似于以人為中心的領導風格，代表增進社會群體穩(wěn)定性和社會影響的行為 PM方法與美國的領導行為觀點之間的差異： 日本的PM領導主要影響群體

23、，而美國則為影響個人。 PM理論表明，當P和M都存在時，群體的業(yè)績最好。 該理論也指出，結合P領導和M領導兩部分功能帶來的正面影響適用于各種文化環(huán)境。 3、文化環(huán)境與建議采用的領導風格 文化環(huán)境：低權力化程度和低不確定性規(guī)避 領導者類型：“倡導民主者” 建議的領導風格：支持型、參與型、成就型 文化環(huán)境：高權力化程度和低不確定性規(guī)避 領導者類型：“主人” 建議的領導風格：指導型、支持型 文化環(huán)境：低權力化程度和高不確定性規(guī)避 領導者類型：“專業(yè)人員” 建議的領導風格：指導型、支持型、參與型 典型國家：德國 文化環(huán)境：高權力化程度和高不確定性規(guī)避 領導者類型：“老板” 建議的領導風格：指導型 典型國家：法國 i , “老板” “主人” 高 指導型 指導型、支持型 低 “倡導民主者” “專業(yè)人員” 支持型、參與型、成就型 指導型、支持型、參與型 權力化程度 低 高 不確定性規(guī)避 考試題型 一、單選題（10題，每題2分，共20分） 二、判斷改錯題（10題，每題2分，共20分） 三、連線配對題（1題，共8分） 四、問答題（3題，共20分） 五、案例分析題（32分）