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1、案例一加州大學聘走浙大下崗博士 據(jù)《浙江經(jīng)濟報》報道，就在A省政府即將赴羌國引進海外人才Z際，A省第一位腦 外科博士郭某失業(yè)了。】998年12 J1,郭某因被B大學醫(yī)學院附屬C醫(yī)院解聘而失業(yè)。失 業(yè)時，郭某仍是A省唯一的一名腦外科禪士。此后近一年時間，郭某先后向A省內(nèi)多家醫(yī) 院求職，均被拒之.門外。無奈，他通過互聯(lián)網(wǎng)向海外求職。2000年4月，他被羌國加州大 學醫(yī)學中心以高于C醫(yī)院近2()倍的薪水聘用。既然是緊缺的醫(yī)學博士，為什么會被辭退？ 是什么原因迫使這位廨士流失到國外呢？ 礴士被辭退 郭某出身于浙江溫嶺市一個家境貧寒的農(nóng)民家庭。1991年，他從上海醫(yī)科大學研究生 院畢業(yè)，分配至B大學

2、C醫(yī)院工作，成為這所當時尚處丁?籌備階段的醫(yī)院的第一批正式職 工。兩年后，郭某脫產(chǎn)考入B大學彭教授門下攻讀博七學位。在校期間，他獲得B大學研 究生最高獎“葛克全獎學金”。1996年8月取得博士學位后，他重回C醫(yī)院工作。 1998年12月14 口，郭某意外地接到了 C醫(yī)院人事部送來的一紙通知：經(jīng)院務會議討 論，院方不再與郭某續(xù)簽聘用合同，自當口起郭某不需要再參加神經(jīng)外科的科內(nèi)工作。同 時院方將郭某已安排好的手術取消。醫(yī)院領導皆訴他：院方給予他3個月的待業(yè)期，此間 他可自行聯(lián)系調動單位或向醫(yī)院提出辭職申請，辦理離院手續(xù)。3個月后，如本人未來辦 理待業(yè)手續(xù)，院方則作辭退處理。于是，這位A省第一位腦

3、外科憚士成了一名失業(yè)的購士。 失業(yè)8個月后，郭某從省人才交流中心復印出的考核表上，發(fā)現(xiàn)科室對他的“職業(yè)道德”、 “履行崗位責任能力”、“勞動紀律”、“團結協(xié)作”等項評分均為“最低分”，其中“團結協(xié) 作” 一項比最低分還要低(最低分5分，郭某得4分)。 跟科室關系處理不協(xié)調 在C【矢院工作期間，郭某與美國羅瑪琳達大學Robert Iacono博士、日本九州大學 Fumio Shima博士合作的課題“立體定向多靶點復合胎腦移植治療帕金森氏病”開國際之 先河，系列論文在國內(nèi)外多家刊物發(fā)表。其課題“經(jīng)傾淺動脈逆行插管造影、化療技術” 也系國內(nèi)外首創(chuàng)。另一項“腦星形細胞瘤分子生物學研處”得到7名國

4、內(nèi)著名專家好評， 獲1997-199年度A省衛(wèi)生廳科技成果獎。1998年，他發(fā)表了 7篇論文。 郭某說：“我在B大學工作已近10年，長期擔任B大學本科生的教學工作，工作勤 懇，從未發(fā)生過醫(yī)療事故，也未向外透露內(nèi)部消息，更沒有犯政治、經(jīng)濟等方面的錯誤。 醫(yī)院解聘，實在想不通。” 他認為，“下崗”的原因與科主任對他的看法有關。他說，1996年至1997年，腦外科主任 動員全科醫(yī)生使用某種抗生素藥，每用一支推銷員給8元錢?！爱敃r這種藥在科內(nèi)簡直用瘋 了，其中有一個月就拿了 500()元。”因涉及數(shù)萬元金額，他擔心這樣做會出事，并認為過 分追求經(jīng)濟利益會導致不臺理用藥，甚至濫用藥。因此，他向醫(yī)院黨委

5、作了匯報。 郭某說，憑他的條件，本應在1996年評上副教授，但等評審會結束后，醫(yī)院人事部門才告 訴他院方并沒有把他的材料上報B大學，也并沒有告Z原因。后來他聽人說，他在醫(yī)院內(nèi) 部的職稱評審會中就通不過，原因是認為他條件都是具備的，就是科室里關系沒搞好。 而郭某認為最終導致他失業(yè)的直接原因是院內(nèi)的一次醫(yī)療糾紛引起的。他回憶，1998 年，一位入院時還能喊叫的女青年，在經(jīng)治療后卻成了植物人。因在治療過程中病人反映 主刀醫(yī)師術后沒有向家屬及時通報病情，且科主任涉及離崗、索要高額會診費、讓家屈買 來棒冰作物理降溫等問題和病人家屈發(fā)生糾紛。家屈因此大吵大鬧并和保安發(fā)生沖突，導 致院領導被打，腦外科一

6、個月不能正常開展工作。郭某說，當時科主任在向院領導匯報時 指責郭某向家屈透露病歷資料致使家屈吵鬧。郭某說：正是這些事，使他得罪人。可“我 絕對沒有向外透霽關于醫(yī)療過程的消息”。 醫(yī)院人事部：解聘是優(yōu)化組合的需要 C醫(yī)院人事部郭主任說：解聘郭某是件很正常的事。她介紹，C醫(yī)院采用一年一聘的 用人制度，每年都要進行雙向選擇。郭某下崗的主要原因是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。 郭主任說，我們與員工的合作大部分比較愉快，只有郭某一個人到處反映情況。 她說，】998年8J],院里啟動了新一輪的聘任工作，當時腦外科的一部分人員便提出 不要再與郭某簽續(xù)聘合同。為此，院黨委、人事部高度重視，分別找了科室的每

7、一個成員 了解此事。當時大家就提出了多項問題，諸如醫(yī)療糾紛不斷、醫(yī)生不敢開刀、前來就診的 病人少、科內(nèi)團結差等，最后大家點到，造成這一局面，郭某負有主要責任。9月9日， 醫(yī)院院長與院紀委書記找郭某談話，并提醒他要注意與科室關系的協(xié)調。9月14 0,醫(yī)院 院務會議決定暫不與他簽定聘用合同，給郭某3個月的試用期，視表現(xiàn)再作決定。3個月 后，即1998年11月，院長根拯神經(jīng)外科對郭某的書面鑒定（經(jīng)人事部核實），決定不與他 續(xù)簽合同。12月，院務會議根據(jù)郭某提出的復議中諳，又一次調査核實后維持了原先的決 定。 針對郭某所指責的神經(jīng)外科有不正之風及科主任對其打擊報復一事，郭主任認為，此 事與解聘!無關

8、，醫(yī)院紀委曾對此爭作過調查，結果無上述行為。記者又問：郭某的考核為 “D”級，是不是合理？郭主任表示：解聘與考核無關，解聘在前，考核在后。 院長感慨：改革難！ C醫(yī)院院長吳金民一見記者就說：“我想說的就是一句話一一改革難！ ”對郭博士的 遭遇他也表示同情，但他說：“我們不可能犧牲單位的利益來扶貧?！? “其實我跟他個人無恩無怨，國家培養(yǎng)一個博士生不容易，如果他好好工作，我們根本 沒問題，而問題正像人事部主任介紹的，一個組合不優(yōu)化的團隊沒法工作?！眳墙鹈裾f，郭 某在的時候幾乎把整個科室都拖垮了。他舉例說，郭某走后，2000年腦外科的出院病人數(shù) 比去年同期增長了 15%。 記者問他，郭某的問

9、題是不是很嚴唄？他回答，?個團體里，有人在這個人面諭悄悄 地說那個人的壞話，在那個人面前悄悄地說這個人的壞話，最終令一個團隊無法工作，你 說算不算嚴重？ 對于郭某的業(yè)務能力，吳院長的評價是“一般”，不過，一般的臨床應付過得去，不是 一無是處。但他佩服郭某處理醫(yī)患關系的能力：有些病他處理得不大好，但是醫(yī)療糾紛卻 很少，他有本事把病人的工作做得很好。 看到記者疑惑的神情，吳院長立即解釋道：“因為他現(xiàn)在亂咬。人家主任說，我要說他的 問題，他有一大堆。”吳院長還說，郭某到C醫(yī)院后并沒有出什么科研成果。記者提到郭 某到醫(yī)院后有兩個課題曾達到國內(nèi)外先進水平，媒體有過報道，吳院長回答，這一類報道， 是醫(yī)

10、院岀于宣傳自己考慮，因為醫(yī)院剛建立，總是要宣傳宜傳自己。媒體在報道時并未經(jīng) 專家鑒定。“其實這些都不是什么了不起的”，“先進也沒有什么雖化的標準”。 吳院長向記者感慨：像我們這樣動真格進行人事制度改革的事業(yè)單位在省內(nèi)是極少見的。 新聞媒體在這一點上要多推動改革，多支持改革，不要設迓障礙 憚士求職不易 在失業(yè)求職的過程中，郭某常常身無分文，女友也與他分手。1999年8月22日，醫(yī) 院保衛(wèi)科和總務科派民工査封了他在C醫(yī)院的房間。8月23日夜，當郭某打工回來，發(fā)現(xiàn) 房門己被砸開,室內(nèi)滿地狼藉，抽屜被打開，大雖的科研資料被當做廢紙清除掉。后來他 才知道他的東西被鎖在另一房間?！拔液戏ǖ臇|西他們有

11、什么權利査封？ ”郭某氣憤地說。 幸好，他在B大學的一位老師伸出了援手，讓郭某先到他家住。 “我是一個從學校到學校的人，心思都用在學習和業(yè)務上，對請客送禮這一套一竅不 通。自己長期脫產(chǎn)讀書，沒有枳蓄；父母親是60多歲的農(nóng)民，家里貧窮，有時靠我接濟一 點?！惫痴f。在C醫(yī)院停發(fā)工資后，他到有關醫(yī)院求職之余，甚至替人家看過水果攤。 郭某去求職的醫(yī)院開始都答應接收，但到C醫(yī)院一了解，馬上就變了態(tài)度，說暫時不考慮。 甚至有人建議他還是到遠一些的地方求職吧。郭某也曾去A省人事廳仲裁處申訴過，但被 告Z聘用合同到期，院方可以解除聘用關系. 郭某說，開始時他根本沒考.慮到出國，他只希望在杭州的醫(yī)院找一適

12、合自己專業(yè)的工 作。郭某在上海讀研期間，精通英語，也懂德語、日語，當時他就有好多次機會可以出國。 這一次，他把求職信寄到了美國、加京大。沒有任何背景、沒有任何人幫助的博士隨即被 國外兩家機構相中。最終他選擇了美國加州大學醫(yī)學中心。1999年12月底，對方專門派 人在上海而試。2000年4月100,他收到加州大學正式邀請書，年薪3.9萬美元，解決住 房，提供科研經(jīng)費。邀請書還說，有什么困難及時提出，如在他們管轄的范圍內(nèi)，將盡一 切力雖解決。 “機會來得這么快，這么好，但我心里卻很難受?！惫痴f，“因為我是出于無奈，被 生活所迫才出國的?！彼f：“從小學讀到礴士，是國家培養(yǎng)了我：還有這么多導師，

13、為我 的成長付出了心血。我本應該為中國的病人服務，科研成果為自己國家所用?！? 記者問：“將來，有沒有可能回國工作？ ” 他表示：“現(xiàn)在出國，是暫時的，我相信一定會有機會回來的?！? 郭某攻讀博士學位時的導師之一彭教授一血不知道郭失業(yè)，直到記者釆訪才獲悉。他 分析說：“人際關系處理得不好，造成這么大的矛盾，可能是跟郭某個性比較強有關。” “我不知道郭某為什么要到處亂告，一個單位作出這種決定，它有非常合適的理由。深 層次的東西，你記者是問不岀來的?！辈稍L中，一家醫(yī)院整形外科的-位主任這樣對記者說。 記者追問：“什么是深層次的東西？ ”他說，在慶院里，最忌諱的事，就是“一個灰 生做了個手術，

14、另?個映生跑到摘人面前，說這個手術沒做好，告去。你想，這后一個灰 生還能呆得住嗎？ ” I申士失業(yè)的事引起許多人的深思和議論。 A省體改委一位不愿透露姓名的領導認為，我們并不認為博士就不能“下崗”，問題是 這名腦外科博士究競應不應當被解聘？目前事業(yè)單位進行用人制度改革確實難，但問題的 核心在于醫(yī)院雙向選擇過程中能否做到公開、公平？其具體規(guī)定是否科學？ B大學一位教授說，A省最近要組織一個代表團到美國、加拿大招賢，各級部門都在講重 視人才、尊重人才，關鍵是要落實在行動上，既要創(chuàng)造人才成長的環(huán)境，更要創(chuàng)造讓他們 發(fā)揮才華、心情舒暢的環(huán)境" 思考題： 1、 你認為郭某被辭退的真正原因是什么

15、？并說明理由。（4（）分） 2、 你如何評價C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境？（30分） 3、你對完善C醫(yī)院的人才生態(tài)壞境有何良策？（30分） 加州大學聘走浙大下崗博士案例分析 1、 郭某被辭退的真正原因及理由 從案例中可以看出，郭某被C醫(yī)院辭退并不是由丁他的工作能力問題，主要是 因為C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在諸多問題所造成的。 醫(yī)院給出的辭退理由是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。從案例中得知，郭某被 辭退是因為他不肯與科室的不正之風同流合污，而遭到了科室的打擊報復。而 醫(yī)院的領導也只是聽一面之辭，不去了解真實的情況，最后造成了郭某被醫(yī)院 辭退。醫(yī)院的人才牛?態(tài)環(huán)境很不完善，人力資源管理還很滯后，急

16、需改善。 他所在科室在他的考核表中，“職業(yè)道德”、“履行崗位責任能力”、“勞動紀律” 、“團結協(xié)作”等項評分均為最低分，尤其是“團結協(xié)作”的分數(shù)最低。 從案例中所舉的事實來看，出科室里人人都為了錢濫用藥物時，只有郭某不肯 這樣做，并把情況匯報了上級；因為科主任的原因發(fā)生了一起醫(yī)療糾紛，導致 腦外科不能正常開展工作一個月，科主任認為是郭某向病人透露了病歷資料等 情況都表明，郭某所在科室在科主任的領導下，沒有起碼的醫(yī)德，業(yè)務水平除 郭某外也比較低，一切向錢看，不顧病人的安危。郭某看不慣這一切，也不肯 同流合污，而且他的個性較強，所以科室認為他不“因結協(xié)作”，“職業(yè)道德”、 “勞動紀律”都有問題，

17、遭到了打擊報復。就“履行崗位責任能力”這一點來 看，科室完全不實事求是。郭某的業(yè)務能力是很強的。郭某是浙江省第一位腦 外科博士，在當時也是唯一的一位腦外科博士。在攻讀博士期間，他還獲得了 研究生的最高獎學金，說明他在讀書期間成績是非常優(yōu)異的。在C醫(yī)院工作的 兩年多時間，他研究的課題都是國內(nèi)外首創(chuàng)，并發(fā)表了多篇論文。另外，他長 期擔任B大學的教學工作，工作勤懇，也出來沒有出過醫(yī)療事故，后來郭某很 快被美國的加州大學醫(yī)學中心聘用，可以看出，郭某并不象吳院長所說的業(yè)務 能力一般，吳院長對他的情況并不很淸楚，但因為落后的人才管理觀念，根據(jù) 科室的反映和評價，醫(yī)院把郭某辭退了。 2、 如何評價C醫(yī)院的

18、人才生態(tài)環(huán)境？ C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在著諸多問題，我們要從案例中發(fā)現(xiàn)存在著什么問題。 結合所學的關于人才生態(tài)環(huán)境的相關理論來分析問題。 從案例來看，c醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境主要存在著以下幾個問題： （1） 人力資源管理的觀念滯后，從人事部到院領導，都沒右科學的人力資源管 理的觀 念，沒有“以人為本”的管理理念，不尊重人才，不重視人才，只重視 團隊的優(yōu)化組合，沒有為人才創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。 （2） 人力資源管理的體制環(huán)境建設殛待完善。C醫(yī)院的人才使用、考核、激勵 等機制都不健全、不科學、不合理，不能反映人力資源真實的情況，因此才會 出現(xiàn)工作能力出眾的人卻被科室考核為最低分的奇怪現(xiàn)象。 （3） 醫(yī)院領導不重視組織內(nèi)的溝通，不對郭某的情況進行徹底的調查研究，體 現(xiàn)出根本不重視人才，也不愛護人才。 3、對完善C醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境有何良策？ （1） 改善C醫(yī)院的人才管理體制，優(yōu)化人才生存和發(fā)展的體制環(huán)境。 （2） 樹立正確的人力資源管理觀念，提倡人本管理，尊重人才，重視人才。 （3） 采取有效措施使組織內(nèi)的溝通渠道暢通，避免下一個“郭某”的出現(xiàn)。 班級：11秋行政管理本科 學號： 姓名：