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1、 系 別： 學生姓名： 專業(yè)班級： 學 號： 指導教師： 年 月 日 摘 要 從現代物流和供應鏈的關系入手，系統介紹現在國際物流環(huán)境下如何開展供應鏈。首先介紹物流的發(fā)展過程和現代物流基礎知識以及物流的基本功能，供應鏈管理

2、的形成過程。通過探討供應鏈與物流的關系，引出物流模式，對物流管理、企業(yè)物流管理、供應鏈管理進行詳盡的論述，強調物流管理和供應鏈管理的重要性，結合供應鏈的以下的物流特點，引出供應鏈管理概述，介紹幾種主要的供應鏈管理方法。 本文通過現代物流知識進行供應鏈管理的理論研究，揭示了在新形勢下物流企業(yè)運用供應鏈管理思想，進行供應鏈管理的重要性和必要性，以及體現物流管理運用的具體方法。同時通過資料查閱和調研，分析了當前造成我國物流業(yè)發(fā)展較慢的問題原因，即國內企業(yè)的物流模式不適應供應鏈管理思想的現狀。在此問題上從國內的供應鏈管理模式與國際企業(yè)供應鏈管理模式的差異，以及供應鏈在國際企業(yè)的重要性。 關鍵

3、詞： 物流；供應鏈；供應鏈管理；物流管理 1、 供應鏈管理的產生和發(fā)展背景 “供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。 1.1 供應鏈管理的產生 1.1.1 供應鏈管理的演變 供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學者提出大量的定義，反映了不同的時代背景，是在不同發(fā)展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段： (1)早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內部過程 (2)后來供應鏈的概

4、念注意了與其他企業(yè)的聯系 (3)最近供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網鏈關系，如核心企業(yè)與供應商的供應關系乃至與一切前向的關系，與用戶用戶的用戶及一切后向的關系供應鏈管理主要涉及到四個領域：供應生產計劃物流需求職能領域主要包括產品工程產品技術保證采購生產控制庫存控制倉儲管理分銷管理輔助領域主要包括客戶服務制造設計工程會計核算人力資源市場營銷。 1.1.2 供應鏈管理的產生 九十年代以前，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對與產品制造有關的活動和資源主要采取自行投資和兼并的“縱向一體化”的模式，企業(yè)和為他提供材料或服務的單位是一種所有權的關系?！按蠖?，“小而全”的思維方式使許多制造企業(yè)擁

5、有從材料生產，到成品制造，運輸和銷售的所有設備以及組織機構。 但是，面對高科技的迅速發(fā)展，全球競爭日益激烈，顧客需求不斷變化的趨勢，縱向發(fā)展會增加企業(yè)的投資負擔，迫使企業(yè)從事并不擅長的業(yè)務活動，而且企業(yè)也會面臨更大的行業(yè)風險。 進入九十年代以后，越來越多的企業(yè)認識到了“縱向一體化”的弊端，為了節(jié)約投資，提高資源的利用率，轉而把企業(yè)主營業(yè)務以外的業(yè)務外包出去。自身則采取集中發(fā)展主營業(yè)務的“橫向一體化”的戰(zhàn)略。 原有企業(yè)和為他提供材料或服務的企業(yè)就形成了一種平等的合作關系。 在這種形式下，對同一產業(yè)鏈上的企業(yè)之間的合作水平，信息溝通，物流速度，售后服務以及技術支持提出了更高的要求.

6、 供應鏈管理就是適應這一形式產生和發(fā)展起來的。 1.2 供應鏈管理的發(fā)展背景 供應鏈管理產生于20世紀90年代的歐美國家，它是物流管理逐步發(fā)展的產物，但與物流管理有很大的不同。物流概念的起源于1912 年美國學者肖(Shaw)的《市場流通中的若干問題》一書，肖將物質資料從供給者到需求者之間的物理性運動界定為物流。1922 年克拉克(Clark) 在《市場營銷的原則》一書中開始把物流這一概念作為企業(yè)經營的一個要素加以研究。二戰(zhàn)期間，軍隊后勤管理的興起對物流管理的發(fā)展起到了非常重要的推動作用，戰(zhàn)后逐步形成了區(qū)別于軍隊后勤管理學的商業(yè)物流理論，其意側重指合理有效地組織商品的供應、保管、運輸、配送

7、。20世紀80年代中期以后，伴隨經濟全球化和信息技術的發(fā)展，特別是即時制（JIT）生產方式的出現，物流管理開始關注顧客需求，從單純管理貨物物理空間的轉移發(fā)展到注重環(huán)節(jié)間信息共享和規(guī)劃。進入90年代后，各種新技術在物流實踐中應用，刺激了物流管理理論的研究向更高層次升華。學術界開始認識到，為了充分滿足顧客的需求，不僅對物流還應對資金流、信息流、工作流進行協調，并且這種協調僅在企業(yè)內部是不夠的，必須在供應商、生產企業(yè)、批發(fā)商、零售商和最終用戶形成的供應鏈上密切合作，通過所有市場參與者的共同努力達到生產流通全過程效率的提高。Reiter（1996）借鑒波特價值鏈和Martin價值流概念定義供應鏈為運作

8、實體的網絡，通過這一網絡組織將產品或服務傳遞到特定的顧客市場。1998 年美國物流管理協會開始將物流定義為供應鏈活動的一部分，成為物流管理向供應鏈管理發(fā)展的開端。2001年美國物流管理協會進一步修訂物流的定義，明確將物流管理納入到供應鏈管理的范疇。隨著對現代物流管理和供應鏈管理的認識不斷深化，美國物流管理協會于2005年初將協會的名稱改為美國供應鏈管理協會，并頒布了最新的供應鏈管理的定義，即供應鏈管理是指對涉及采購、外包、轉化等過程的全部計劃和管理活動和全部物流管理活動。這一舉動說明供應鏈管理這種全新的概念已完全取代并吸收了傳統的物流管理概念。 2、供應鏈管理的發(fā)展現狀 當今大企業(yè)

9、實施供應鏈管理之所以處于“初、低、差”的狀態(tài)，在于以下問題阻礙了供應鏈管理的順利實施。 2.1觀念陳舊，困擾企業(yè)實施供應鏈管理 現階段，許多企業(yè)只注重從提供企業(yè)利潤的兩大源泉（即節(jié)約資源、提高勞動生產率）方面下功夫，而不明白合理、高效的物流能夠促使企業(yè)的整個生產和流通結構不斷協調與完善，從而給企業(yè)帶來巨大的利潤，因而也就沒有確立起物流是企業(yè)利潤第三源泉的新利潤觀。正是由于這個原因，即使有部分企業(yè)開始或逐步重視供應鏈管理，但很少有企業(yè)將供應鏈管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，也沒有將物流看成是優(yōu)化生產過程、強化市場經營的關鍵，反而將物流活動置于附屬地位，如大多數企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、

10、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，對物流活動沒有進行系統規(guī)劃和統一運作與管理。到目前為止，我國很多企業(yè)還停留在傳統的管理思維中，還沒有擺脫“小而全、大而全”自我封閉的困擾，更沒有真正認識到隨著競爭的加劇，市場機會變動頻繁，所需資源組合不一，單個企業(yè)的資源難以迅速和長久地形成競爭優(yōu)勢。陳舊的利潤觀和傳統管理思維，困擾了企業(yè)實施供應鏈管理。 2.2企業(yè)組織結構設置不合理，無法適應供應鏈管理的要求 目前，絕大多數企業(yè)的組織結構都是按照不同的職能工作劃分權利和責任的，傳統上執(zhí)行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門通常會按分工考慮如何獲得本部門的職能優(yōu)勢，很少充分考慮其它職能

11、部門的工作情況，考慮關聯企業(yè)的情況則更少甚至不予考慮。這樣的企業(yè)組織結構，必然使企業(yè)在實施供應鏈管理時遇到以下問題：一是技術問題。主要是企業(yè)內部整合的技術問題和供應鏈整合的技術問題。從企業(yè)內部整合的技術角度來看，目前，很多企業(yè)的各個子系統仍然各自為政，很多工作交叉作業(yè)，造成不必要的浪費，這種狀態(tài)根本就不適應供應鏈管理的要求。從供應鏈整合的技術角度來看，供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶都不是孤立的行為，而是一環(huán)扣一環(huán)，相互制約，相輔相成的，各環(huán)節(jié)協調一致，才能取得最大經濟效益和社會效益。而我國很多企業(yè)還沒有掌握這種整合技術，當然談不上實施具備足夠靈活性與可變性的供應鏈管理。二是合作問題。主要是

12、合作伙伴互相不信任問題和企業(yè)文化相互沖突問題。在合作伙伴互相不信任問題上，主要表現是具有不同經濟利益的實體（即供應鏈節(jié)點企業(yè)）常常因相互間存在的利益沖突，產生彼此間對抗的行為，從而使供應鏈中的各項活動無法實行有效的整合和協調；在企業(yè)文化相互沖突問題上，主要表現在跨文化的背景下，各節(jié)點企業(yè)的文化、組織的環(huán)境及管理的風格和技巧，對供應鏈管理的實施造成一定的障礙。以上問題得不到解決，就無法實施真正意義上的供應鏈管理。 2.3企業(yè)間缺乏信息共享，阻礙企業(yè)實施供應鏈管理 調查數據顯示，雖然全球有30%的企業(yè)有計劃地對信息系統進行投資，但信息技術水平仍然落后，很多企業(yè)缺乏現代化的物流設施、設備，使

13、得GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等現代科技手段都得不到充分應用。即使有部分企業(yè)已經建立起公司的互聯網站和管理信息系統，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴重不透明，企業(yè)之間很難實現實時、無縫的信息共享。另外，目前企業(yè)在供應鏈管理中仍缺乏對EDI、個人電腦、人工智能／專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用，企業(yè)的商品信息標準化工作也相當滯后。即使許多部門、企業(yè)建立起自己的商品信息庫，但數據庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個“信息孤島”，這些不一致的數據就導致信息的交換和共享無法實現。信息不能共享，必然阻礙企業(yè)實施供應鏈管理。企業(yè)管

14、理人員認為，沒有全面集成信息的能力是實施供應鏈管理的主要障礙。 2.4物流標準體系不健全，嚴重影響供應鏈管理的高效實施 盡管過去的10年中，在供應鏈物流標識標準的建立方面取得了一定的成績，但目前仍存在許多問題。例如，建立了供應鏈物流標識標準體系,并制定了一些重要的標準,如《商品條碼》、《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》等，但這些標準的應用推廣仍存在嚴重的問題，除了《商品條碼》應用較好以外，其它標準的應用并不樂觀，《儲運單元碼》的應用正確率還不到20%。另外，大多數企業(yè)不但其貨物運輸過程中的基本設備不標準，而且其信息傳達也不通暢，與國際上的先進做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的

15、尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統一的標準與要求，而我國企業(yè)有的采用澳大利亞的標準，有的采用歐美的標準，有的采用日本的標準，還有采用自己企業(yè)定義的標準。諸多不同標準的應用，使各個環(huán)節(jié)的運作無法統一，嚴重影響了供應鏈管理的高效實施。據中國物流與采購聯合會副會長戴定一介紹,目前各個國家在統一標準、規(guī)范信息技術方面還有相當大的難度,特別是在產品編碼方面,既要滿足國內統一,還要遵循國際的標準,真正做到全世界范圍內的一品一碼,并不是很簡單的事。因此，各國企業(yè)在標準化建設方面還有待進一步的努力。 2.5缺乏人才，影響了供應鏈管理思想的傳播與發(fā)展 供應鏈管理雖然引入發(fā)展中國家只有幾年的時間

16、，但企業(yè)界對供應鏈管理的認識比較膚淺，雖然有些企業(yè)在某些方面的運作體現了供應鏈管理的思想，但只停留在表面上的認識，不能從多方面、多層次深刻認識供應鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業(yè)嘗試供應鏈管理，絕大多數中小型企業(yè)還沒有運用供應鏈管理；同時，無論是教育界還是企業(yè)界，都缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養(yǎng)。這樣，不僅理論界缺乏供應鏈管理的研究人才，而且企業(yè)界缺乏懂得供應鏈管理的企業(yè)家和熟悉供應鏈管理理論、方法和手段及諸多技術的綜合性人才，這種狀況，必然影響供應鏈管理思想在發(fā)展中國家的傳播、發(fā)展和供應鏈管理的實施。 3、供應鏈管理中存在的主要問題 目前一些具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的企業(yè)已瞄

17、準了供應鏈管理這一管理方法并加以運用,它對于我國企業(yè)因規(guī)模小而不能形成規(guī)模效益,因其結構全、開支大、內部層次繁多、結構臃腫而不能形成合力,大多數企業(yè)重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。但在具體實施過程中,因為獨特的國內經濟環(huán)境及長期形成的企業(yè)內部管理特色及別具一格的企業(yè)文化,導致了一些不同于別國的問題的存在,我對此作一簡單剖析。 3.1 產品不規(guī)范 在實施供應鏈管理的過程中,目的之一就是使用規(guī)范化的管理手段,有效協調鏈上各節(jié)點企業(yè)行為,整合資源,形成整體優(yōu)勢,而產品的原材料至產成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前企業(yè)生產制造的產品缺乏

18、規(guī)范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題。其中尤其以飲食等行業(yè)為甚。 3.2 各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關系 供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系的建立,也成為企業(yè)實施供應鏈管理的一大障礙。在以往低層次的競爭當中,企業(yè)間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業(yè)關系。近年來電業(yè)的低價競爭便是一例。 3.3 信息滯后 建設物質技術基礎設施,是企業(yè)實施供應鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務、統計報表及指標,且偏重于事后分析,反饋不及時,致使決策失誤增多。 3.4 管理不規(guī)范化 各實體企業(yè)在內部實行畫地為牢的管理模式,企業(yè)內部各車間、班組條塊分割嚴重,利益趨動的短視化行為明顯,難以形成

19、強勁的核心競爭力,企業(yè)之間亦無法形成統一的宏觀調控系統。管理機構龐大重疊,效率低下,沒有明確的績效評估體系。 4、供應鏈管理的發(fā)展趨勢及優(yōu)化方案 4.1 供應鏈發(fā)展趨勢 在21世紀，全過程可視的實時管理和高效率動作將使供應鏈管理實現劃時代的廣泛應用。隨著經濟的進步，我們可以看到物流供應鏈管理戰(zhàn)備的發(fā)展趨勢，主要表現在以下幾個方面：客戶服務重點的轉變的結果便是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高服務水平的合作者。 全過程可視的實時管理和高效率動作將使供應鏈管理實現劃時代的廣泛應用。各種各樣的組織形式和管理因素相互作用構成了形形色色的供應鏈管理模式。 與電子商務協同發(fā)展

20、的完全電子化供應鏈管理(e-Supply Chain Management)應該就是未來的發(fā)展趨向。e-Supply Chain Management將把企業(yè)、客戶、供應商在全球范圍內緊密地聯系起來，及時地交換信息。快速、集成的信息流可以使e-Supply Chain Management中的每一實體及時響應實際的客戶需求和相應調整實際的物流。 介對于要實施e-Supply Chain Management的企業(yè)來說，尚有許多問題需要解決。使互聯網進行電子商務的技術尚在發(fā)展階段，這意味著還需要幾年趨于成熟的時間。企業(yè)的供應鏈管理策略也要經過漸進和不斷改進的過程來利用電子商務所提供的各種機會，

21、利用因特網和企業(yè)內部網實現制造過程集成以及和外部供應鏈的集成。 4.2 供應鏈管理的優(yōu)化方案 4.2.1 有效的顧客反應 市場需求不斷地變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，使市場競爭十分激烈。如果企業(yè)不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去。因此有效的顧客反應對于供應鏈管理有著不可或缺的作用。 有效的顧客放映首先要做到，使新產品的導入效果最大化；使補貨系統的時間和成本最佳化；使交易和促銷系統的效率最大化。快速的產品引進。最有效地開發(fā)新產品，制定產品的生產計劃，以降低成本；（快速的門店分類。通過二次包

22、裝等手段，提高貨物的分銷效率和庫存使用率；快速的促銷。提高倉儲和運輸效率，使促銷系統效率最大化；快速的補貨。以需求為導向通過EDI進行自動的連續(xù)補貨，降低訂貨成本。 應用有效的顧客反應系統時必須遵守的五大基本原則： （1）ECR要求必須以低成本向消費者提供高價值服務，具體表現為：更好的商品功能、更高的商品質量、齊全的商品品種、更多的使用便利； （2）ECR要求供需雙方必須從傳統的輸贏交易關系轉變?yōu)殡p贏的聯盟伙伴關系，要求企業(yè)的組織文化與經營習慣進行必要的改革； （3）ERC要求及時準確的信息必須在市場營銷、生產制造、物流配送等決策方面起重要的戰(zhàn)略作用，要求企業(yè)通過EDI在供應鏈上進行信

23、息交換和分享； （4）ECR要求必須建立與供應鏈匹配的績效評估體系，進行公開的利益分配，以增加商品價值量、減少供應鏈庫存、降低各種經營管理成本； （5)ECR要求即時配送（JustInTime Distribution，JJTD）、交叉配送（CrossDocking，CD）、自動的連續(xù)補貨和店鋪直送（Direct Store Delivery， DSD）等。因為交叉配送縮短了交貨周期，而店鋪直送不僅保持了商品的新鮮度，更能有效地減少商品的運輸破損。 4.2.2 供應鏈管理環(huán)節(jié)中快速反應系統的建立 企業(yè)過去贏得競爭優(yōu)勢是靠成本、質量、技術、渠道等，而現在，僅憑這些已不足以獲得競爭優(yōu)

24、勢。如何充分利用時間這一戰(zhàn)略武器，在競爭中對市場作出快速反應及以速度取勝已成為越來越多的企業(yè)關注的重點。 市場需求不斷地變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，使市場競爭十分激烈。如果企業(yè)不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去。 當比爾蓋茨警告微軟員工“如果微軟不能對市場變化給予快速反應，那么微軟離倒閉就只有18個月”時，我們完全有理由相信：在新的競爭法則下，企業(yè)強大的競爭優(yōu)勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業(yè)歷史，甚至是很高的品牌知名度，而是一種基于時間優(yōu)勢、快速的市場反應能力。 在最短的時間內，以最

25、低的成本為客戶提供最高價值的產品，這就是基于時間變量的競爭優(yōu)勢所產生的最深刻的內涵。企業(yè)能否構建出這種競爭優(yōu)勢，直接決定著企業(yè)競爭能力的高低與競爭結果的成敗。企業(yè)要構建出這種競爭優(yōu)勢，必須打造成功的快速供應鏈。 快速供應鏈管理的核心在于通過集成和整合供應鏈的各個環(huán)節(jié)，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要3個要素的配合：信息收集、制定計劃和保證執(zhí)行，即要實時采集供應鏈中各個環(huán)節(jié)的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，最后依靠公司的執(zhí)行能力保證計劃的實施。 有了信息收集和計劃能力之后，實現快速供應鏈管理最終還需要執(zhí)行能力的有效配合。從交貨到生產制造、原材料采購，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一

26、個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。 快速反應系統其實也是一種提供商品的控制技術，使零售商與制造商或供應商之間，為了提高庫存周轉速度而進行通力合作，以滿足顧客的購買需求。零售商可通過EDI將訂單傳送給制造商，制造商立即以最有效的方法安排生產和發(fā)貨。這種快速可靠的訂貨反應連續(xù)不斷地進行，就可加快貨物周轉速度，從而降低物流成本。 簡單地說，快速反應系統是使供應鏈效率最大化的一種方法，大大減少了庫存投資。通過供應商、物流商和零售商之間的密切合作，加快了商品的流通速度，在很短時間內滿足了客戶的需求。 快速反應系統成功的五大前提條件： （1）必須改變傳統的經營方式，革新企業(yè)的

27、組織結構，企業(yè)不能局限于依靠自己的力量來提高經營效率和效益，而要樹立通過與供應鏈各方建立合作伙伴關系，利用各方資源來共同提高經營效益的現代經營意識； （2）必須明確QR系統中各相關企業(yè)之間的分工協作范圍和形式，消除重復作業(yè)，建立有效的分工協作框架； （3）必須改變傳統的事務作業(yè)方式（如電話、傳真、電傳、郵寄、上門等），而要通過EDI、EOS、CR、BC、RF等信息技術來實現作業(yè)的無紙化和自動化； （4）必須改變傳統的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法，而要將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，并在此基礎上，要求各方一起發(fā)現、分析和解決問題； （5）供應鏈合作的目標應

28、確定為：消減庫存的同時避免缺貨、避免大幅度降價、逐步減少作業(yè)人員、簡化作業(yè)流程。 4.2.3 在供應鏈管理環(huán)節(jié)中利用射頻技術 RF技術，英文叫Radio Frequency， 中文叫“射頻”。射頻技術的基本原理是電磁理論，其優(yōu)點是遠距離識別，具有讀寫能力，可攜帶大量數據，智能化，難于偽造，可用于物料跟蹤、運載工具和貨架識別，尤其在需要不斷改變數據的情況下更加適用。 根據射頻技術開發(fā)而成的便攜式數據終端設備PDT（Portable Data Terminal），即手提式閱讀條形碼應用的機器，可用無線電傳數據或通過RS232和電腦相連，也可連接便攜式打印機。 便攜式數據終端設備現在已

29、普遍應用。該設備包括：1個掃描器，1個體積小、功能強并帶有存儲器的計算機，1個顯示器及1個供人工輸入的鍵盤。操作時先用掃描器掃描位置標簽，于是貨架號碼、產品數量便進入PDT的存儲器，存儲器中的數據隨時傳送給主計算機。 射頻技術接收傳發(fā)裝置通常安置在運輸線的檢查點、倉庫、車站、碼頭、機場等處的關鍵點。這樣一來，貨物無論是在訂貨中、運輸途中還是倉庫儲存中，通過貼在標簽上的射頻識別標簽，各級工作人員都可以實時掌握所有的信息。 接收裝置在接收到RF標簽信息后，自動連通接收地的位置信息，后傳到通信衛(wèi)星，再由衛(wèi)星傳送給運輸調度中心。 4.2.4 在供應鏈管理環(huán)節(jié)中利用自動補貨系統 自動補貨系

30、統是連續(xù)補貨系統的延伸，即供應商預測未來商品需求，負起零售商補貨的責任，在供應鏈中，各成員互享信息，維持長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系。 自動補貨系統能使供應商對其所供應的所有分門別類的貨物及在其銷售點的庫存情況了如指掌，從而自動跟蹤補充各個銷售點的貨源，使供應商提高了供貨的靈活性和預見性，即由供應商管理零售庫存，并承擔零售店里的全部產品的定位責任，使零售商大大降低零售成本。 一種商品一旦被消費者大量購買，就會促使該商品的制造商大量生產此種商品，也會使該商品在供應鏈中快速流動起來。隨著供應鏈管理的進一步完善，補貨到零售店的責任，如今已從零售商轉到了批發(fā)商或制造商的身上。 對制造商和供應

31、商來說，掌握了零售店的銷售量和庫存，可以更好地安排生產計劃、采購計劃和供貨計劃。 因此， 自動補貨系統改變了零售商向貿易伙伴生成訂單的傳統補貨方式，而轉由供應商根據從客戶那里得到的庫存與銷售方面的信息，決定補充貨物的數量。 從庫存管理角度看，在庫存系統中，訂貨點與最低庫存之差主要取決于從訂貨到交貨的時間、產品周轉時間、產品價格、供銷變化及其他變量。訂貨點與最低庫存之差保持一定的距離，是為了防止產品脫銷等不確定性情況的出現。為了快速反映客戶“降低庫存”的要求，供應商通過與零售商締結伙伴關系，主動向零售商頻繁交貨，并縮短從訂貨到交貨之間的時間間隔。這樣就可以降低整個貨物補充過程（從工廠到門

32、店）的存貨，盡量切合客戶的要求，同時減輕存貨和生產波動。 可見，自動補貨系統的成功關鍵是：在信息系統開放的環(huán)境中，供應商和零售商之間通過庫存報告、銷售預測報告和訂購單報文等有關商業(yè)信息的最新數據實時交換，使得供應商從過去單純執(zhí)行零售商訂購任務轉而主動為零售商分擔補充庫存的責任，以最高效率補充銷售點或倉庫的貨物庫存。 為了確保這些數據能夠通過EDI在供應鏈中暢通無阻地流動，所有的參與方（供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)）都必須使用同一個通用的編碼系統來識別產品、服務及位置，此編碼是確保自動補貨系統實施的唯一解決方案。 4.2.5 在管理過程中應用POS系統 在商品銷售的任何過程中任一時刻，商

33、品的經營決策者都可以通過MIS了解和掌握POS系統的經營情況，實現了門店庫存商品的動態(tài)管理，使商品的存儲量保持在一個合理的水平，減少了不必要的庫存。 POS銷售時點系統，是指通過自動讀取設備（如收銀機）在銷售商品時，直接讀取商品的銷售信息（如商品的品名、單價、銷售數量、銷售時間、銷售店鋪、購買顧客等），并通過通信網絡和計算機傳送到有關部門（如公司總部、生產部門、采購部門、供應部門等），進行分析加工以提高經營效率的系統。 POS的作業(yè)流程是：零售商在售出商品時，所售商品的條形碼經過條形碼閱讀機的閱讀，自動輸入電腦和收款機；后臺電腦就從數據庫中得知物品的品名、價格等數據，并立即顯現在收款機上

34、；再經過網絡傳送到總公司，供那里的管理人員分配銷售貨物類別和數量；最后將訂單數據傳送到物流配送中心，由物流配送中心對零售點進行及時準確的補貨。 POS系統的運行有以下5個步驟： （1）店鋪上銷售的商品都貼有商品條形碼； （2）收銀機打印出顧客購買的詳細清單； （3）清單上的信息通過在線連接傳送到總公司； （4）總公司分析后發(fā)現暢銷品和滯銷品，并以此進行貨物調整、品種配置、商品陳列、價格調整等作業(yè)； （5）將信息傳送給供應商、生產商、物流商等供應鏈上的相關企業(yè)。 應用POS可收到以下六大明顯效果： （1）收銀臺業(yè)務的省力化：商品檢驗時間縮短，高峰時間收銀作業(yè)高效，

35、輸入商品數據的誤差減少，核算購買金額的時間縮短，店鋪內票據數量減少； （2）數據收集能力大大提高：就在信息發(fā)生的時點收集數據，信息準確可靠，信息收集速度非?？欤? （3）店鋪作業(yè)合理化：提高收銀臺的管理水平，商品標簽和價格標簽使商品陳列和布置進一步合理化，可隨時把握銷售額和現金額，檢查輸入數據的作業(yè)十分簡便； （4）店鋪運營的高效化：容易即時把握庫存水平，容易測定銷售目標的實現程度，可以快速作出銷售報告，能把握暢銷和滯銷信息，容易發(fā)現不良品； （5）提高資金周轉率：可以提前避免出現缺貨現象，可以將庫存控制在一個很合理的水平上，大大提高了商品的周轉率； （6）商品計劃高效化：可

36、準確分析促銷效果，可直接把握顧客的購買動向，基于銷售動態(tài)制定采購計劃和高效的店鋪空間管理。 結束語 從開始接到論文題目到搜集資料，再到論文文章的完成，每走一步對我來說都是新的嘗試與挑戰(zhàn)，這也是我在大學期間獨立完成的最大的項目。在這段時間里，我學到了很多知識也有很多感受，我開始了獨立的學習和思考，查看相關的資料和書籍，讓自己頭腦中模糊的概念逐漸清晰，使自己非常稚嫩論文一步步完善起來，每一次改進都是我學習的收獲，每一次試驗的成功都會讓我興奮好一段時間。雖然我的論文不是很成熟，還有很多不足之處，但

37、我可以自豪的說，這里面的每一個觀點都是經過深思熟慮的，都有我的勞動。當看著自己的成型的論文真是莫大的幸福和欣慰。我相信其中的酸甜苦辣最終都會化為甜美的甘泉。 參考文獻 [1]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2000. [2]駱溫平.物流與供應鏈管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002. [3]何炬.供應鏈管理中的供應商選擇機制[J].科學與科學技術管理2001,(9). [4]湯淺和夫.供應鏈下的物流管理[M].孫玉生譯.深圳：海天出版社，2002. [5]基爾

38、戈.供應鏈管理與高級規(guī)劃[M].王曉東譯.北京：機械工業(yè)出版社，2005 [6]王駿.供應鏈管理[M].北京：科學出版社，2006. [7] Sunil Chopra, Peter Meindl．供應鏈管理:戰(zhàn)略．規(guī)劃與運營[M]．社會學文獻出版社,2003． [8]鮑爾．索克斯．物流與供應鏈管理[M]．李習文，王增東譯．機械工業(yè)出版社．2004． [9] 邁克爾.波特．競爭戰(zhàn)略[M]．陳小悅譯,華夏出版社11997． [10] Marshall L. Fisher. What is the right supply chain for your product [J].Harvard Business Review.1997,March-April.