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1、 德魯克的《有效的管理者》 THE EFFECTIVE EXECUTIVE By PETER F. DRUCKER , 有效性是可以學(xué)會(huì)的，而且也是必須學(xué)會(huì)的。 , 有效性不會(huì)自行到來(lái)。它是一種必要的實(shí)踐。 1 有效性是可以學(xué)會(huì)的 1.1 我們?yōu)槭裁葱枰行У墓芾碚?, , 體力工作，需要的只是效率，即是把事情做對(duì)的能力而不是做合乎適宜事情的能力。 , 而對(duì)知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)性就是做合乎適宜事情的能力，也就是有效性。 1.2 誰(shuí)是有效的管理者 , , 在現(xiàn)代組織里，如果知識(shí)工作者憑借他的職位

2、或知識(shí)，對(duì)某項(xiàng)貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，而該貢獻(xiàn)又實(shí) 際影響到組織能否履行職責(zé)并取得成功，這樣的知識(shí)工作者就是一位“管理 者”。 , 在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。 , 反之，判斷一個(gè)知識(shí)工作者是否管理者，不能只從他是否管理他人而定。 , 知識(shí)工作應(yīng)視其成果而定。而人數(shù)的多少和管理工作的繁簡(jiǎn)程度甚至同成果沒(méi)有什 么關(guān) 系。 , 把那些憑借職位或知識(shí)，在正常工作情況下，能作對(duì)整體工作和成果有重大影響決策的 知識(shí)工作者、經(jīng)理人員，或個(gè)體專業(yè)人員，稱之為“管理者”。 1.3 管理者的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 , 管理者的時(shí)間一般容易“屬

3、于別人”。 , 管理者除非采取積極行動(dòng)去改變他們所生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則他們只好繼 續(xù)這樣“工 作”下去。因?yàn)?，源源而?lái)的事情將對(duì)他關(guān)心什么和做什么起決定性作用。 , 把管理者推向無(wú)效性的第三個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，他處在組織里面。這意味著，只有當(dāng)別 人利 用他貢獻(xiàn)出來(lái)的東西時(shí)，他才具有有效性。通常，對(duì)管理者的有效性最重要的 人，不是 他的直接下屬人員，而是其他方面的人。 , 最后，管理者置身于組織之內(nèi)。具體地說(shuō)，一切成果都產(chǎn)生于組織之外。在 組織內(nèi)部所 發(fā)生的只有努力和成本。

4、 , 人越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的活動(dòng)越少，這個(gè)組織就越接近于完美。僅就組織存在的理由 而言，它是為外界環(huán)境服務(wù)的。 , 對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)部的事才是最直接的。因?yàn)?，除非他特別努力去直接接觸外界現(xiàn) 實(shí)，否則他必將日益把注意力局限于內(nèi)部問(wèn)題上。他在組織中的地位越高，他就越加把 注意力投入內(nèi)部的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，而不是外部的事情。 , 組織是社會(huì)的人為產(chǎn)物，很不同于生物有機(jī)體。但是，組織也受決定動(dòng)植物的結(jié)構(gòu)和大 小規(guī)律的支配 : 面積與半徑的平方成正比 ; 質(zhì)量則與半徑的立方成正比。動(dòng)物長(zhǎng)得越大， 就需要把更多的

5、資源供給質(zhì)量、內(nèi)部器官、血液循環(huán)、神經(jīng)系統(tǒng)等。 , 變形 蟲的每一個(gè)部位，都能經(jīng)常直接地與四周接觸。因此，它不需要專門器官去感覺(jué)外 界，或支撐自己。 , 組織不能像生物，把自身的生存作為目的，僅以能繁殖后代作為成功。組織是一個(gè)社會(huì) 機(jī)構(gòu)，只有對(duì)外部環(huán)境做出貢獻(xiàn)，才算徹底發(fā)揮自己的作用。然而，當(dāng)組織規(guī)模越大和 日益獲得明顯成功時(shí)，內(nèi)部事務(wù)將更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能 顧及他對(duì)外界的真正任務(wù)和真正的有效性。 , 今天 ( 指作者寫本書的時(shí)候 ) ，由于計(jì)算機(jī)和新的信息技術(shù)的出現(xiàn)，更加重了這種危機(jī)。 計(jì)算

6、機(jī)是一種低能機(jī)械，只能處理數(shù)量化的資料。 , 真正重要的外部事情不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的變化。后者才是決定一個(gè)組織及其努力成敗 的關(guān)鍵。但是，這種必須去體察，靠計(jì)算、下定義或分類是得不到的。 , 計(jì)算機(jī)是一種邏輯的機(jī)器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情， 不能轉(zhuǎn)化為計(jì)算機(jī)能處理的資料開(kāi)工。然而，人雖然不特別具有邏輯性，卻能體察，那 就是人的力量所在。 , 計(jì)算機(jī)這種潛在的最有用的管理工具，終會(huì)使管理者發(fā)覺(jué)自己與外界隔離，并抽出更 多時(shí)間用于外界事情。 , 計(jì)算機(jī)只能使人們看見(jiàn)已存在的條件。管理

7、者必需生活和工作在組織里。除 非管理者 有意識(shí)地去體察外界，否則組織內(nèi)的事情可能使他們看不見(jiàn)真正的現(xiàn)實(shí)。 , 結(jié)論 : 如果管理者不經(jīng)特殊努力地學(xué)會(huì)有效性，他將成為無(wú)效的管理者。 1.4 有效 性是獲得成功和成果的希望 , 人類的經(jīng)驗(yàn)充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我們的組織將只得雇用充其 量具有某一種能力的人。 , 我們必須學(xué)會(huì)采取用人所長(zhǎng)的辦法來(lái)建立組織。 , 有效性就是使能力資源和知識(shí)收益產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。 1.5 有效性可以學(xué)會(huì)嗎 , , 我們所見(jiàn)到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。

8、但他們都有個(gè)共同之處，那就是具 有做合乎適宜事情的能力。 , 有效性是一種后天養(yǎng)成的習(xí)慣，是反復(fù)實(shí)踐的合成物。而習(xí)慣常常是可以培養(yǎng)的，這必 須靠堅(jiān)持不懈的努力才能養(yǎng)成。 , 必須養(yǎng)成以下五種思想習(xí)慣 : , A. 有效的管理者知道把時(shí)間用在什么地方。 , B. 有效的管理者注重外部作用。他們把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。 , C. 有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢(shì)上――他們自己的優(yōu)勢(shì)，他們的上級(jí)、同事和下級(jí) 的優(yōu)勢(shì)，以及形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，了就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。 , D. 有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。

9、 , E. 有效的管理者做有效的決策。要根本性決策，所需要的是正確的戰(zhàn)略，而 不是令人 眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。 2 掌握你的時(shí)間 , 管理者有效性的基礎(chǔ)，三個(gè)步驟 : 記錄時(shí)間、安排時(shí)間和集中時(shí)間。 , 時(shí)間就是最稀有的資源。 , 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和活動(dòng)，是受到對(duì)資本的需求，而不是資本供應(yīng)的限制。 , 做任何事都需要時(shí)間，這是唯一真正的普遍真理。 , 人最不善于支配自己的時(shí)間。 , 有效的管理者要掌握自己的時(shí)間，他首選必須知道自己的時(shí)間實(shí)際用到了何處。 2.1 對(duì)管理者的時(shí)間要求 , 按最低有效性的要求，管理者的

10、多數(shù)任務(wù)都要求相當(dāng)大的時(shí)間定量。如果所用的一段時(shí) 間少于最低要求，那就純屬浪費(fèi)，什么也完不成，并不得不再?gòu)念^做起。即完整時(shí)間段 的要求。 , 知識(shí)工作者要想取得成果和有所成效，必須著眼于整個(gè)組織的成果和工作目標(biāo)。也就是 說(shuō)，他不得不勻出時(shí)間，使自己視線從工作轉(zhuǎn)移到成果，從專業(yè)轉(zhuǎn)移到外界，因?yàn)楣ぷ? 能否取得成績(jī)完全在于外界。 , 協(xié)調(diào)人事關(guān)系和工作關(guān)系，很費(fèi)時(shí)間。 , 人越多，用在相互交往的時(shí)間就越多，而用于工作、成就和成果方面的時(shí)間 則越少。 , 在做有關(guān)人事方面的決策時(shí)，都慢，而且要幾經(jīng)勢(shì)利，才真正表態(tài)。,

11、 有關(guān)人事問(wèn)題的決策，都是費(fèi)時(shí)間的。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)樯系蹌?chuàng)造人時(shí)，并不是把人作 為組織的“資源”。人也不是在各方面都恰好符合組織要完成任務(wù)的條件――而且人還 不能按任務(wù)的要求重新塑造或徹底改造。人一般最多只能“大致適合”。工作要由人來(lái) 做 ( 沒(méi)有別的資源能替代人 ) 。因此在考慮人選問(wèn)題上，要求大量時(shí)間、思考和判斷。 , 東歐斯拉夫農(nóng)民有句諺語(yǔ) : 用腳走不通的路，用頭可以走得通。我們用“腳” ( 即體力 工作 ) 工作的時(shí)間越少，則需用“頭” ( 即知識(shí)工作 ) 工作的時(shí)間就越多。 , 對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，能掌握好時(shí)間將日益成為重要問(wèn)題。但是，一

12、個(gè)人只有先知道怎樣用時(shí) 間，他才會(huì)掌握自己的時(shí)間。 2.2 對(duì)時(shí)間的診斷 , 有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的 記錄，他們?cè)僦乜紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。 , 中有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。, 系統(tǒng)的時(shí)間管理因而是第二步。人們必須盡可能找出那些非生產(chǎn)性和浪費(fèi)時(shí)間的活 動(dòng)， 并從中擺脫出來(lái)。 , 1 、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些純粹浪費(fèi)時(shí)間的勞而無(wú)用的事情。 , 實(shí)際上，如果某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)自己的組織、本人、活動(dòng)的對(duì)象組織都沒(méi)有作用，只

13、要謝絕一 下就完了。 , 2 、第二個(gè)問(wèn)題是 : “在我的時(shí)間記錄本上的活動(dòng)中，有哪些是完全可以由別人辦，效果 也一樣好的 , ” , 唯一能使他有時(shí)間處理重要事情的辦法，就是讓別人去做他們能做的事。 , 3、關(guān)于管理者浪費(fèi)別人時(shí)間的問(wèn)題，這種時(shí)間浪費(fèi)，在很大程度上，管理者是可 以控 制并消除的。 , 有效的管理者要這會(huì)系統(tǒng)地和截了當(dāng)?shù)靥釂?wèn)題 : “我有些什么事浪費(fèi)了你的 時(shí)間而無(wú)助 于發(fā)揮你的有效性 , ” , 一位管理者做的工作是生產(chǎn)性的，但做法可能仍舊造成對(duì)別人的時(shí)間浪費(fèi)。 ,

14、 如果一個(gè)人敢大刀闊斧地精簡(jiǎn)，他的工作就能得到很快進(jìn)展。 , 如果一個(gè)人真的努力，他可以極大地控制自己的時(shí)間，并能大量減少時(shí)間的浪費(fèi)，而無(wú) 損于有效性。 2.3 盡量減少時(shí)間浪費(fèi) , 管理者對(duì)于那種由于管理不善和組織 不良造成的時(shí)間浪費(fèi)，也應(yīng)給予同等 的關(guān)心。蹩 腳的管理，會(huì)浪費(fèi)所有人的時(shí)間，首選是浪費(fèi)管理者自己的時(shí)間。 , 1 、首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而造成的時(shí)間浪費(fèi)。尤其是同樣的危機(jī)已 出現(xiàn)了兩次的時(shí)候。 , 一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)，通常應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的。因此，這類危機(jī)要么可

15、以采 取措施，防 止它發(fā)生，要么使它成為一種例行公事，以便人人都可以處理?！袄小钡亩? 義是，使 那些從前只有專家才能做的事，成為無(wú)需判斷，人人都可以辦的事情。 , 危 機(jī)的重復(fù)出現(xiàn)，完全是由于疏忽和怠惰造成的。 , 一個(gè)管理良善的工廠，常常是很平靜的。 , 同樣地，一個(gè)管理良好的組織，總是“沉悶”的。在這樣的組織里，“令人興奮的”事 情是制定組織未來(lái)的基本決策，而不是轟轟烈烈地忙于昨天的掃尾工作。 , 2、人浮于事，常常造成時(shí)間浪費(fèi)。 , 人員過(guò)多，就會(huì)造成相互干擾，給工作帶來(lái)障礙，而不是方便。

16、 、組織不健全，是浪費(fèi)時(shí)間的另一個(gè)常見(jiàn)原因。它的癥狀就是會(huì)議太多。 , 3 , 我們開(kāi)會(huì)，是因?yàn)槟撤N特定情況所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不是一個(gè)所能全部具備的，而必需 集思廣益。 , 會(huì)議必須目的明確。 , 最重要的是，會(huì)議必須是某種例外，而不是常規(guī)。 , 會(huì)議太多，說(shuō)明工作結(jié)構(gòu)不合理，組織建制不當(dāng)。也表明職責(zé)混亂，不能把信息傳給所 需要的人。 , 4 、最后一項(xiàng)主要時(shí)間浪費(fèi)，是信息失靈。 , 另一種同樣常見(jiàn)的現(xiàn)象是，提供的信息不對(duì)路，則效果更差。 2.4 集中利用可供支配的“自由時(shí)間” ,

17、不論管理者多么無(wú)情地消除時(shí)間浪費(fèi)，可供他自由支配的時(shí)間也不會(huì)太 多。 , 高級(jí)管理者能用在重要事情上的時(shí)間，能用在起作用和該做的事情上的時(shí)間，能真正讓 他自由支配的時(shí)間，很能占到他時(shí)間的四分之一。任何組織的情況都大致如此。 , 管理者的職位越高，八了無(wú)法控制和花在不起作用事情上的時(shí)間就越多。組織規(guī)模越大， 需要花在僅僅維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)上，而不是用在使組織發(fā)揮作用和出成果上的時(shí)間，就越多。 , 因此，有效的管理者知道，如果把時(shí)間分得太零碎，就等于根本 沒(méi)有時(shí)間。 , 管理時(shí)間的最后一步是 : 根據(jù)時(shí)間記錄和分析表明，一般可供管理利用和控制的時(shí)間， 管理者應(yīng)把

18、它們集中起來(lái)使用。 , 至少每星期有一天自己的時(shí)間，找一個(gè)安靜的地方總結(jié)、做計(jì)劃。 , 另一種常見(jiàn)的辦法，每天上午安排一段 ( 上班前 ) 時(shí)間在家里辦公。 , 集中自己的自由時(shí)間，遠(yuǎn)不僅是個(gè)方法問(wèn)題，更重要的是態(tài)度問(wèn)題。 , 所有的有效管理者，者要永遠(yuǎn)堅(jiān)持對(duì)自己的時(shí)間管理。 , 給自己的任務(wù)加上時(shí)間限制。 , 總結(jié)觀點(diǎn) : 時(shí)間是最稀有的資源。 3 我能貢獻(xiàn)什么 , , 有效的管理者總是把注意力放在貢獻(xiàn)上，把目光朝向目標(biāo)。 , 重視貢獻(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)有效性的關(guān)鍵。 3.1 管理者的職責(zé) , 重視貢獻(xiàn)，才能轉(zhuǎn)移管

19、理者的注意力，使他不致局限于自己的專業(yè)、某種技能、自己的 部門，而是注意整體工作。同時(shí)也才能使他注意外界，因?yàn)槌晒划a(chǎn)生于外 界。 , 提出“我能貢獻(xiàn)什么 , ”的問(wèn)題，旨在尋找工作中尚未利用的潛力?？雌? 來(lái)，一些人工 作得很出色，但同充分發(fā)揮工作潛力后而得到的成果比起來(lái)，通常他們的工作 就相形見(jiàn) 絀了。 , 每個(gè)組織都需要做三個(gè)主要方面的工作 : 它需要直接成果 ; 價(jià)值的創(chuàng)造和確立 ; 對(duì)未來(lái) 人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。 , 缺少了其中任何一方面，組織就會(huì)衰亡。 , 人們

20、總是首先考慮直接成果。 , 價(jià)值保證，也像直接成果一樣，也不是一目了然的。 , 人可以使自己適應(yīng)于對(duì)他的要求。重視貢獻(xiàn)的管理者，會(huì)提高所有與他共事人的水平， 擴(kuò)大他們的眼界。 , 管理者失敗最常見(jiàn)的原因，是當(dāng)他換了一個(gè)新崗位時(shí)，他不能或不愿意按新職務(wù)對(duì)他的 要求，作相應(yīng)的改變。管理者如果不了解這一點(diǎn)，而完全照搬過(guò)去工作中的一套，盡管 過(guò)去這樣做是用正確的方法做正確的事，那現(xiàn)在將是用錯(cuò)誤的方法做錯(cuò)事了。 , 羅伯特 . 麥克納馬拉是一位極有效的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)。 , 麥克納馬拉的故事表明，一位管理者的職位越高，就要求他在對(duì)外活動(dòng)中

21、起更大作用。 一般來(lái)說(shuō)，在組織里只有地位高的人，才能在外面活動(dòng)自如。 3.2 如何發(fā)揮專家的有效性 , , 知識(shí)工作者的產(chǎn)品是 : 設(shè)想、資料、概念。 , 事實(shí)上，只有在他精通某個(gè)方面的情況下，他一般才能具備有效性。也就是說(shuō)，他必須 有所專長(zhǎng)。 , 我們的任務(wù)不是培養(yǎng)通才，而是使專家本人及其專長(zhǎng)的有效性，能得到發(fā)揮。 , 如果“通才”是指一位能將自己的狹小領(lǐng)域和整個(gè)知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系起來(lái)的專家，這種通過(guò) 才是有意義的。 , 一位精通三門知識(shí)的人，可能和精通一門知識(shí)的人一樣執(zhí)拗。但是，一個(gè)愿意有所貢獻(xiàn)

22、 的人，他會(huì)把自己的狹窄的知識(shí)領(lǐng)域同真正的知識(shí)整體聯(lián)系起來(lái)。 , 所以，驕傲是一種使人衰退的毛病，它損害知識(shí)，并使知識(shí)失去美妙和有效性。 3.3 正確的人事關(guān)系 , 如果大家的關(guān)系是建立在都關(guān)心出成果和取得成就基礎(chǔ)上的，那么即使偶然相互出語(yǔ)不 善，也不會(huì)影響關(guān)系。 , 重視貢獻(xiàn)本身，為有效的人事關(guān)系提供了四項(xiàng)基本要求 : , 1 、交流信息 ; , 上級(jí)越是想努力對(duì)下級(jí)說(shuō)點(diǎn)什么，下級(jí)聽(tīng)錯(cuò)的可能性就越大，因?yàn)樗?tīng)見(jiàn)他想聽(tīng)的，而 不是去聽(tīng)對(duì)方所說(shuō)的。 , 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，下級(jí)為自己定的目標(biāo)，幾乎從來(lái)都和上級(jí)認(rèn)為他

23、們應(yīng)該做的，不相一 致。 , 2 、配合工作 ; , 重視貢獻(xiàn)，信息交流就可觸類旁通了，因而相互配合工作也就有了可能。, 例如 : 在醫(yī)院里，各種專業(yè)人員必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何進(jìn)行有 意 識(shí)的指揮或管理。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總 的行動(dòng)計(jì) 劃 : 醫(yī)生的治療處方。 , 在工作中，在由具有不同專業(yè)知識(shí)的人們圍繞某特定任務(wù)組織起來(lái)的協(xié)作集 體中，他們 應(yīng)日益成為起作用的成員。 , 重視上級(jí)的貢獻(xiàn)本身并不能解決組織問(wèn)題。但

24、是，它將有助于對(duì)任務(wù)和信息交流問(wèn)題的 了解，使不完善的組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 , 但是，我們現(xiàn)在的問(wèn)題是，建立最低限度的必要交流，以便我們能相互了解，并能知道 彼此的需要、目標(biāo)、感受和處事的方式。信息并不提供這些情況。只有直接接觸，不論 是用聲音，還是用文字，人們才能交流。 , 3 、自我發(fā)展 ; , 個(gè)人自我發(fā)展，在很大程度上要看是否重視貢獻(xiàn)而定。 , 4 、培養(yǎng)別人。 , 重視貢獻(xiàn)的管理者，也激勵(lì)別人自我發(fā)展，不論這些人是下級(jí)、同事，還是上級(jí)。他定 的標(biāo)準(zhǔn)，不是根據(jù)個(gè)人意愿，而是根據(jù)任務(wù)的要求。同

25、時(shí)他們的標(biāo)準(zhǔn)，要求工 作杰出， 具有雄心壯志，和工作具有很大影響。 3.4 有效的會(huì)議 , 有效的管理者，在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，總要說(shuō)明會(huì)議的特定目的和要取得的貢獻(xiàn)。 , 最重要的一條，還是要從一開(kāi)始就把會(huì)議的重點(diǎn)放在貢獻(xiàn)上。 , 以貢獻(xiàn)為中心，可以抗擊只留意組織內(nèi)部事情的誘惑力。 , 以貢獻(xiàn)為重，就是以有效性為重。 4 發(fā)揮人之所長(zhǎng) , 發(fā)揮人之所長(zhǎng)，是組織的唯一目的。它可以使組織內(nèi)人員的弱點(diǎn)與工作無(wú)關(guān)。 4.1 配備人員從長(zhǎng)處著眼 , 有效的管理者根據(jù)某個(gè)人能做什么，決定人事安排和晉升。他不是通過(guò)配備人員的決策

26、 來(lái)減少弱點(diǎn)，而最大限度地利用長(zhǎng)處。 , 優(yōu)點(diǎn)突出的人，往往缺點(diǎn)也很突出。哪里有高峰，哪里就會(huì)有深谷。誰(shuí)也不可能在很 多方面都有特長(zhǎng)。 , 由于下級(jí)具有長(zhǎng)處和有效性，管理者反而受害的事情，還從未發(fā)生過(guò)。, 有效的管理者懂得，他們的下級(jí)是被雇來(lái)工作的，而不是被雇來(lái)取悅他們的上級(jí) 的。 , 有效的管理者從來(lái)不問(wèn) : “他能跟我合得來(lái)嗎 , ”而是問(wèn) : “他能作出什么貢 獻(xiàn), ” , 了解人之所長(zhǎng)，并設(shè)法用人之所長(zhǎng)，是合乎人的特性的。 , 用人時(shí)，只看到人家的缺陷和弱點(diǎn)，是對(duì)人力資源的浪費(fèi)，即使不是糟蹋，也是誤人。 ,

27、總想防范人的弱點(diǎn)，會(huì)使組織的目的付諸東流。 , 俗話說(shuō) : 雇人不能只雇手，手總是跟人走。 , 主要的原因是 : 管理者的直接任務(wù)不是要安排人，而是要因事用人。這種做法極易把人 引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”――合乎最起碼要求的人選。這樣選出地人，當(dāng)然 總是平庸之輩。 , 醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，即因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身 還糟糕――或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織，有可能例外。 , 職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說(shuō)，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。 , 組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴

28、和交強(qiáng)在一起的。 , 因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。 , 我們堅(jiān)持在用人問(wèn)題上，采取不受個(gè)人情感影響的、客觀的標(biāo)準(zhǔn)。 , 只有容忍差異，組織內(nèi)的關(guān)系才會(huì)以任務(wù)為中心，而不是以人為中心。衡量成就的客 觀標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是貢獻(xiàn)和表現(xiàn)。 , 因人設(shè)事的后果，必定是任人唯親和奉承迎合。 , 組織需要公平、公正和不受個(gè)人感情影響的人事決策。否則，組織要么就會(huì)失去有效的 人才，要么就會(huì)挫傷他們的積極性。組織需要各種各樣的人才。否則，它就會(huì)缺乏變革 的能力，征詢不到作正確決策所需的不同意見(jiàn)。 ,

29、友誼必須保持在“公務(wù)之外”。 , 只有在一個(gè)人具有特別的才能，能出色地做非平常人所能做的事的情況下， 才應(yīng)該對(duì)他 實(shí)行例外。 , 用人的四個(gè)原則 : , 1 、首先要明確，職務(wù)是由那些難免有錯(cuò)誤的人設(shè)計(jì)的。 , 設(shè)立這樣的職務(wù)，開(kāi)始通常是為了去適應(yīng)某位非凡人才，是按照他的特殊才能設(shè)計(jì)的。 這種職務(wù)一般要求那種集各種氣質(zhì)于一身的人，這種人是難以找到的。 , 凡某職務(wù)，先后由兩、三人擔(dān)任都失敗了，而原先這些人都工作得不錯(cuò)，這項(xiàng)職務(wù)一 定 不適合常人。它必須重新設(shè)計(jì)。 , 例如 : 一個(gè)大型大

30、學(xué)校長(zhǎng)的職務(wù)、一個(gè)大國(guó)的駐外大使或一個(gè)綜合醫(yī)院院長(zhǎng)的職務(wù)。 , 2 、每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。 , 這條原則尤其適用于剛參加工作的知識(shí)工作者。對(duì)剛參加工作的知識(shí)工作者和組織里的 其他人，他的同事和上級(jí)，最重要的事是要了解他實(shí)際上究竟能干什么。, 對(duì)他同樣重要的是，要盡早了解他是否找到了合適的地方，或合適的工種。 , 但 沒(méi)有適合于知識(shí)工作的測(cè)試辦法。知識(shí)工作者是否適合某個(gè)職務(wù)，只有靠實(shí)際工作 來(lái) 測(cè)試了。 , 因此，第一個(gè)職務(wù)應(yīng)使他既能衡量自己，也能衡量組織。 , 凡是能力受到挑戰(zhàn)并得到發(fā)揮的人，工作

31、熱情都高，工作也有成績(jī)。 , 3 、有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職 務(wù)要求什么。 , 這就是說(shuō)，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮，而 且這種考慮 與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。 , 人事考核的目的是 : 必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。 , 然而當(dāng)面考核卻是整個(gè)考核制度的關(guān)鍵所在。 , 日本的“終身雇用制”迫使日本人輕視缺點(diǎn)。正因?yàn)槿毡竟芾碚卟荒芨鼡Q人員，他們 總是從現(xiàn)有人員中去找出能做某件事的人。他們總是看人的長(zhǎng)處。 , 如果我們

32、希望從人員流動(dòng)中受益，我們最好采納日本人的做法: 發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處和 利用長(zhǎng)處。 , 考核制度及其哲學(xué)也超乎尋常地關(guān)心“潛力”。但是，人們不可能 事先估計(jì)潛力。 , “潛力”實(shí)際上就是“前途”的另一個(gè)說(shuō)法。 , 職務(wù)考核方式 : , 首先列出對(duì)某人過(guò)去和現(xiàn)任職務(wù)主要貢獻(xiàn)要求，以及他按職務(wù)要求所作的成績(jī)記錄。 , 然后，提出以下四個(gè)問(wèn)題 : , (1) “他或她已在哪方面表現(xiàn)出才能 , ” , (2) “他因而有可能做哪方面工作 , ” , (3) “為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還必須學(xué)習(xí)和掌握些什么 , ” , (4) “

33、如果我有個(gè)兒子或女兒，我是否愿意讓他或她在此人手下工作, ” , A、“如果愿意，為什么 , ” , B 、“如果不愿意，又為什么 , ” , , 以上四個(gè)問(wèn)題中，只有最后一個(gè)問(wèn)題的第二問(wèn)不是以人的長(zhǎng)處為主的。, 人的品質(zhì)和誠(chéng)實(shí)本身，并不能成就什么事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因 此， 如果一個(gè)人在這方面有缺點(diǎn)，那就不是影響他工作能力和長(zhǎng)處發(fā)揮的問(wèn)題，而 是根本 不適合當(dāng)管理者的問(wèn)題。 , 4 、要想用人所長(zhǎng)，必須能容忍人之不足。 , “仆人眼中無(wú)英雄”，但是仆人總是受人

34、嘲笑的。因?yàn)槠腿丝吹降挠⑿廴秉c(diǎn)，對(duì)英雄的 特殊任務(wù)無(wú)妨。 , 有效的管理者從不籠統(tǒng)地提“優(yōu)秀的人”，而總是提在某項(xiàng)任務(wù)上表現(xiàn)“優(yōu)秀”的人。 但是，為了這一項(xiàng)任務(wù)，他們總是盡力配備具有這方面長(zhǎng)處，并能很好地完成任務(wù)的人。 , 也就是說(shuō)，在用人問(wèn)題上，有效的管理者把注意力集中在機(jī)會(huì)上， 而不是集中在問(wèn)題上。 , 最重要的是，有效的管理者，絕不容許說(shuō)這樣的話 : “我少不了他 ; 少了他，我辦事就 困難了?！彼麄円蚜私獾剑詴?huì)有“不可缺少的人”，原因不外以下三點(diǎn) : 他實(shí)際上 能力，只是由于小心地逃避了對(duì)他的要求才得以存身 ; 管理者的能

35、力太差，不能獨(dú)并無(wú) 立工作，需要借助他人的力量，來(lái)支撐自己，其實(shí)是誤用了別人之所長(zhǎng) ; 如果不是誤用 人這所長(zhǎng)，去掩蓋某個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題的存在，也是延誤問(wèn)題的解決。 , 處在以上任何一種情況下，“不可缺少的人”者應(yīng)當(dāng)撤換，而且越快越 好。 , 總之，只提升經(jīng)過(guò)成績(jī)考查最合格的人去擔(dān)任空缺職務(wù)，這應(yīng)該是條顛撲不破的原則。 , 相反，管理者的責(zé)任是，把一貫表現(xiàn)不突出的人，特別是經(jīng)理， 無(wú)情調(diào)離。 , 馬歇爾認(rèn)為，解除某個(gè)人的指揮官職務(wù)，與其說(shuō)是對(duì)這個(gè)人本身的 評(píng)價(jià)，還不如說(shuō)是對(duì) 任命他擔(dān)任此職的上級(jí)指揮官的評(píng)價(jià)。

36、, 他說(shuō) : “我們只知道這個(gè)崗位對(duì)他不合適。但這并不是說(shuō)，他就不適合干其他工作了。 對(duì)他任命不當(dāng)是我的錯(cuò)誤國(guó)?，F(xiàn)在，應(yīng)該由我找出此人的長(zhǎng)處?！? , 二次大戰(zhàn)中，馬歇爾開(kāi)始從提升希望尚不太大的下級(jí)軍官中，選撥了一些人進(jìn)行培養(yǎng)， 他們后來(lái)都成了二次大戰(zhàn)中的將才。 , 到 1942 年，馬歇爾已為美國(guó)培養(yǎng)了一批有史以來(lái)人數(shù)最多、最能干的次。在他提撥的 將領(lǐng)中，幾乎沒(méi)有失敗的例子，連屬二流的人才也為數(shù)不多。艾森豪威爾就是其中的杰 出者。 , 他所堅(jiān)持的原則是 : 如果某人確有某方面的才能，他的缺點(diǎn)就成為次要的了。 , 例如，馬歇爾

37、曾一再援救巴頓，并保證這位有雄心、自負(fù)，有魄力的戰(zhàn)時(shí)指揮員，不致 因?yàn)椴痪邆鋼?dān)任和平時(shí)期的好參謀的成功的職業(yè)軍人的品質(zhì)，而處于嚴(yán)重不利的地位。 然而，馬歇爾自己并不喜歡巴頓愛(ài)打扮的漂亮軍人作風(fēng)。 , 只有當(dāng)某人的缺點(diǎn)影響他的才能得到充分發(fā)揮時(shí)，馬歇爾才關(guān)心缺點(diǎn)。而他是力求通過(guò) 提供工作和事業(yè)的機(jī)會(huì)，來(lái)克服缺點(diǎn)。 , 例如 : 由于年輕的艾森豪威爾少校，顯然對(duì)戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的了解，馬歇爾就 有意地于三 十年代中期，把他安排到作戰(zhàn)計(jì)劃部門去工作，以幫助他掌握這方面的知 識(shí)。 , 在用人方面，不管某人所在單

38、位是多需要他，但只要他是另一職務(wù)的最合 適人選，馬歇 爾總是要調(diào)這樣的人出任新職?！罢{(diào)他出任新職，是為了工作需要，是為了他 本人，也 是為了部隊(duì)。” , 每項(xiàng)人事決策都是一樁賭注。如果賭注是建立在某個(gè)人能做什么的基礎(chǔ)上， 這樁賭注至 少還是合理的。 , 管理者對(duì)別人的工作負(fù)有責(zé)任。他也有權(quán)控制別人的命運(yùn)。因此，發(fā)揮人之所長(zhǎng)，絕不 僅是有效性的一個(gè)要素，它是一項(xiàng)在道義上必須履行的責(zé)任，是一項(xiàng)職權(quán)和地位上的責(zé) 任。 4.2 如何運(yùn)用上級(jí)的長(zhǎng)處 , , 首先，有效和管理者應(yīng)努力充分發(fā)

39、揮他的上級(jí)的長(zhǎng)處。 , 大凡上級(jí)無(wú)能，下級(jí)通常不可能提升到高于上級(jí)的職位和機(jī)構(gòu)。如果上級(jí)得不到提撥， 他的下級(jí)只能永遠(yuǎn)屈居其下。如果上級(jí)因?yàn)闊o(wú)能或者工作失誤被解職了，繼任人也往往 者是來(lái)自別的部門，很少?gòu)谋締挝坏哪贻p有為的人中選人繼任。而新任上級(jí)又總是把他 自己的親信帶來(lái)。反之上級(jí)工作有成績(jī)，提撥得快，也有利于下級(jí)取得成 績(jī)。 , 不能采用阿諛?lè)畛械霓k法去發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處，而是把自己認(rèn)為正確的意 見(jiàn)，以上級(jí)能 接受的形式向他得出。 , 正因?yàn)樯霞?jí)是人，所以他有長(zhǎng)處，但也有局限性。著眼于他和長(zhǎng)處，也

40、就是說(shuō)，使他做 他能做的事，將會(huì)使他發(fā)揮有效性，也會(huì)使下級(jí)發(fā)揮有效性。 , 有效的管理者總是問(wèn) : “這位新領(lǐng)導(dǎo)能做些什么 , ” , 有效的管理者也知道，作為人，上級(jí)以他自己的方式發(fā)揮有效性。管理者要 設(shè)法了解這 些方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和習(xí)慣。但事實(shí)就是如此。 , “讀者型”或“聽(tīng)者型”兩種人。 , 俗話說(shuō) : “旁觀者清”。我們都是觀察別人的“專家”，看清別人的問(wèn)題容易，看出自己 的問(wèn)題難。因此，發(fā)揮上級(jí)的有效性，一般還是比較容易的。但這要求著眼于他的長(zhǎng)處 和他能做什么。這要求發(fā)揮他的長(zhǎng)處，

41、使他的弱點(diǎn)不造成影響。管理者使自己有效的最 好辦法，就是發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處。 4.3 發(fā)揮自己的有效性 , 有效的管理者，在自己的工作中，也要從長(zhǎng)處出發(fā)，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng) 處。 , 當(dāng)然，有效和管理者也了解自己的局限性。但他們驚異地發(fā)現(xiàn)，自己能做的和值得做的 事情是如此之多。當(dāng)別人抱怨不讓自己干這干那時(shí)，有效的管理者卻一往無(wú)前地干。這 樣一來(lái)，當(dāng)局限性使別人如負(fù)重荷時(shí)，對(duì)有效的管理者局限性已煙消云散 了。 , 這樣看來(lái)，所謂“別人不讓我干”，恐怕只是惰性的借口而已。即使在某種情況下，條 件的確受到限制――實(shí)際每個(gè)人

42、的生活和工作都有相當(dāng)?shù)木窒扌渊D―總可以找到重要 的有意義的和恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽?lái)做。有效的管理者就是要找這樣的事情。如果他的問(wèn)題的出 發(fā)點(diǎn)是 : “我能做什么 , ”他幾乎肯定可以找到很多可以做的事情，所擔(dān)心的只是怕時(shí) 間和資源不夠。 , 發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)培養(yǎng)自己的能力和工作習(xí)慣，同樣是很重要的。 , 總 而言之，有效和管理者應(yīng)力求按自己的本來(lái)面目行事，用不著照別人的樣子處事。 他 考慮自己的職能和成果，并努力逐漸形成自己的工作風(fēng)格。他會(huì)問(wèn) : “哪些事 情，我做 起來(lái)比較容易，而別人卻感到很困難 , ” , 其

43、實(shí)，人的性格也是能否成就事業(yè)的一個(gè)重要因素。一位成年人通常對(duì)自己的性格比 較了解。為了使自己工作有效，他應(yīng)著眼于他所能做的事，并用最適合自己的方式去做。 , 它不僅是態(tài)度問(wèn)題，也是個(gè)實(shí)踐問(wèn)題。 , 有效的管理者把人，包括他自己在內(nèi)，都看成是一種機(jī)會(huì)。他知道，只有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生 成果，而缺點(diǎn)則只能使人頭痛――即使沒(méi)有缺點(diǎn)，也不能給人帶來(lái)什么。 , 因此，有效的管理者，意圖保證使領(lǐng)導(dǎo)人的工作真正建立在長(zhǎng)處的基礎(chǔ)上，而決不 是別 的。 , 在人事方面，領(lǐng)導(dǎo)人和一般人之間總有一段距離。如果領(lǐng)導(dǎo)的工作能力強(qiáng)，一般人也

44、會(huì) 隨之提高。有效的管理者懂得，提高一位領(lǐng)導(dǎo)人的工作能力，要比提高全體人員的工作 能力容易得多。因此，他要保證把最有才干并能出色完成任務(wù)的人，放到領(lǐng)導(dǎo) 崗位，放 到有利于提高大家的工作水平和能力的崗位。這就要求總是重視一個(gè)人的長(zhǎng) 處，對(duì)他的 與工作無(wú)關(guān)的缺點(diǎn)不予考慮。當(dāng)然，如果缺點(diǎn)影響了現(xiàn)有才能充分發(fā)揮，那就 另當(dāng)別論 了。 , 管理者的任務(wù)是集中利用所有個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處和愿望，使其在整體工作中發(fā)生乘積的 效果。 5 重要的事情先做 , 有效的先做重要的事，并且每次集中力量做

45、一件事。 , 要想贏得真正有效時(shí)間，也得要求管理者能嚴(yán)以律己，并具有堅(jiān)強(qiáng)的決心拒絕任何干擾。 , 一位管理者越是想發(fā)揮人之所長(zhǎng)，他就越是感覺(jué)到有必要把人們的長(zhǎng)處集中用于某一重 要機(jī)會(huì)。這是求取效果的唯一途徑。 , 集中使用力量，就是集中所有人的才能去求取某項(xiàng)成就。 , 的確有人同時(shí)把兩件事情都做得很好，當(dāng)然兩件事是交叉進(jìn)行的。然而這樣做的先決條 件，是他們必須輪流給兩項(xiàng)任務(wù)安排一段最低限度的完整時(shí)間，以保證滿足工作進(jìn)展的 要求。 , “莫扎特式的管理者”——作曲家莫扎特是個(gè)例外，他能同時(shí)作幾首曲子，而且所

46、有的 曲子都是杰作。 , 一位總裁能在任職期間做一件重大的事，已經(jīng)是不尋常的了。 , 那些一事無(wú)成的人，常常工作比別人賣力得多。第一，他們低估了完成一項(xiàng)任務(wù)所需要 的時(shí)間。而有效的管理者，在時(shí)間安排上，總是留有余地，比實(shí)際需要的時(shí)間要充實(shí)一 些。第二，一般管理者，總想趕進(jìn)度，實(shí)際是越趕越落后。有效的管理者決不匆促行事， 他們總是從容不迫，穩(wěn)步前進(jìn)。第三，一般管理者總喜歡一次同時(shí)做幾件 事。 , 因此，有效的管理者，他們集中使用力量——每次做一件事，并集中力量先做重要的 事。 5.1 擺脫昨天 , 管理者

47、集中使用力量的第一條原則 : 擺脫過(guò)去，擺脫已不再起作用的過(guò)去。 , 抽出最稀有的人力資源，并轉(zhuǎn)而投到明天的機(jī)會(huì)中去。 , 不管管理者愿意與否，他們永遠(yuǎn)處在要擺脫過(guò)去的境遇之中。 , 把今天的資源作為對(duì)未來(lái)的投資，這是管理者的特定職責(zé)。 , 人們至少可以去掉那些沒(méi)有價(jià)值的遺留任務(wù)和活動(dòng)，以設(shè)法盡量減少使自己讓過(guò)去的事 情牽著鼻子走的狀況。 , 一個(gè)人要想擺脫徹底失敗給他帶來(lái)的影響，并不很困難。失敗本身就會(huì)給他帶來(lái)教益。 然而，昨天的成功，卻總留下長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成功自身的作用。更為危險(xiǎn)的情

48、況是，有些事本來(lái)應(yīng)該做好的，但卻因?yàn)槟撤N原因而毫無(wú)成效。 , 美國(guó)政府行政管理的一種新原則 : 政府的每項(xiàng)法案、每個(gè)機(jī)構(gòu)和每個(gè)計(jì)劃，都應(yīng)為臨時(shí) 性的，經(jīng)過(guò)一定年限后便自動(dòng)失效。如果要延長(zhǎng)期限，必須對(duì)計(jì)劃，及其成果和貢獻(xiàn)進(jìn) 行仔細(xì)客觀的調(diào)查研究，再經(jīng)新的立法，才能延長(zhǎng)其有效期。 , 一切計(jì)劃，如果無(wú)法證明其確屬有效和必要，都應(yīng)立即失效，而且一切計(jì)劃都是很快 就老化無(wú)用的。 , 有效的管理者經(jīng)常問(wèn)自己 : “這件事還值得繼續(xù)做嗎 , ” , 最重要的是，有效的管理者在著手進(jìn)行一項(xiàng)新任務(wù)前，就必須擺脫掉一項(xiàng)舊任務(wù)。為 了

49、保持組織的“重量平衡”，這是完全必要的措施。不這樣做，組織很快就會(huì)推動(dòng)合適 的形態(tài)和內(nèi)聚力，也不好管理。社會(huì)組織，也和生物機(jī)構(gòu)一樣，需要保持精干，保持適 當(dāng)?shù)捏w型。 , 對(duì)新工作來(lái)說(shuō)，唯一有效的解救辦法，就是要選用真正有能力的人來(lái)做。但這種人總是 特別忙。只有減輕他現(xiàn)有的負(fù)擔(dān)，才能指望他承擔(dān)新的任務(wù)。 , 雇用新人，一般都是為了給已有的、進(jìn)展順利的工作項(xiàng)目增加人手。 , 一個(gè)組織必須不斷補(bǔ)充進(jìn)具有新鮮觀點(diǎn)的新人。如果它總是只從內(nèi)部選拔人才，這個(gè) 組織很快就會(huì)變得眼光短淺，缺乏獨(dú)創(chuàng)精神。而只要有可能，新人最好不要放在

50、風(fēng)險(xiǎn) 最大的職位上——即不要放在最高管理者職位上，或領(lǐng)導(dǎo)某項(xiàng)重要的新任務(wù)的 職位上。 可以把新人放在比最高職位略低一點(diǎn)的位置上，或安排在任務(wù)明確，并已為大 家所熟知 的工作崗位上。 , 有計(jì)劃地?cái)[脫事物，是促成新事物的唯一途徑。任何組織都不乏“創(chuàng)造性”見(jiàn)解。但 很少有組織能使自己的好見(jiàn)解付諸實(shí)施。 , 杜邦公司比世界任何其他大化學(xué)公司都做得好得多，這主要因?yàn)樵谀撤N產(chǎn)品或某個(gè)工藝 過(guò)程開(kāi)始走下坡路之前，它就毅然放棄。 , 只有除舊才能布新，這是一條普遍的原則。 5.2 辦事要分先后

51、 , 我們必須決定，哪些任務(wù)應(yīng)該優(yōu)先，哪些屬于次要。無(wú)論如何，任務(wù)總要看時(shí)間多少而 定 ; 機(jī)會(huì)能否實(shí)現(xiàn)，則要看是否有合適的人選來(lái)承擔(dān)。 , 如果決定是根據(jù)壓力，而不是根據(jù)管理者的情況作出的，那肯定有些重要的 任務(wù)就只能 放棄不做。一般來(lái)說(shuō)，將決定轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，是完成任務(wù)中最費(fèi)時(shí)間的一個(gè)階 段，如果 是根據(jù)壓力情況，那就沒(méi)有時(shí)間來(lái)進(jìn)行這種轉(zhuǎn)化了。 , 如果根據(jù)壓力來(lái)決定工作的先后次序，還可能出現(xiàn)另一種后果，高層管理對(duì)工作就根本 不會(huì)過(guò)問(wèn)了。因?yàn)橐豁?xiàng)新任務(wù)不是為了解決昨天的危機(jī)，而是為了開(kāi)拓一個(gè)新的明天

52、， 這種工作總是可以緩辦的。而壓力總是來(lái)自昨天。結(jié)果是它必將同外界的現(xiàn)實(shí) 脫節(jié)，而 這正是唯一能體現(xiàn)成果的地方。 , 另外，壓力總是來(lái)自于組織內(nèi)部的工作進(jìn)展情況 ; 總是首先來(lái)自于已發(fā)生的事情，而 不是未來(lái) ; 來(lái)自于危機(jī)，而不是機(jī)會(huì) ; 來(lái)自于眼前可以看得見(jiàn)的事情，而不是真正的現(xiàn) 實(shí) ; 來(lái)自于緊急事情，而不是有關(guān)事情。 , 多數(shù)管理者知道，緩辦實(shí)際就是不辦。掌握好時(shí)機(jī)是事情能否取得成功的一個(gè)最重要的 因素。把本來(lái)應(yīng)該在五年前要做的事，放到五年后再做，這肯定是最大的失策。 , 人們常常實(shí)際上把緩辦的事變?yōu)椴晦k，這使得管理

53、者因而完全不敢對(duì)任何事情作出緩辦 的決定。 , 決定某事緩辦，也是件令人不愉快的事。我們決定緩辦的事，往往是別人最 為優(yōu)先要辦 的事。 , 關(guān)于先后次序的安排，最重要的事情，不是明智的分析，而是勇氣。 , 重 要原則如下 : , 1 、選擇未來(lái)，舍棄過(guò)去。 , 2 、著重機(jī)會(huì)，而不是問(wèn)題。 , 3 、選擇自己的方向，而不是趕浪頭。 , 4 、力爭(zhēng)上游，以開(kāi)創(chuàng)新局面為目標(biāo)，而不是求“穩(wěn)”求易。 , 例如許多從事研究工作的科學(xué)家，他們的成就，較少是取決于研究能力，更多是取決

54、于 追求機(jī)會(huì)的勇氣。 , 一般來(lái)說(shuō)，事無(wú)大小，只要是創(chuàng)新，就會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)，就要吃苦耐勞，還要提心吊膽。解決 一個(gè)問(wèn)題，只能維持昨天的平衡，而把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果，才能起更大的作 用。 , 事實(shí)上，在完成優(yōu)先任務(wù)的過(guò)程中，往往就引起了事情先后次序本身的變化。換句話說(shuō)， 有效的管理者，只集中精力處理當(dāng)前的任務(wù)，而不會(huì)輕易去作別的承諾。然后他會(huì)觀察 形勢(shì)，選擇下一個(gè)需要優(yōu)先處理的任務(wù)。 , 管理者要敢于決定哪些是真正該做的，哪些是該先做的，并有勇氣把時(shí)間和精力投進(jìn) 去。管理者要想成為時(shí)間和事態(tài)的主人，而不是它們的奴仆，唯一的出路就是

55、要集中 使用力量。 6 決策的諸要素 , 有效的管理者，并不做一大堆決策，而只是做重大決策。他們要力求分清哪些是具有 策略性的和哪些只是一般性的，而不是考慮如何“解決問(wèn)題”。他們所作的為數(shù)很少的 重大決策，都是屬于理性認(rèn)識(shí)方面的最高水平的決策。他們力求找到形勢(shì)中的穩(wěn)定因 素。因此，他們給人的表面印象是，做決策的速度不快。他們認(rèn)為，過(guò)于偏重 不穩(wěn)定 因素，使自己窮于應(yīng)付，這實(shí)際上表明思想毫無(wú)條理。他們需要知道決策的全部含義和 決策必須要適應(yīng)的基本現(xiàn)實(shí)要求。他們需要的是決策的影響，而不是決策的

56、技 巧; 他們 需要的是明智穩(wěn)妥的決策，而不是聰明巧妙的決策。 , 有效和管理者知道，何時(shí)應(yīng)按原則作決策，何時(shí)應(yīng)按實(shí)際情況作決策。他們知道，居于 對(duì)、錯(cuò)之間的折衷性決策，是最靠不住的，并要學(xué)會(huì)分辨對(duì)、錯(cuò)。他們也了解，在整 個(gè)工序中，最費(fèi)時(shí)間的，不是做決策，而是使它付諸實(shí)施。 , 有效的決策本身是建立在理性認(rèn)識(shí)的最高水平基礎(chǔ)上的，但為了貫徹它所采取的作法 又要盡可能簡(jiǎn)單和適應(yīng)工作水平。 6.1 關(guān)于決策問(wèn)題的兩個(gè)事例 , 西奧多 ?維爾于 1910 年前至 1920 年中期，任貝爾電話公司的總裁

57、，他把該 公司建成了 世界最大的私營(yíng)企業(yè)和發(fā)展最為成功的公司之一。 , 貝爾公司取得成功的原因，主要是維爾在任總裁的近二十年內(nèi)，作了四個(gè)策略性的決策。 , 第一個(gè)策略性的決策 : 貝爾電話公司的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)預(yù)測(cè)和滿足為公眾服務(wù)的要求。 , 維爾一接任公司總裁，就提出了“本公司以服務(wù)為目的”的口號(hào)。經(jīng)理要對(duì)服務(wù)的好壞 結(jié)果負(fù)責(zé)。高層管理的職責(zé)是為公司進(jìn)行組織和籌措資金，使公司能提供最佳服務(wù)，并 獲得最理想的經(jīng)濟(jì)收益。 , 實(shí)行有效的、誠(chéng)實(shí)的和有原則的公眾管理，是符合貝爾公司利益的，對(duì)保持公司的現(xiàn)行 所有制也是至關(guān)重要的。

58、, 所以，第二個(gè)策略性的決策是 : 維爾把促使公眾管理有效作為貝爾公司的目標(biāo)。 , 他責(zé)成各地區(qū)子公司的總經(jīng)理把這個(gè)目標(biāo)作為主要國(guó)。他們的職責(zé)是恢復(fù)各地公眾管理 機(jī)構(gòu)的活力和使管理和評(píng)定等的概念具有新的含義，即 : 公平、合理和保護(hù)公眾的利益， 與此同時(shí)，又要使貝爾公司的業(yè)務(wù)照常進(jìn)行。另外，貝爾公司的各子公司的總經(jīng)理又 是總公司高層管理的后備人選。這就保證了整個(gè)公司上下人等，都對(duì)公眾管理一事，持 積極態(tài)度。 , 維爾的第三個(gè)決策是 : 建立貝爾研究所，它后來(lái)成為工業(yè)界最成功的科研機(jī) 構(gòu)之一。維 爾的出發(fā)點(diǎn)，仍

59、然是需要使一個(gè)私營(yíng)壟斷企業(yè)繼續(xù)生存下去。 , 維爾最后得出的結(jié)論是 : 即使是一個(gè)壟斷企業(yè)，人們也可以使未來(lái)和現(xiàn)在成為相互展 開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。 , 為了使研究有效，它就必須成為“破壞者”，成為今天的敵人和新未來(lái)的創(chuàng)造者。而大 多數(shù)工業(yè)研究所，都是進(jìn)行“防御性的研究”的。貝爾研究所從一開(kāi)始就避開(kāi) 了防御性 研究。 , 在 1920 年初，維爾任職的最后幾年，他又作了最后一個(gè)決策，即開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)大眾資本 市場(chǎng)。這個(gè)決策仍然是為了保證貝爾公司作為私營(yíng)企業(yè)生存下去。 , 當(dāng)時(shí)，許多工業(yè)企業(yè)被政府接管，是由于它們無(wú)法籌措所需資本。

60、1860 年至 1920 年間， 歐洲各國(guó)政府接管鐵路，主要就是由于鐵路籌措不到所需資本。英國(guó)的煤礦和 電力工業(yè) 實(shí)行國(guó)有化，主要也是由于缺乏推行現(xiàn)代化所需資本的緣故。 , 貝爾公司沒(méi)有依賴華爾街，它多年都是由自己作為股票的承兌和承保人。 , 斯隆于 1922 年擔(dān)任通用汽車公司的總裁，他把通用汽車公司建成為世界最大的制 造業(yè) 企業(yè)。 , 他關(guān)于通用汽車公司實(shí)行分權(quán)組織制度的決策，成為現(xiàn)代管理實(shí)踐的基 礎(chǔ)。 , 他的回憶錄《我在通用汽車公司的歲月》。 , 對(duì)于維爾與斯隆，他

61、們的決策都是策略性，而不是為了適應(yīng)一時(shí)需要的權(quán)宜之計(jì)。由于 他們的決策都是創(chuàng)新性的，所以常常引起很大的爭(zhēng)議。 6.2 決策過(guò)程的五個(gè)要素 , 維爾與斯隆決策的真正重要特點(diǎn)，既不是它們新奇，也不是它們具有爭(zhēng)議性，而是以下 五點(diǎn) : , 1 、對(duì)問(wèn)題屬一般性質(zhì)和只有通過(guò)用建立條例、原則的決策才能得到解決等情況，要有 清楚的認(rèn)識(shí)。 , 一般性問(wèn)題，通常必須用條例、原則來(lái)解決。特殊問(wèn)題只能按特殊情況個(gè)別處理。 , 對(duì)例外事情，人們不可能做出什么規(guī)定。 , 人們最常犯的錯(cuò)誤是 : 把一般性的問(wèn)題當(dāng)成一系列特殊性問(wèn)題處理。, “實(shí)

62、 用主義”就是 : 拒絕制定規(guī)章和原則，堅(jiān)持“就事論事”來(lái)處理問(wèn)題。, 另一種常 犯的錯(cuò)誤是，誤把新問(wèn)題當(dāng)成舊問(wèn)題，因而仍按老章程處理。, 第三種常犯的錯(cuò) 誤是，對(duì)基本問(wèn)題的判斷似乎很有理，其實(shí)是錯(cuò)誤的。 , 最后一種較常見(jiàn)的錯(cuò)誤，是對(duì)問(wèn)題的判斷不全面。 , 一知半解，常常比完全誤解更難辦。 , 人們常常容易把是非與道德混淆在一起。 有效的管理者，最初總是假定問(wèn)題屬一般性的。, , 在社會(huì)和政治生活中，最明顯的事實(shí)之一，是把暫時(shí)性的事物永久化。 , 有效的管理者不需要做很多決策，因?yàn)樗鶕?jù)規(guī)章和政策就可解

63、決一般性的問(wèn)題， 他可 以把多數(shù)問(wèn)題作為規(guī)章范圍內(nèi)的案例進(jìn)行處理，即要它們符合規(guī)章的要求。 , 西方有句關(guān)于法律的諺語(yǔ) : “法律愈多的國(guó)家，就是律師不稱職的國(guó)家?！币簿褪? 說(shuō)， 這個(gè)國(guó)家企圖把每個(gè)問(wèn)題都作為特殊現(xiàn)象來(lái)解決，而不是作為一般法律條例下 的一項(xiàng)特 殊案例來(lái)解決。 , 同樣地，一位做很多決策的管理者，肯定是既懶惰又無(wú)效的人。 , 2 、要明確解決問(wèn)題必須要滿足的條件，即 : “邊界條件”。 , 探求邊界條件的辦法，通常是弄清“解決這個(gè)問(wèn)題的最低要求是什么, ” , 一項(xiàng)不符合邊

64、界條件的要求的決策是無(wú)效的和不適當(dāng)?shù)摹? , 例如 : 一次世界大戰(zhàn)中德軍的施利芬計(jì)劃的失敗。 , 例如 :1933 年富蘭克林 ?羅斯福的新政，由復(fù)興轉(zhuǎn)變?yōu)楦母铩? , 這個(gè)轉(zhuǎn)變?cè)从凇般y行休假”計(jì)劃的破產(chǎn)。 Bank Holiday ，即“銀行休假”，指美國(guó)三十 年代大危機(jī)時(shí)，羅斯福為了拯救陷入癱瘓和一片混亂的銀行系統(tǒng)，于 1933 年 3 月，全 國(guó)所有銀行從 1933 年 3 月 6 日至 13 日暫停一切活動(dòng)。政府在此期間對(duì)銀行進(jìn) 行清理， 獲得批準(zhǔn)的銀行可于 13 日起恢復(fù)營(yíng)業(yè)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)界把這通稱為“銀行休 假”。

65、 , 對(duì)邊界條件必須進(jìn)行清醒的考慮，也是為了從所有可行性決策中鑒別那 些最不可靠的決 策——那些在一切都順利的情況下有可能實(shí)現(xiàn)的決策。 , 不能把成功的希望寄托在奇跡上，問(wèn)題并不完全在于出現(xiàn)奇跡是極為罕見(jiàn)的，而是根 本不能依靠奇跡。 , 肯尼迪總部 1961 年關(guān)于豬灣事件的決策 ( 主要是合法地入侵古巴，并推翻卡斯特羅的 政權(quán) ) ，就是一個(gè)很好的反例。 , 3 、先弄清什么是充分滿足要求的“正確”解決方案，然后才考慮為能使決策得以接受 所需的必要妥協(xié)、適應(yīng)和讓步。 , 開(kāi)始時(shí)必須著眼于什么

66、是對(duì)的，而不是什么能被接受。 , 最重要的是，你不必考慮自己需要做出什么妥協(xié)才能使你的建議被采納。這個(gè)公司的 每位管理者都知道每一種妥協(xié)辦法，用不著你幫忙。但是，只有當(dāng)你首先告訴他什么 是“正確的”，他才能做出正確的妥協(xié)。 , 兩種不同性質(zhì)的妥協(xié)。一種就像俗話說(shuō)的“半塊面包總比沒(méi)有面包好”，第二種妥協(xié)的 性是“得半個(gè)嬰兒比根本得不到嬰兒糟糕”。這是由不同的邊界要求決定 的。 , 如果某個(gè)人一開(kāi)始就問(wèn) : “什么可以為別人所接受 , ”他肯定會(huì)一無(wú)所獲。在尋求答案 的過(guò)程中，他通常要放棄重要的事情，并會(huì)失去找到有效和正確答案的機(jī)會(huì)。 , 4 、在決策的同時(shí)，要有使之付諸實(shí)施的方案。 , 如果說(shuō)考慮邊界條件，是制定決策最困難的步驟，那么將決策轉(zhuǎn)化為有效的 行動(dòng)，通常 是最費(fèi)時(shí)間的一步。所以在開(kāi)始制定決策時(shí)，就把實(shí)施決策的行動(dòng)措施考慮進(jìn) 行，決策 才有可能成為有效的。 , 把決策轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，要求明確地回答以下幾個(gè)問(wèn)題 : , 誰(shuí)應(yīng)了解此項(xiàng)決策