《某集團(tuán)有限責(zé)任公司訪談?dòng)涗浖皢?wèn)題分析報(bào)告(》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某集團(tuán)有限責(zé)任公司訪談?dòng)涗浖皢?wèn)題分析報(bào)告(（34頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、某集團(tuán)有限責(zé)任公司訪談?dòng)涗浖皢?wèn)題分析報(bào)告 一、 項(xiàng)目背景 某集團(tuán)有限責(zé)任公司是一家以重型汽車(chē)變速箱、汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)齒輪生產(chǎn)為主的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，1997年9月26日按照現(xiàn)代企業(yè)制度整體改組為有限責(zé)任公司。 1986年10月,在“中國(guó)二汽”引進(jìn)日產(chǎn)柴八噸平頭柴油汽車(chē)生產(chǎn)制造技術(shù)的同時(shí)，公司同步引進(jìn)日產(chǎn)柴汽車(chē)公司TMH402變速箱，為EQ153汽車(chē)配套。這一引進(jìn),開(kāi)始了大齒"脫胎換骨"的大變革，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由農(nóng)機(jī)產(chǎn)品到汽車(chē)產(chǎn)品的升級(jí)換代。1998年6月22日太重集團(tuán)和某集團(tuán)兩家優(yōu)勢(shì)企業(yè)共同投資發(fā)起的"太原重工股票"在上海證券交易所上市。 公司占地50萬(wàn)平方米，現(xiàn)有員工2500人，擁有固定資產(chǎn)

2、3.8億元，資產(chǎn)總值10億元。是國(guó)家定點(diǎn)生產(chǎn)重型汽車(chē)變速箱和汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)齒輪的專業(yè)廠家。經(jīng)過(guò)四十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和持續(xù)不斷的技術(shù)改造，現(xiàn)已形成年產(chǎn)重型汽車(chē)變速箱15萬(wàn)臺(tái)、汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)齒輪80萬(wàn)件的生產(chǎn)能力。2004年，公司生產(chǎn)重型汽車(chē)變速箱產(chǎn)銷(xiāo)量突破10萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售回款9.52億元，各項(xiàng)指標(biāo)均居全國(guó)齒輪行業(yè)前列。 近年來(lái)，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)展快速，汽車(chē)變速箱行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，載貨汽車(chē)市場(chǎng)向輕型和重型兩個(gè)極端發(fā)展，主機(jī)廠與變速箱廠戰(zhàn)略結(jié)盟的格局初步形成。在這種行業(yè)環(huán)境急劇轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，某集團(tuán)沒(méi)有能及時(shí)把握住機(jī)遇，研發(fā)和市場(chǎng)都相對(duì)滯后，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)下滑，市場(chǎng)份額不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵食。 這種行業(yè)態(tài)勢(shì)與市場(chǎng)環(huán)境

3、對(duì)某集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求，這種要求不僅僅是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，而是覆蓋公司營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)等經(jīng)營(yíng)管理各方面，尤其是對(duì)公司的人力資源管理工作提出了更高的要求。 為了根本扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前的被動(dòng)局面，全面提升管理水平，某集團(tuán)邀請(qǐng)華夏基石對(duì)其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并在對(duì)職位進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位規(guī)劃(定崗定編），形成職責(zé)明確、工作標(biāo)準(zhǔn)清晰的崗位說(shuō)明書(shū)；對(duì)其績(jī)效考核、薪酬福利體系進(jìn)行分析診斷與重新設(shè)計(jì)，以期建立以職責(zé)為基礎(chǔ)、業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，符合現(xiàn)代企業(yè)治理理念的人力資源管理體系。 經(jīng)過(guò)華夏基石與某集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通和討論，雙方確定項(xiàng)目范圍包括某集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷分析、組織與流程優(yōu)化、職

4、位體系、競(jìng)聘上崗、績(jī)效管理體系以及薪酬體系六個(gè)模塊。 企業(yè)管理的系統(tǒng)診斷源于企業(yè)系統(tǒng)變革的需要，本次項(xiàng)目雖然定位于組織和人力資源管理內(nèi)容，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的這場(chǎng)組織與人力資源變革成敗與否不能脫離整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)而存在。企業(yè)的組織與人力資源管理狀況與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化等各方面息息相關(guān)，為了能夠給企業(yè)的相關(guān)決策提供盡可能充分的信息和依據(jù)，此次診斷除針對(duì)項(xiàng)目范圍本身外，還包括戰(zhàn)略、文化、流程、制度等其他諸方面，此次診斷的結(jié)果將會(huì)作為企業(yè)未來(lái)系統(tǒng)變革的重要依據(jù)和決策基礎(chǔ)。 系統(tǒng)性的訪談是企業(yè)管理系統(tǒng)診斷的一種重要形式，通過(guò)與某集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和基層員工客觀、負(fù)責(zé)、系統(tǒng)的訪談，我們期待通過(guò)訪談能達(dá)到

5、以下三個(gè)目標(biāo)： （1）對(duì)某集團(tuán)目前管理中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行確定； （2）對(duì)某集團(tuán)主要管理問(wèn)題背后的原因和相互關(guān)系進(jìn)行綜合分析； （3）根據(jù)對(duì)問(wèn)題的分析，確定某集團(tuán)下一步的改進(jìn)思路、方法和步驟。 二、 訪談概況 1. 訪談實(shí)施 第一階段企業(yè)系統(tǒng)診斷的訪談時(shí)間從4月4日正式開(kāi)始，到4月13日結(jié)束。在某集團(tuán)人力資源部的積極配合支持下，我們共計(jì)訪談某集團(tuán)高層管理者8人（包括董事長(zhǎng)）、中層管理人員48人、基層員工24人，訪談共耗時(shí)9個(gè)工作日。 2. 訪談結(jié)構(gòu) n 在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、制度體系建設(shè)、人員隊(duì)伍（包括管理團(tuán)隊(duì)）和人力資源管理等因素是影響企業(yè)管理的關(guān)鍵，與

6、此同時(shí)，它們之間也相互影響。 n 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，同時(shí)也是其他具體職能工作展開(kāi)的源頭和依據(jù)。在這個(gè)維度中我們主要分析判斷：戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略溝通和認(rèn)同；戰(zhàn)略管理和監(jiān)控；核心能力的現(xiàn)狀和構(gòu)建規(guī)劃。 n 企業(yè)的組織體系是企業(yè)盈利模式和管理模式的直接體現(xiàn)。在這個(gè)維度中我們主要分析：組織結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)流程；職位設(shè)置狀況；各級(jí)各類(lèi)部門(mén)之間的權(quán)責(zé)劃分。 n 制度和人力資源是組織支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的兩大方面。制度方面我們主要從制度建設(shè)和制度執(zhí)行兩個(gè)維度進(jìn)行分析；而人力資源方面我們主要從人力資源（即人員隊(duì)伍）總體狀況和人力資源管理的具體功能模塊方面進(jìn)行分析。 n 企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵影響

7、因素，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度和人力資源都會(huì)有比較深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)文化主要包括“神”（主要包括使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、核心理念等）和“行”（主要包括制度導(dǎo)向、行為表現(xiàn)、活動(dòng)儀式、外部形象等），由于文化有些方面跟其他維度有些重疊（例如戰(zhàn)略方面和制度方面），另外我們關(guān)注企業(yè)個(gè)性化的文化現(xiàn)實(shí)，所以在這塊我們主要分析：文化認(rèn)同和現(xiàn)有文化的作用、現(xiàn)有文化的特征如：績(jī)效文化、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任意識(shí)、員工危機(jī)意識(shí)等。 出于對(duì)某集團(tuán)內(nèi)部管理問(wèn)題的系統(tǒng)思考、系統(tǒng)診斷，我們的訪談主要涵蓋如下方面： 維度 要素 維度 要素 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略制定 制度體系 制度建設(shè) 戰(zhàn)略實(shí)施 制

8、度執(zhí)行 行業(yè)趨勢(shì)及成功因素 人員隊(duì)伍 人員素質(zhì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì) 人才儲(chǔ)備 組織體系 部門(mén)設(shè)置及職責(zé)劃分 隊(duì)伍建設(shè) 崗位設(shè)置及編制 管理干部 流程體系 人力資源 員工招聘 企業(yè)文化 文化認(rèn)同 績(jī)效管理 文化作用 薪酬體系 現(xiàn)有文化的特征 員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展 訪談在訪談對(duì)象的層級(jí)上區(qū)分為高層、中層和一般員工訪談，具體訪談提綱詳見(jiàn)附件。訪談視具體情況而定，并不完全依照提綱順序，具體問(wèn)題描述做了一定的調(diào)整。 三、 訪談結(jié)果分析 1. 某集團(tuán)的戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略可以分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次，需要涉及愿景、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展目

9、標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和管理實(shí)施七個(gè)階段： 企業(yè)戰(zhàn)略階段 描述 愿景 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí) 總體戰(zhàn)略目標(biāo) 將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確何為做大，何為做強(qiáng) 公司戰(zhàn)略 明確哪些業(yè)務(wù)要保留、哪些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x、應(yīng)該進(jìn)入哪些新行業(yè) 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 將企業(yè)總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展、剝離業(yè)務(wù)如何退出，新行業(yè)如何切入 職能戰(zhàn)略 提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大 管理實(shí)施 建立有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，保證戰(zhàn)略實(shí)施落實(shí)到位 我們的訪

10、談主要圍繞下述四塊內(nèi)容：某集團(tuán)的戰(zhàn)略制定，某集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施，變速箱行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及關(guān)鍵成功因素，某集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣勢(shì)。 1.1 某集團(tuán)的戰(zhàn)略制定 2005年某集團(tuán)制定了《“十一五”及遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》，該規(guī)劃對(duì)某集團(tuán)的企業(yè)愿景、公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略進(jìn)行了較為清晰的表述，但對(duì)配合總體公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略沒(méi)有做深入的研究和規(guī)劃展開(kāi)，因此總體公司戰(zhàn)略的相應(yīng)支撐不足。 在訪談中，我們感覺(jué)到公司的中高層都清楚戰(zhàn)略的大致方向，也就是“成為國(guó)內(nèi)一流的傳動(dòng)裝置生產(chǎn)基地和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球汽車(chē)零部件供應(yīng)商”，以及“到2010年某集團(tuán)銷(xiāo)售收入要達(dá)到50億元”。但我們還發(fā)現(xiàn)到公司制定的戰(zhàn)略規(guī)

11、劃的依據(jù)和支撐不夠。在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，除了規(guī)劃發(fā)展部之外公司其他相關(guān)部門(mén)（如：營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源等）對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與程度非常欠缺；同時(shí)規(guī)劃發(fā)展部也缺乏高素質(zhì)的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，制定過(guò)程也缺乏獨(dú)立性，一定程度上受領(lǐng)導(dǎo)意圖影響，缺乏客觀性，制定戰(zhàn)略規(guī)劃目的是為了爭(zhēng)取山西省的第三方陣企業(yè)而編制，而不是企業(yè)內(nèi)部實(shí)施戰(zhàn)略管理的需要。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 對(duì)規(guī)劃目標(biāo)比較清楚，但如何確保規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司中高層管理人員的認(rèn)識(shí)并不是很清晰。 l 某高層：規(guī)劃目標(biāo)是根據(jù)《山西省大企業(yè)、大集團(tuán)“十一五”發(fā)展規(guī)劃》確定的，該規(guī)劃中確定列入第三方陣的企業(yè)到2010年銷(xiāo)售收入應(yīng)該達(dá)到50億元，感覺(jué)目標(biāo)太高

12、，而且沒(méi)有職能戰(zhàn)略，不知道如何去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 l 某中層：中層領(lǐng)導(dǎo)都清楚戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略大體目標(biāo)清楚，具體怎樣做，如何達(dá)到目標(biāo)不是很清晰。 l 某中層：產(chǎn)品定位是汽車(chē)零部件，汽車(chē)變速箱中重型，目標(biāo)是成為國(guó)內(nèi)一流的傳動(dòng)裝置生產(chǎn)基地和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球汽車(chē)零部件供應(yīng)商，保持前三的位置。意向：國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，（達(dá)到變速箱的單獨(dú)出口），十一五計(jì)劃目標(biāo)銷(xiāo)售50個(gè)億，目標(biāo)有點(diǎn)大，感覺(jué)難度很大，有挑戰(zhàn)性，除非有個(gè)外力，要有個(gè)有實(shí)力的戰(zhàn)略伙伴合作伙伴推動(dòng)。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)和支撐不夠。 l 某高層：多年來(lái)沒(méi)有形成明確的戰(zhàn)略思想，形式上搞了個(gè)5年計(jì)劃，原因是公司多年來(lái)沒(méi)有形成戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，企業(yè)

13、沒(méi)有很完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏前瞻性的思考，過(guò)去基本是為眼前服務(wù)的，過(guò)去沒(méi)有預(yù)測(cè)前面的路怎樣，只是注重看到的路怎樣走，注重回頭看或看到的東西。 l 某中層：戰(zhàn)略規(guī)劃支撐不夠，源頭在哪，不清晰，對(duì)市場(chǎng)把握的也是不足的，做規(guī)劃的不了解市場(chǎng)。要看周?chē)袌?chǎng)，一汽變速箱自己做了，就別亂規(guī)劃。 l 某高層：剛開(kāi)始（這個(gè)規(guī)劃目標(biāo)）非常振奮，重要的是產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)如何做，才能達(dá)到目標(biāo)。 l 某高層：戰(zhàn)略規(guī)劃里面的好多數(shù)據(jù)都是拍腦袋拍出來(lái)的，沒(méi)有做深入調(diào)研和分析。 相關(guān)部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與程度不夠。 l 某中層：戰(zhàn)略規(guī)劃與各部門(mén)沒(méi)有關(guān)系，規(guī)劃過(guò)程就是相關(guān)部門(mén)提供資料，規(guī)劃發(fā)展部進(jìn)行匯總，規(guī)劃制定過(guò)程

14、中沒(méi)有組織各個(gè)部門(mén)進(jìn)行討論。 l 某中層：我就是提供資料，在規(guī)劃的制定過(guò)程中，我參與得很少。對(duì)制定的過(guò)程我不清楚。 缺乏高素質(zhì)的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員。 l 某高層：戰(zhàn)略研究這塊工作缺乏的專門(mén)的人去做，企業(yè)內(nèi)部也沒(méi)有人能做這一塊。 1.2 某集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施 由于戰(zhàn)略制定過(guò)程和戰(zhàn)略內(nèi)容存在的問(wèn)題（如職能戰(zhàn)略不具體等），該戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際上并未得到真正有效的落實(shí)。這主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司的年度目標(biāo)和計(jì)劃指導(dǎo)作用不大，公司在制定年度目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，也不是以該戰(zhàn)略規(guī)劃為主要依據(jù)。 此外要落實(shí)戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立有效的戰(zhàn)略管理機(jī)制（比如年度目標(biāo)、計(jì)劃與戰(zhàn)略的銜接，定期的戰(zhàn)略審視和反饋等）。我們?cè)谠L談

15、中了解到，某集團(tuán)在這方面基本上還是空白，而且公司中高層對(duì)此也基本上沒(méi)有認(rèn)識(shí)。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)年度目標(biāo)和計(jì)劃的形成指導(dǎo)作用不大。 l 某中層：下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定依據(jù)上年度的銷(xiāo)售實(shí)際情況分析得出，以及主機(jī)廠的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得出，很少考慮與戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接。 l 某高層：方針目標(biāo)管理整個(gè)都是按自己的理解去做，不是依據(jù)戰(zhàn)略，比如年度目標(biāo)，選了二十幾個(gè)年度目標(biāo)，想法是決定企業(yè)盈利能力的目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)入企業(yè)目標(biāo)，但這些目標(biāo)是否真正能決定企業(yè)盈利，我們不清楚，指標(biāo)值選擇也不合理，指標(biāo)值不是在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上得出來(lái)，比如去年銷(xiāo)售收入是6個(gè)億，今年必須是7個(gè)億，新品開(kāi)發(fā)的前瞻性基本沒(méi)有。

16、 沒(méi)有有效的戰(zhàn)略管理機(jī)制。 l 某高層：沒(méi)有落實(shí)和實(shí)施戰(zhàn)略的機(jī)制，有沒(méi)有戰(zhàn)略都一樣。 l 某高層：不清楚戰(zhàn)略管理的機(jī)制，我們目前沒(méi)有這樣的機(jī)制，我覺(jué)得應(yīng)該建立戰(zhàn)略落實(shí)的機(jī)制。 1.3 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)關(guān)鍵成功因素 在訪談中，我們感覺(jué)到行業(yè)的主要趨勢(shì)： 未來(lái)載貨汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)模將會(huì)持續(xù)擴(kuò)大，其中重型和輕型兩極發(fā)展趨勢(shì)比較明顯； 隨著進(jìn)入變速箱行業(yè)的企業(yè)越來(lái)越多，變速箱行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在惡化； 為應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，變速箱廠家積極尋求與主機(jī)廠建立戰(zhàn)略合作關(guān)系或者干脆成為主機(jī)廠的子公司； 隨著國(guó)家對(duì)超載的打擊，具有技術(shù)上優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，市場(chǎng)份額會(huì)越來(lái)越大。 對(duì)于行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，從我

17、們的訪談中感覺(jué)到，大家對(duì)這一塊的認(rèn)識(shí)并不清晰，除了大家提到的技術(shù)、質(zhì)量、成本和交貨期之外，我們認(rèn)為對(duì)這個(gè)行業(yè)很關(guān)鍵的一個(gè)成功因素是對(duì)市場(chǎng)前瞻性的把握。缺乏對(duì)市場(chǎng)前瞻性的把握也是導(dǎo)致某集團(tuán)近兩年徘徊不前的一個(gè)重要因素。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 載貨汽車(chē)市場(chǎng)規(guī)模將會(huì)持續(xù)擴(kuò)大； 重型和輕型兩極發(fā)展趨勢(shì)明顯； 隨著行業(yè)進(jìn)入者增加，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在惡化； 變速箱廠家積極尋求與主機(jī)廠建立戰(zhàn)略合作關(guān)系或者干脆成為主機(jī)廠的子公司； 超載治理的深化將為具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品擴(kuò)展市場(chǎng)空間。 l 某中層：行業(yè)規(guī)模肯定越來(lái)越大，重型載貨汽車(chē)和輕型載貨汽車(chē)是這個(gè)行業(yè)發(fā)展的兩個(gè)趨勢(shì)，中型載貨汽車(chē)會(huì)趨于萎縮。 l

18、 某高層：變速箱隨著發(fā)動(dòng)機(jī)馬力提升，往上走，適應(yīng)市場(chǎng)需要。 l 某高層：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，隨著民營(yíng)資本越來(lái)越大，對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)的沖擊會(huì)更大。 l 某高層：目前國(guó)內(nèi)，變速箱廠家全部都有下家，法士特和濰柴，重慶綦江和上柴，哈齒進(jìn)入一汽，只有大齒是單獨(dú)存在的。 l 某中層：哈齒的產(chǎn)品質(zhì)量不如我們，但哈齒成為一汽的子公司，受到一汽的照顧，我們與他的競(jìng)爭(zhēng)就很不利了。 l 某高層：行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)不錯(cuò)，有國(guó)際的市場(chǎng)，前景不錯(cuò)。自動(dòng)機(jī)械式（AMT）還是全自動(dòng)式的變速箱，這是產(chǎn)品的趨勢(shì)。我對(duì)我企業(yè)下步市場(chǎng)前景還是看好的，產(chǎn)品同步器肯定會(huì)超過(guò)不帶同步器的產(chǎn)品。150公斤以上的沒(méi)有帶同步器，150公斤以下的變

19、速箱沒(méi)有客戶說(shuō)不要帶同步器。關(guān)鍵是（對(duì)手）進(jìn)入太早，用戶認(rèn)識(shí)（我們的產(chǎn)品）可能還需要個(gè)過(guò)程。應(yīng)當(dāng)方向還是不錯(cuò)。 l 某中層：應(yīng)該來(lái)說(shuō)隨著國(guó)家對(duì)超載的打擊，我們的產(chǎn)品有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)前景還會(huì)是越來(lái)越不錯(cuò)的。 行業(yè)關(guān)鍵成功因素： 對(duì)市場(chǎng)前瞻性的把握；產(chǎn)品研發(fā)；產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量；成本；交貨期。 l 某中層：關(guān)鍵成功因素主要是質(zhì)量、成本和交貨期，我們這幾個(gè)方面做得還都不錯(cuò)。 l 某中層：主要是對(duì)市場(chǎng)前瞻性的把握，中國(guó)變速箱企業(yè)很少有能主動(dòng)把握機(jī)會(huì)，都是靠運(yùn)氣在等待機(jī)會(huì)。 l 某中層：作為一個(gè)齒輪廠，我認(rèn)為成功的關(guān)鍵是：1.要有好的產(chǎn)品；2.設(shè)備要先進(jìn)；3.技術(shù)人員要達(dá)到先進(jìn)水平。 l 某中

20、層：做好齒輪行業(yè)首先要抓好營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)隊(duì)伍，一個(gè)把握市場(chǎng)信息脈搏，做好市場(chǎng)信息分析工作，另一個(gè)是有好的人才激勵(lì)政策。其次，整個(gè)企業(yè)質(zhì)量工作要做好，這樣企業(yè)就有個(gè)健康穩(wěn)步的發(fā)展。 l 某中層：行業(yè)成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃、企業(yè)管理、體制問(wèn)題的解決、引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，這些因素我認(rèn)為我們企業(yè)現(xiàn)在都具備，但是都不具有很大的優(yōu)勢(shì)。 l 某中層：行業(yè)的成功因素就是技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)的成功因素是產(chǎn)品技術(shù)---在研發(fā)功能、在制造工藝方面的領(lǐng)先。 l 某中層：1.產(chǎn)品能否適合市場(chǎng)的需要；2.產(chǎn)品可靠性；3.服務(wù)，不只是簡(jiǎn)單的維修，而且是解決方案。 l 某中層：行業(yè)成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品售后服

21、務(wù)。 1.4 某集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣勢(shì) 對(duì)于大齒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，訪談中大家提及的非常有限，可以說(shuō)在目前的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中大齒的優(yōu)勢(shì)幾乎蕩然無(wú)存。員工相對(duì)提到較多的是大齒產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，準(zhǔn)確地講就是大齒在170到240馬力段內(nèi)產(chǎn)品具有相對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)性價(jià)比較高。此外，大齒對(duì)關(guān)鍵客戶（東風(fēng)公司）的營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)工作比較到位。再者，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，大齒鍛煉了一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子和員工骨干隊(duì)伍。 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，大家談得最多的問(wèn)題是某集團(tuán)純國(guó)有體制對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的嚴(yán)重制約，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，某集團(tuán)的改制工作也是勢(shì)在必行的。多數(shù)員工認(rèn)為改制是某集團(tuán)擺脫目前困境的根本措施，認(rèn)為拋開(kāi)改

22、制而僅僅對(duì)大齒的薪酬和績(jī)效管理進(jìn)行變革將無(wú)助于從根本上扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，并且薪酬和績(jī)效管理變革的成效在現(xiàn)體制下也會(huì)被大打折扣，甚至最后被沖刷殆盡。 此外，某集團(tuán)在下面這些方面都存在不足或處于不利地位：有效技術(shù)力量不足；產(chǎn)品沒(méi)能緊跟市場(chǎng)需求，市場(chǎng)響應(yīng)速度慢；產(chǎn)品質(zhì)量（可靠性）不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺(tái)亂，產(chǎn)品系列多，制造成本高；產(chǎn)品營(yíng)利能力低；沒(méi)有戰(zhàn)略伙伴依靠，處于游離狀態(tài)；營(yíng)銷(xiāo)管理薄弱；地理區(qū)位劣勢(shì)；資金緊張。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 公司的劣勢(shì)主要是： 純國(guó)企體制，不靈活； 有效技術(shù)力量不足； 產(chǎn)品沒(méi)能緊跟市場(chǎng)需求，市場(chǎng)響應(yīng)速度慢； 產(chǎn)品質(zhì)量（可靠性）不足； 設(shè)計(jì)平臺(tái)亂，產(chǎn)品系列多，制造成本高

23、； 產(chǎn)品營(yíng)利能力低； 沒(méi)有戰(zhàn)略伙伴依靠，游離狀態(tài)； 營(yíng)銷(xiāo)管理薄弱； 地理區(qū)位； 資金緊張。 l 某高層：好的技術(shù)人才缺乏，工程師有500多人，是不是技術(shù)人才不好說(shuō)，體制問(wèn)題是根源，地域條件不大好，也約束了發(fā)展。國(guó)有企業(yè)的體制，60年受慣了共產(chǎn)黨的保護(hù)，思想轉(zhuǎn)變困難。 l 某中層：對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化、轉(zhuǎn)化不夠，目前質(zhì)量、穩(wěn)定性還不行。軸承、油封外采購(gòu)，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)輸產(chǎn)品可靠性，使用壽命不夠。 l 某中層：（1）產(chǎn)品品種太多，1000多個(gè)品種，導(dǎo)致制造成本高，售后服務(wù)的成本也高，品種太多主要是自己的原因造成，接到新的訂單就開(kāi)發(fā)一個(gè)新品種，實(shí)際上只要尋找老品種做一下改進(jìn)

24、就行，可以跟汽車(chē)廠溝通調(diào)整適應(yīng)我們的產(chǎn)品。（2）質(zhì)量不太穩(wěn)定，尤其是新產(chǎn)品。（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要有足夠的市場(chǎng)調(diào)研，現(xiàn)在市場(chǎng)調(diào)研做的很不夠，基本上是技術(shù)人員到整機(jī)廠參觀一圈就完事。（4）國(guó)有企業(yè)的通?。簺](méi)有壓力，大家沒(méi)有緊迫感。 l 某高層：制約企業(yè)發(fā)展的因素最主要就是體制問(wèn)題。 l 某中層：首先是產(chǎn)品質(zhì)量可靠，產(chǎn)品不在于價(jià)格與推銷(xiāo)手段，最重要是用戶認(rèn)可。我們的產(chǎn)品是氣動(dòng)和電動(dòng)的，技術(shù)含量高，但中國(guó)的人員習(xí)慣使用機(jī)械式。中國(guó)是有錢(qián)的不開(kāi)車(chē)，開(kāi)車(chē)的沒(méi)有錢(qián)。而且從維修情況看，技術(shù)含量低反而簡(jiǎn)單易修，對(duì)高科技產(chǎn)品的維修反而費(fèi)勁。我們的產(chǎn)品問(wèn)題的出現(xiàn)主要在于外購(gòu)、外協(xié)件的問(wèn)題比較多，80%的問(wèn)題出現(xiàn)在供

25、應(yīng)鏈上。跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，我們標(biāo)準(zhǔn)化做的最差，法士特只有極個(gè)別零件不同，我們通用件少，變形件多，這樣庫(kù)存也就大，而且給生產(chǎn)制造帶來(lái)很大的壓力，制造成本高、儲(chǔ)備量大。 l 某中層：我始終認(rèn)為我們的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，在中國(guó)打不開(kāi)銷(xiāo)路，跟中國(guó)政策相關(guān)(道路管理、制超及廉政問(wèn)題)有關(guān)系。中國(guó)運(yùn)輸超載情況嚴(yán)重，不考慮齒輪承受力。我們的產(chǎn)品成本要高，因?yàn)槭菣C(jī)械和電氣一體化技術(shù)，而法士特是機(jī)械技術(shù)，超載是困擾我們發(fā)展的障礙。 l 某中層：從決策到管理都不如別人，體制、機(jī)制上的滯后嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。職工的狀態(tài)、工作的責(zé)任心、在人力資源方面、沒(méi)邁出實(shí)質(zhì)性步伐。機(jī)關(guān)、后勤大量包袱人員，職工安逸，心理承受能力有限。

26、 l 某中層：主要還是機(jī)制問(wèn)題，不能自主（東風(fēng)曾經(jīng)談過(guò)收購(gòu)大齒），政府官員關(guān)心自己政績(jī)，“白菜幫、白菜心理論”，東風(fēng)提出副業(yè)剝離后，才同意收購(gòu)，員工處理、處置資產(chǎn)都要報(bào)批。 l 某中層：陜齒去年收入30多個(gè)億，固定資產(chǎn)7個(gè)億，我們銷(xiāo)售4個(gè)億，固定資產(chǎn)4個(gè)億，哈齒1個(gè)億固定資產(chǎn)，銷(xiāo)售4個(gè)億，四川綦江1個(gè)億固定資產(chǎn)，銷(xiāo)售5個(gè)億，可以看出我們的資產(chǎn)利用效率非常差。 l 某中層：陜齒大箱子售價(jià)很貴，10000多，市場(chǎng)認(rèn)可度還高，把小箱帶出去，但他們小箱子價(jià)格低，我們的小箱價(jià)格也不得不下降。我們是生產(chǎn)小箱，背大箱子，競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)人家。 l 某中層：我們目前資金周轉(zhuǎn)，只能靠占用供貨商資金，本來(lái)我們供貨

27、商付款周期也是四個(gè)月，現(xiàn)在做不到，付款周期更長(zhǎng)了，要不然就只能貸款了，現(xiàn)在回的是去年的錢(qián)。今年生產(chǎn)明顯擴(kuò)大，資金更加困難。產(chǎn)品創(chuàng)利能力不夠，關(guān)鍵在于產(chǎn)品創(chuàng)利能力要好，這樣資金狀況才會(huì)好轉(zhuǎn)。四川綦江一年銷(xiāo)售5個(gè)億，人員情況差不多，設(shè)備還沒(méi)我們好，但是他1年5000萬(wàn)利潤(rùn)。 l 某高層：后來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)，中重型到重型發(fā)展，他（法士特）趕上節(jié)拍了。他（法士特）的皮實(shí)，可靠性好。我們帶同步器。 l 某中層：法士特大箱子社會(huì)擁有量大，品牌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成熟，市場(chǎng)格局的變化導(dǎo)致法士特崛起。 l 某高層：產(chǎn)品可靠性差，研發(fā)隊(duì)伍要差一些，人員收入不如人家，區(qū)位我們也是劣勢(shì)，法士特還有主機(jī)廠的依靠，我們的產(chǎn)品成本

28、比人家高。 l 某中層：我們的產(chǎn)品有不足地方，法士特引進(jìn)雙中間軸變速箱，設(shè)計(jì)理念不同，故障率較低，我們最大的劣勢(shì)還是體制和機(jī)制，法士特已改制。 l 某中層：我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)引進(jìn)滯后于市場(chǎng)，價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)政策不靈活，針對(duì)對(duì)手沒(méi)有及時(shí)有效的措施。 l 某中層：產(chǎn)品可靠性相對(duì)差，有致命的缺陷如漏油，成本核算很難全面真實(shí)地反映成本，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，基礎(chǔ)管理不到位，因?yàn)檠赜昧甏某杀竞怂惴椒?，在逐步改進(jìn)，基本上沒(méi)有改進(jìn)，沒(méi)有脫離原來(lái)框架。成本這塊還是手工操作，沒(méi)有像樣的軟件。哪個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)？哪個(gè)產(chǎn)品賠錢(qián)？要清楚，可是現(xiàn)在做不到。產(chǎn)品型號(hào)多（100多種），而陜齒沒(méi)有這么多，不利于組織生產(chǎn)，儲(chǔ)備資金占用大

29、、庫(kù)存占用大、產(chǎn)成品資金多。05年度陜齒財(cái)務(wù)費(fèi)用1900萬(wàn)左右，我們廠資產(chǎn)負(fù)債率高約60％多，財(cái)務(wù)費(fèi)用約四五千萬(wàn)，機(jī)制上不靈活，山西比較落后的，地處大同，對(duì)人才招聘也很不利。 l 某中層：我們的產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)適應(yīng)程度差；獨(dú)立企業(yè)，進(jìn)入主機(jī)廠難度大；機(jī)構(gòu)冗員，我不知道管理人員、生產(chǎn)人員的比例是多少、生產(chǎn)人員中直接生產(chǎn)人員比例是多少，如果知道的話，可能是驚人的吧，國(guó)外企業(yè)4、5個(gè)億人民幣產(chǎn)值的話，不到500人。陜齒3500人左右，產(chǎn)量26多萬(wàn)臺(tái)。大齒2500人，去年產(chǎn)產(chǎn)量5萬(wàn)臺(tái)。 l 某中層：我們的劣勢(shì)根本問(wèn)題是體制問(wèn)題、產(chǎn)品質(zhì)量。需要構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力：提高產(chǎn)品的可靠性以及產(chǎn)品質(zhì)量。 l 某員

30、工：法士特網(wǎng)點(diǎn)的布局比我們大，比我們密，比如太原區(qū)域管銷(xiāo)售和服務(wù)，有一定的自主權(quán)，全國(guó)零售價(jià)統(tǒng)一，底價(jià)統(tǒng)一，利潤(rùn)空間一定。這樣推動(dòng)量的增長(zhǎng)。激勵(lì)機(jī)制，辦事處主任有一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以自主對(duì)下面人員配件經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)。而我們的薪酬還是掙工資，拿獎(jiǎng)金，對(duì)內(nèi)部的激勵(lì)比人家差。 公司的優(yōu)勢(shì)主要是： 在170到240馬力段內(nèi)產(chǎn)品具有相對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)性價(jià)比高； 關(guān)鍵客戶的營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)工作到位； 穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子和員工骨干隊(duì)伍。 l 某高層：感覺(jué)產(chǎn)品那邊，如果認(rèn)真做一下，還是有希望的，我們的產(chǎn)品方向是優(yōu)勢(shì)。 l 某高層：我們目前營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)單從終端服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要做的相對(duì)好一些，核心人

31、員核心團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)方面我們跟他們比較好，同樣的產(chǎn)品，東風(fēng)肯定要會(huì)我們的，我們的產(chǎn)品操作輕便、省油，不超載、在出口方面很有優(yōu)勢(shì)。 l 某中層：產(chǎn)品技術(shù)性價(jià)比更好，一直給東風(fēng)公司配套，跟東風(fēng)汽車(chē)廠關(guān)系好。 l 某中層：與陜齒比在170馬力到240馬力范圍內(nèi)，大齒有優(yōu)勢(shì)（從社會(huì)影響力、產(chǎn)品可靠性、社會(huì)擁有量看），帶同步器，技術(shù)含量高，操作簡(jiǎn)便，傳動(dòng)省油?？蛰d整車(chē)速度快，我們是2002年的技術(shù)，法士特上世紀(jì)八十年代技術(shù)。 l 某中層：幾任領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大齒的貢獻(xiàn)；領(lǐng)導(dǎo)班子比較團(tuán)結(jié)，誠(chéng)心誠(chéng)意地希望大齒好；員工總體人心較團(tuán)結(jié)；產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)（變速箱重量、技術(shù)含量等）；加工設(shè)備先進(jìn)。 l 某中層：產(chǎn)

32、品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、工藝的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)文化。服務(wù)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：服務(wù)的及時(shí)性、服務(wù)的區(qū)域性。 l 某中層：相對(duì)市場(chǎng)保有量較高，設(shè)備、生產(chǎn)線國(guó)內(nèi)最先進(jìn)，相同馬力價(jià)格有優(yōu)勢(shì)。 l 某中層：我們的優(yōu)勢(shì)是人員技術(shù)、產(chǎn)品系列與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，我們的產(chǎn)品技術(shù)含量較高。我們的箱子在國(guó)外的認(rèn)可度比陜齒要強(qiáng)。我們的技術(shù)主要是指現(xiàn)場(chǎng)工藝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中有一些高精尖人才。 l 某中層：我們有全同步器的優(yōu)勢(shì)，掛擋靈活，現(xiàn)在計(jì)重收費(fèi)，以及打擊超載越來(lái)越嚴(yán)格，我們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)會(huì)越來(lái)越大。 2. 某集團(tuán)的組織體系 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃指明了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展策略和具體的任務(wù)目標(biāo)。而這些具體任務(wù)必須要有相應(yīng)的組織和機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)，

33、并依照一定的流程去運(yùn)作。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和核心流程規(guī)劃首先要確定實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的核心流程，然后在明確企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，搭建組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行職位設(shè)置，劃分權(quán)責(zé)。 2.1 機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分 總體看來(lái)，大齒的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置過(guò)于臃腫，部門(mén)設(shè)置較多。過(guò)多的部門(mén)設(shè)置導(dǎo)致日常工作中涉及的部門(mén)增多，因而部門(mén)間的協(xié)調(diào)增多，增加了企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。在較多的部門(mén)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況下，大齒的部門(mén)職責(zé)還存在著界定不清晰現(xiàn)象，這又直接導(dǎo)致了部門(mén)間的推諉和扯皮現(xiàn)象。此外，我們還了解到大齒的部門(mén)設(shè)置隨意性較強(qiáng)。企業(yè)中任何一個(gè)部門(mén)的設(shè)置或撤銷(xiāo)都會(huì)影響到與該部門(mén)有業(yè)務(wù)聯(lián)系的其他部門(mén)，而隨意地或頻繁的調(diào)整、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)則

34、更容易導(dǎo)致一些部門(mén)職責(zé)過(guò)于動(dòng)態(tài)，同時(shí)又界定不清的現(xiàn)象。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 機(jī)構(gòu)設(shè)置隨意性強(qiáng) l 某高層：設(shè)立機(jī)構(gòu)給人表象更多是公司領(lǐng)導(dǎo)層的商量定機(jī)構(gòu)，隨意建立，我認(rèn)為不是這樣。其實(shí)我們更多的是關(guān)注現(xiàn)在而成立，根據(jù)市場(chǎng)上的需求成立。 l 某中層：部門(mén)經(jīng)常變動(dòng)，沒(méi)有什么規(guī)律，主要領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。 l 某中層：我們（公司）不是因需求設(shè)部門(mén)，是因人而設(shè)，部門(mén)太多。 l 某中層：考核（劃歸）到企管，是因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，企管部先在人力資源部，后來(lái)獨(dú)立，后來(lái)又在辦公室下面。 l 某中層：某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)從某個(gè)部門(mén)下來(lái)后，讓他成立一個(gè)部門(mén)戰(zhàn)略研究室。戰(zhàn)略研究室的領(lǐng)導(dǎo)調(diào)成副總經(jīng)濟(jì)師之后，這個(gè)人（的問(wèn)題）就

35、沒(méi)了。戰(zhàn)略研究的職能就歸到規(guī)劃發(fā)展部了。 機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫 l 某中層：管理需要簡(jiǎn)單化，部門(mén)不能太多。容易形成部門(mén)壁壘，公司現(xiàn)在的架構(gòu)監(jiān)督制約性太強(qiáng)。很多的工作不是增加部門(mén)就可以做好的。與我相關(guān)的部門(mén)就有12個(gè)部門(mén)。這里還不包括黨群系統(tǒng)。 l 某中層：組織結(jié)構(gòu)不合理，跟二汽的機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)，機(jī)構(gòu)龐大，人員隊(duì)伍也較龐大，不精干。 l 某中層：職能部門(mén)過(guò)多，造成工作的越位和錯(cuò)位。造成公司的總經(jīng)理和副總很忙，由于中層的作為不夠，缺乏工作的主動(dòng)性，公司內(nèi)部官場(chǎng)這套很熟，覺(jué)得公司奈何不得。 l 某中層：這張組織結(jié)構(gòu)圖就能說(shuō)明問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)這么多部門(mén)，部門(mén)間的協(xié)調(diào)是個(gè)問(wèn)題，時(shí)間都耽擱在協(xié)調(diào)上。生產(chǎn)車(chē)間是不

36、多，其他部門(mén)、室可以用龐大來(lái)說(shuō)。我過(guò)來(lái)后，部門(mén)一直在增加，沒(méi)有減少過(guò)，唯一減少的就是戰(zhàn)略研究室。有些一次性能解決的，非得拖個(gè)兩三天。感覺(jué)工作上人比制度、流程更重要些。 l 某中層：有點(diǎn)亂，我認(rèn)為現(xiàn)在管理分層次太多，比較麻煩。不是直接從這到這，中間又放了很多環(huán)節(jié)，這個(gè)影響時(shí)間呀。這個(gè)企業(yè)如果是你自己的，肯定不是這個(gè)結(jié)構(gòu)。假如這個(gè)公司明天是你的了，肯定你好好管理。生產(chǎn)一線實(shí)干的多些，其他科室的職責(zé)比較亂。 部門(mén)職責(zé)的不清晰，存在部門(mén)職責(zé)間交叉和真空 l 某中層：車(chē)間和生產(chǎn)管理部的調(diào)度重疊，把車(chē)間管理職能管理要減弱，統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、調(diào)度、書(shū)記、副主任，車(chē)間管理人員太多。 l 某中層：部門(mén)的職責(zé)界

37、定不清晰，基本基于TS16949體系文件出來(lái)的，不能完全囊括公司的所有活動(dòng)，現(xiàn)在感覺(jué)這是圍繞過(guò)程控制出來(lái)的，對(duì)公司的管理有些地方不是很合適。 l 某員工：市場(chǎng)分析工作有些由設(shè)計(jì)部門(mén)來(lái)做，他們（營(yíng)銷(xiāo)人員）素質(zhì)不夠，很簡(jiǎn)單的事情都要由技術(shù)和設(shè)計(jì)部門(mén)去處理。設(shè)計(jì)部門(mén)成為市場(chǎng)部門(mén)的小分隊(duì)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)最基本的要能把產(chǎn)品說(shuō)清楚都很難，基本由我們技術(shù)中心來(lái)做，給主機(jī)廠服務(wù)人員培訓(xùn)由技術(shù)中心來(lái)做，直接干擾我們的工作。營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的建設(shè)實(shí)在太差，技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)也有問(wèn)題，前幾年適銷(xiāo)對(duì)路沒(méi)問(wèn)題，后期問(wèn)題暴露出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)在這方面缺乏力度和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決心。 l 某中層：有些部門(mén)的職責(zé)劃分上有些問(wèn)題，有些本不屬我這管的，放我

38、這，造成大家相互推諉，還是比較嚴(yán)重。 l 某中層：這個(gè)情況還是存在的，倉(cāng)儲(chǔ)和營(yíng)銷(xiāo)理論上分的很清，但實(shí)際上還有一些地方扯不清楚，在細(xì)部的公共區(qū)域，就形成了扯皮。 l 某高層：整體組織架構(gòu)，有好多的部門(mén)存在交叉，比如規(guī)劃發(fā)展部、海外事業(yè)部、營(yíng)銷(xiāo)總公司就有交叉的地方。有的部門(mén)級(jí)別存在不平等，有的車(chē)間主任正部級(jí)、有的還是副部級(jí)，有的二級(jí)部門(mén)，有的有科室，有的沒(méi)有科室，組織設(shè)計(jì)的概念不清楚。 l 某中層：新產(chǎn)品的生產(chǎn)組織這一塊，應(yīng)該由生產(chǎn)管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)放到總體生產(chǎn)計(jì)劃里面去，而不應(yīng)該由我部門(mén)來(lái)做。 l 某中層：彼此推諉、相互扯皮的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，QCD現(xiàn)在協(xié)調(diào)，有時(shí)不了了之。一味拿行政命令解決問(wèn)題

39、，沒(méi)有完全貫徹TS16949體系。原因是QCD沒(méi)有界定清楚部門(mén)職責(zé)。QCD要根據(jù)董事長(zhǎng)意圖做，不是立法部門(mén)，現(xiàn)在成為救火隊(duì)。 l 某中層：彼此內(nèi)耗很?chē)?yán)重，有些部門(mén)的職責(zé)劃定不清。有些重合，都說(shuō)這事找QCD，大家踢皮球。 l 某中層：在我看來(lái)，公司的各個(gè)部門(mén)之間責(zé)任不清、相互推諉扯皮的現(xiàn)象是存在的，即使個(gè)別部門(mén)與其他部門(mén)之間的職責(zé)相對(duì)清晰但也有相互交叉的現(xiàn)象。 l 某中層：職責(zé)不清，推諉扯皮現(xiàn)象有。大家工作的主動(dòng)性差，包括我們部門(mén)，比較被動(dòng)工作，這對(duì)工作的效率較大。 l 某中層：部門(mén)間分工有個(gè)別地方不明確，新產(chǎn)品應(yīng)該在規(guī)劃發(fā)展部，應(yīng)該小批量試制完成后移交給生產(chǎn)部?，F(xiàn)在規(guī)劃發(fā)展部管理不到位

40、，生產(chǎn)管理部也在管(毛坯計(jì)劃、實(shí)施組織)。 l 某中層：公司的各個(gè)部門(mén)職責(zé)我認(rèn)為還是比較清晰的，但是在邊緣性的東西還是會(huì)存在一些相互推諉、扯皮等現(xiàn)象，也有一些部門(mén)的職能存在交叉性。 l 某中層：公司黨委工作部與人力資源部在干部的任用、選拔在一定程度上有職能交叉現(xiàn)象，但是相互看待問(wèn)題的角度有所不同。 l 某中層：部門(mén)職責(zé)不是那么清晰，所以有QCD需要來(lái)協(xié)調(diào)。用戶來(lái)了，只買(mǎi)幾個(gè)零件，從大包裝中拿出后，客戶需要包裝，但是儲(chǔ)運(yùn)部和我們都沒(méi)有包裝，所以客戶生氣。公司認(rèn)為要防止包裝物外流，所以控制。所以出現(xiàn)沒(méi)人管的地帶。 l 某中層：互相之間界限不分明，好像廠里的QCD改善部，廠里所有改善項(xiàng)目、制

41、度管理、流程管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也都?xì)w他們管，有些改善項(xiàng)目應(yīng)該是部門(mén)內(nèi)就可以解決的。 l 某中層：部門(mén)間職責(zé)銜接上有差錯(cuò)，工作流程上下一個(gè)部門(mén)誰(shuí)接手沒(méi)有明確的要求。 l 某中層：部門(mén)與部門(mén)之間重疊很多，這個(gè)事如果有利，大家都管；這個(gè)事如果沒(méi)利，都跑。 l 某中層：想管的事大家都想管，就越位；不想管的事，大家都不管，就缺位，好管的事就管了，便于解決的事就管了，不好管的事就推了。 l 某中層：新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制與批量生產(chǎn)之間的計(jì)劃管理、車(chē)間協(xié)調(diào)關(guān)系可能存在職能交叉、職責(zé)不清。 l 某中層：信息流不暢，越級(jí)指揮比較嚴(yán)重，職能部門(mén)間的空白，大家躲著。再比如說(shuō)，越級(jí)匯報(bào)情況很多，很多事要等董事長(zhǎng)來(lái)決

42、定，實(shí)際上本有很多事可以由副總一級(jí)來(lái)做。 2.2 崗位設(shè)置與編制 某集團(tuán)至今沒(méi)有明確的崗位體系設(shè)置，沒(méi)有明確的崗位概念。一個(gè)部門(mén)究竟應(yīng)該設(shè)置什么樣的崗位，每個(gè)崗位做什么，一個(gè)部門(mén)里各崗位的標(biāo)準(zhǔn)編制究竟該是多少，這些都是模糊的。正是這種情況為冗員的誕生創(chuàng)造了條件，再加上其他各種體制因素的影響導(dǎo)致了目前的人員富余、人浮于事的現(xiàn)象。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 沒(méi)有明確崗位概念，崗位職責(zé)沒(méi)有清晰界定；冗員現(xiàn)象嚴(yán)重，人浮于事，尤其集中在職能管理人員（機(jī)關(guān)人員）和后勤人員。 l 某高層：沒(méi)有崗位，不存在設(shè)置，崗位不清晰、人員不清晰，什么崗位，需要什么樣的人，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，工作不一樣，崗位名稱可能一樣

43、，崗位名稱定義也不一樣。 l 某高層：沒(méi)有定編的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人員數(shù)量是不是適合這個(gè)部門(mén)也不好說(shuō)。 l 某中層：采供部應(yīng)當(dāng)配技術(shù)人員，但是沒(méi)有1個(gè)技術(shù)人員，對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商技術(shù)文件的審核，持續(xù)的管理沒(méi)有，對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)控和管理沒(méi)有，如何對(duì)潛在供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化是個(gè)問(wèn)題。 l 某中層：領(lǐng)導(dǎo)太多，哪個(gè)層級(jí)都多，150多個(gè)中層干部，部門(mén)我認(rèn)為不多，就是領(lǐng)導(dǎo)多，一般管理員也多。我們這樣國(guó)有企業(yè)，一般30－40個(gè)中層，就可以干的很好了。 l 某員工：（我）覺(jué)得（公司）部門(mén)有點(diǎn)多，低下工人太少，上面坐著的太多。 l 某中層：公司的職能部門(mén)比較多并且人員也不少，但是服務(wù)的意識(shí)很差勁，機(jī)關(guān)部門(mén)的作

44、風(fēng)比較拖拉。 l 某中層：真正在一線干活的就800多人（生產(chǎn)工人），每個(gè)車(chē)間至少有十個(gè)以上的辦公室人員。 l 某員工：按現(xiàn)在的產(chǎn)量，一半人就夠用了。 l 某中層：工人們對(duì)機(jī)關(guān)人浮于事的事反感，說(shuō)可以砍去2/3。我認(rèn)為可以砍去一部分。 l 某員工：工人說(shuō)：“星期一到星期五坐著，星期六、星期日加班”。 l 某中層：我們車(chē)間的工具員確實(shí)是多，可是是上面給派過(guò)來(lái)的，車(chē)間定不了。 l 某中層：人浮于事現(xiàn)在在公司比較嚴(yán)重，主要在機(jī)關(guān)，在車(chē)間這種現(xiàn)象少些，人員的龐大主要是體制造成的，是各種關(guān)系造成的，積累很多，富余人員自然產(chǎn)生。 l 某員工：（我們公司）哪個(gè)部門(mén)都存在人員臃腫這個(gè)問(wèn)題，車(chē)間相對(duì)

45、來(lái)說(shuō)好些，機(jī)關(guān)嚴(yán)重，哪個(gè)部門(mén)減掉20％都毫無(wú)問(wèn)題。人太雜，不干工作的很多，一天實(shí)際上只工作兩個(gè)小時(shí)，中午早退，因?yàn)橹形绮淮蚩?，所以中午到?、3點(diǎn)還有人進(jìn)來(lái)剛上班。 l 某中層：哪一個(gè)部門(mén)都存在人浮于事的現(xiàn)象，可能這個(gè)人一個(gè)月不來(lái)，也塌不下天來(lái)。 l 某中層：以前公司副職多些，現(xiàn)在少些。已經(jīng)退出，但是沒(méi)干活的仍然領(lǐng)錢(qián)的事很多。 l 某中層：機(jī)關(guān)多，部門(mén)多，干部也多。 l 某中層：真正在一線從事工作的也就700來(lái)人，龐大臃腫的機(jī)構(gòu)是個(gè)問(wèn)題。把這塊精簡(jiǎn)了，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是個(gè)強(qiáng)心劑。 …… 2.3 流程體系 在訪談中我們了解到，在去年QCD部門(mén)組織對(duì)公司的流程進(jìn)行了一次全面的梳理工

46、作，并取得了一定的成效，部分員工反映工作中的一些業(yè)務(wù)流程更加明確、清晰了。但同時(shí)我們也聽(tīng)到在流程上仍然還存在一些問(wèn)題，突出反映在涉及多個(gè)部門(mén)的流程銜接性比較差，很多流程還是粗線條的，以及相當(dāng)一部分流程的執(zhí)行情況不是很好。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 很多流程還是粗線條的輪廓，涉及多個(gè)部門(mén)的流程銜接性比較差。 l 某中層：沒(méi)有（整理）出各公司的主流程，（只是）按照體系文件，把體系的字變成方框，然后畫(huà)幾個(gè)箭頭就成了。誰(shuí)輸入，誰(shuí)輸出，流程的責(zé)任主體都不清晰，也沒(méi)有解決相互間的銜接問(wèn)題。而且體系文件有些亂，靠它梳理的肯定有問(wèn)題。 l 某中層：接口方面可能還存在一定的問(wèn)題。大家（應(yīng)該）是無(wú)縫連接，這樣

47、最好。寫(xiě)程序文件是部門(mén)做的，寫(xiě)自己的工作事是否顧及其他部門(mén)工作，部門(mén)間的銜接是個(gè)問(wèn)題。 l 某員工：關(guān)鍵有些流程運(yùn)行起來(lái)不一定流暢，部門(mén)間流程的接口經(jīng)常出現(xiàn)接不上的情況。 l 某中層：有的流程我感覺(jué)影響我的工作效率。有的流程我們根本不看。 l 某中層：有些業(yè)務(wù)和管理的流程，通過(guò)16949手冊(cè)，按照體系的流程進(jìn)行，以文字的，版本的多，體系的少。16949主要是業(yè)務(wù)流程，管理流程少，部門(mén)間的權(quán)責(zé)分配。 流程的實(shí)際執(zhí)行情況還有相當(dāng)差距 l 某中層：占到30％的流程得不到執(zhí)行，發(fā)生事情，各有說(shuō)法，互相推諉。 l 某中層：書(shū)面上的流程我們都有，但是由于習(xí)慣性原因造成我們現(xiàn)在在執(zhí)行的過(guò)程并沒(méi)有

48、按照書(shū)面上的走，比如說(shuō)低值易耗品的采購(gòu)，某個(gè)部長(zhǎng)由于不在，他的下屬就拿了表格送給我們需要購(gòu)買(mǎi)低值易耗品，上面沒(méi)有部長(zhǎng)簽字，只是蓋了一個(gè)部門(mén)的公章；這時(shí)候我們就主動(dòng)地給其部長(zhǎng)打個(gè)電話詢問(wèn)一下，如果其部長(zhǎng)認(rèn)可我們就執(zhí)行；一般情況下我們?yōu)楸苊馄渌块T(mén)人員的來(lái)回跑動(dòng)，我們都采取這種做法。 l 某中層：比如市場(chǎng)部，產(chǎn)品入了庫(kù)才能發(fā)貨，但現(xiàn)在基本沒(méi)入庫(kù)就發(fā)貨，先發(fā)再補(bǔ)單。 l 某中層：實(shí)際實(shí)施中就沒(méi)有按流程操作，具體實(shí)施中有偷工減料的做法，基本按照這個(gè)程序走。流程應(yīng)該編的越實(shí)在越好，要通俗易懂，要你做啥就是做啥，不要含蓄、要簡(jiǎn)單明了，結(jié)果是什么，目的是什么要明確。 l 某中層：有些業(yè)務(wù)流程需要簡(jiǎn)化，

49、部門(mén)的各塊業(yè)務(wù)都在開(kāi)展，但是做的效果不好說(shuō)，需要改善的地方很多，與直接業(yè)務(wù)流程相關(guān)的流程執(zhí)行得不錯(cuò)，但是與管理相關(guān)的流程執(zhí)行得不是很好。 3. 某集團(tuán)的企業(yè)文化 企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認(rèn)知系統(tǒng)。通俗地講，企業(yè)文化就是企業(yè)中大部分員工都認(rèn)可的一種為人處事的方式或者對(duì)事物的普遍看法?？傮w來(lái)說(shuō)企業(yè)文化分為兩部分：無(wú)形部分和有形部分。無(wú)形部分也稱為企業(yè)文化的精神層次，主要包含企業(yè)的宗旨、愿景、核心價(jià)值觀和公司戰(zhàn)略等；有形部分主要包含制度、行為、員工行為規(guī)范等。相對(duì)企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化有積極的一面，也有消極的一面，企業(yè)開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)就是充分總

50、結(jié)歸納一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的積極因素，消除不利因素，并通過(guò)制定相關(guān)的制度以使之在企業(yè)貫徹實(shí)施。 某集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)方面很重視，在無(wú)形文化和有形文化等方面都取得了一定的成果：從2002年起總結(jié)、提升、提煉、整合出《某集團(tuán)企業(yè)文化理念》《大齒魂》《職工手冊(cè)》《某集團(tuán)職工格言感言匯編》。無(wú)形部分如 “用戶滿意是大齒人的追求”的企業(yè)宗旨，“為社會(huì)提供最優(yōu)的產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益，為職工謀求最大的利益。”（“三最”）的企業(yè)價(jià)值觀。“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為龍頭，以效益為中心，以科技為手段，以創(chuàng)新為動(dòng)力，以人才為根本，以現(xiàn)場(chǎng)為重點(diǎn)，以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)?！保ā鞍艘浴保┑钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)理念。“拼搏進(jìn)取，實(shí)干

51、創(chuàng)新”的企業(yè)精神等等已經(jīng)深入人心，訪談中很多員工所說(shuō)的質(zhì)量意識(shí)、用戶導(dǎo)向意識(shí)、員工忠誠(chéng)度等等都是某集團(tuán)無(wú)形文化的體現(xiàn)；有形部分如企業(yè)標(biāo)識(shí)的統(tǒng)一規(guī)范使用，公司各種規(guī)章制度的制定，OA網(wǎng)、《某集團(tuán)報(bào)》等企業(yè)文化建設(shè)載體，“大齒”商標(biāo)的打造，企業(yè)標(biāo)兵、質(zhì)量標(biāo)兵、技術(shù)標(biāo)兵、管理標(biāo)兵等系列標(biāo)兵評(píng)比活動(dòng)，為活躍員工文化生活而開(kāi)展的各種文娛活動(dòng)（職工文化歌詠會(huì)，詩(shī)歌）等等都是某集團(tuán)有形企業(yè)文化的集中體現(xiàn)。 3.1 文化認(rèn)同與文化作用 在企業(yè)文化方面，某集團(tuán)作了很多工作，初見(jiàn)成效。但通過(guò)訪談我們了解到，某集團(tuán)目前還沒(méi)有形成統(tǒng)一的、受到員工廣泛認(rèn)同的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化。公司上下對(duì)書(shū)面上提到的大齒文化缺乏認(rèn)同，認(rèn)為

52、與現(xiàn)實(shí)企業(yè)中的實(shí)際行為存在一定差距。大齒企業(yè)文化在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、弘揚(yáng)企業(yè)核心價(jià)值觀、規(guī)范員工行為等方面的積極作用尚未有效發(fā)揮出來(lái)。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 尚未形成統(tǒng)一的、受到廣泛認(rèn)同的強(qiáng)勢(shì)大齒文化； 對(duì)書(shū)面上的大齒文化缺乏認(rèn)同，與實(shí)際行為有差距；文化的積極作用較弱。 l 某高層說(shuō)：（文化）有很多，說(shuō)的多些，做的差些。一線工人感覺(jué)（文化）多些。（做的）差些的是有些管理干部。 l 某中層說(shuō)：我倒是見(jiàn)過(guò)我們企業(yè)文化的描述，覺(jué)得（和實(shí)際）差距比較大。 l 某中層說(shuō)：用戶滿意是大齒的追求，具體到工作上就不是了。 l 某中層說(shuō)：大齒是傳統(tǒng)的老國(guó)企，企業(yè)文化做的還可以。從外部的企業(yè)形象的提

53、升有好處，但本身內(nèi)部對(duì)員工的影響不夠。 l 某中層說(shuō)：我們公司的企業(yè)文化現(xiàn)在是缺少“凝聚力”。 l 某中層說(shuō)：產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的問(wèn)題相當(dāng)致命的，好多事我們效率太低。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題不能及時(shí)解決，一個(gè)原因是企業(yè)文化做的不夠?qū)е滤枷胍庾R(shí)薄弱。 l 某中層說(shuō)：有些觀念不太利于公司的發(fā)展，比如說(shuō)人情的觀念，還有管理理念也是不符合公司的發(fā)展?！鞍辞檗k事，非按章辦事”。 l 某中層說(shuō)：到現(xiàn)在大齒品牌是市場(chǎng)自然形成，沒(méi)有固定的商標(biāo)，最近才開(kāi)始注冊(cè)。沒(méi)有有意識(shí)的去做。對(duì)品牌的維護(hù)和管理做的不行。如何把品牌經(jīng)營(yíng)好是個(gè)問(wèn)題。 3.2 某集團(tuán)的文化特征 不同人群許多閃光點(diǎn)都映射出地域文化的精髓，“一方水土一方人

54、”。大同人的秉性耿直、樸實(shí)，敢于正視自己，這些在大齒員工身上都有所反映。比如，我們?cè)谠L談中了解“大齒職工比較真誠(chéng)，干事非常嚴(yán)謹(jǐn)，時(shí)間觀念強(qiáng)”“大家比較愛(ài)護(hù)企業(yè)，大家比較齊心?！薄吧a(chǎn)線工人任勞任怨”“職工的忠誠(chéng)度很高”等等。 同時(shí)，大同人的思變性不強(qiáng)、思想觀念不新、創(chuàng)新不足等等特點(diǎn)也都可以在某集團(tuán)的很多員工身上看到。比如，由于地域以及體制等原因，大齒員工總體來(lái)看趨于保守陳舊，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，缺乏在新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下真正的危機(jī)意識(shí)。雖然在訪談中多數(shù)員工也都認(rèn)同企業(yè)目前所面臨的危機(jī)，但實(shí)際上對(duì)于自己作為一個(gè)個(gè)體可能面臨的相應(yīng)危機(jī)，以及自己不作為會(huì)對(duì)企業(yè)導(dǎo)致什么后果并沒(méi)有真正清醒的認(rèn)識(shí)和深刻理解

55、。大齒的員工過(guò)分依賴于企業(yè)，但又對(duì)企業(yè)與員工雙方之間相互的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)。一些員工過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的權(quán)利，過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)自己的義務(wù)，同時(shí)卻不提自己作為企業(yè)一員對(duì)企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，工作中責(zé)任意識(shí)淡漠，遇事推諉、扯皮。 此外，我們還發(fā)現(xiàn)，由于種種原因在某集團(tuán)“老好人”文化、平均主義思想還在發(fā)揮相當(dāng)影響，很多人抱著息事寧人的想法，在工作求“和氣”而不是求“績(jī)效”。這種非績(jī)效文化正像蛀蟲(chóng)一樣一點(diǎn)點(diǎn)地蠶食著某集團(tuán)的健康文化和健康機(jī)體。 觀點(diǎn) 員工描述舉例 非績(jī)效文化，和文化、“老好人”文化、平均主義仍在作怪。 l 某中層說(shuō)：?jiǎn)T工都這么想“我每天來(lái)上班，你就要付我工資，我不來(lái)上班，你也要

56、付我工資，因?yàn)槠髽I(yè)是共產(chǎn)黨的”。 l 某高層說(shuō)：現(xiàn)在有薪酬分配的辦法，不是完全的績(jī)效概念，是那種原始的多勞多得。不考慮干的結(jié)果，干的品質(zhì)，成本最低。效益怎樣，這些因素考慮的少。 l 某高層說(shuō)：（我們）也不是大鍋飯，有專家序列。（但是存在）小范圍的大鍋飯。 l 某基層說(shuō)：公司人際關(guān)系，人情面子，人人都不愿意得罪人，老好人太多。 l 某中層說(shuō)：偷懶沒(méi)有扣錢(qián)，考核標(biāo)準(zhǔn)都有，沒(méi)落到實(shí)處，這就是大鍋飯，好人思想，大家都做老好人，能湊合下去就可以。 l 某中層說(shuō)：我是清楚下屬員工的工作，但公司沒(méi)有統(tǒng)一的對(duì)員工績(jī)效考核的政策，我不會(huì)去得罪人。 l 某中層說(shuō)：傳統(tǒng)的文化，怕事的文化，比如說(shuō)：內(nèi)部民

57、主評(píng)議，約束了干部的勇氣。 l 某中層說(shuō)：一個(gè)是高收入群體、一個(gè)是年限長(zhǎng)、帶有情緒或干脆不干的，對(duì)干事的人造成很大的影響。這樣人至少有3－4個(gè)。我們沒(méi)法處置，公司沒(méi)有嚴(yán)格的處置辦法，（如果有）我們才能?chē)?yán)格執(zhí)行。每天班都可以不上，喝喝水，看看報(bào)就走。 l 某中層說(shuō)：傳統(tǒng)意義上的老員工只是需要企業(yè)的照顧，只要企業(yè)對(duì)個(gè)人提出一些要求，那么個(gè)人就是很不滿意。 l 某中層說(shuō)：觀念陳舊，比如：有人這樣說(shuō)，我是全民企業(yè)，我是國(guó)有企業(yè)，怎么能讓我下來(lái)？停留在老國(guó)有的思想。我也在這做過(guò)貢獻(xiàn)，為何要我出去。我倆同年進(jìn)廠，為何我要出去？ l 某中層說(shuō)：現(xiàn)在我們的工資是“付出多的不一定收入就多”、“干多干少一

58、個(gè)樣”、“干好干壞一樣多”、“論資排輩現(xiàn)象比較嚴(yán)重”。 l 某中層說(shuō)：專家序列的評(píng)比后來(lái)有論資排輩現(xiàn)象，部門(mén)在推薦人選的時(shí)候有論資排輩。 l 某中層說(shuō)：公司體制原因造成的公司人與人、崗位與崗位之間的關(guān)系很微妙；公司的人際關(guān)系很復(fù)雜，很多工作是依靠人際關(guān)系來(lái)進(jìn)行。 l 某中層說(shuō)：雖然公司崗位職責(zé)已經(jīng)很明確，但在剛開(kāi)始推行的時(shí)候，公司沒(méi)有組織有效的宣貫和培訓(xùn)，并且沒(méi)有與有效的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行結(jié)合。比如我們的交付管理，像生產(chǎn)交付和物流交付，經(jīng)常耽誤事情，但是公司對(duì)他們都沒(méi)有一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲制度。也許其他部門(mén)有自己的原因，但是我們看來(lái)就是公司對(duì)客戶不能按期交貨。 保守陳舊，缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 l

59、某中層說(shuō)：我們現(xiàn)在是瘦馬拉車(chē)，也吃草，但是不飽。 l 某中層說(shuō)：整個(gè)收入是逆差狀態(tài)。干的越多，拿的越少。 l 某中層說(shuō)：現(xiàn)在員工關(guān)心的是跟內(nèi)部比，看別人的待遇，不看別人的付出。這種情況較嚴(yán)重。 l 某基層說(shuō)：大家（薪酬）比平均，不比能力。 l 某中層說(shuō)：公司的執(zhí)行力還是有一定需要改善的地方。根本原因是“老好人、不愿意得罪人、人情關(guān)系比較強(qiáng)”。 l 某高層說(shuō)：大家坐下來(lái)，把很多事情討論透的不多。 l 某高層說(shuō)：我認(rèn)為：學(xué)習(xí)型企業(yè)是自我的完善和提升，而不是讀讀報(bào)紙。 l 某高層說(shuō)：怎樣體現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先？是功能還是技術(shù)的領(lǐng)先等等。（這些以前沒(méi)有做深） l 某高層說(shuō)：不少的（人員）數(shù)量在本

60、地引進(jìn)，人才（進(jìn)入）少，外來(lái)思想融入的少，固有的文化根深蒂固。不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工。 l 某高層說(shuō)：最早時(shí)，農(nóng)民較多，小農(nóng)思想，自滿、故步自封、不愿創(chuàng)新觀念，不敢冒險(xiǎn)，現(xiàn)在好些了，但是有傳承性，對(duì)新生事務(wù)接受能力差，有著天然的抵觸和防范心理。 推諉、扯皮，責(zé)任意識(shí)淡漠 l 某高層說(shuō)：布置任務(wù)第一考慮的是我會(huì)承擔(dān)什么樣責(zé)任，第一個(gè)解決辦法是怎樣往外推。 l 某高層說(shuō)：現(xiàn)在的風(fēng)氣，下面的職工的干著急，中層干部和公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不愿意多管事，有事往外推，沒(méi)有站到企業(yè)最高位置，都站到自己本位。 l 某高層說(shuō)：為什么積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部互相制約，互相越位或管理不到位，推諉扯皮。報(bào)喜不報(bào)憂

61、的現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)中是很平常的。 l 某中層說(shuō)：很多部門(mén)是（做）管理者（的角色），不愿意服務(wù)于別人，部門(mén)權(quán)力和義務(wù)是并存的，忘了職責(zé)。 l 某中層說(shuō)：制度上規(guī)定清晰，執(zhí)行上扯皮現(xiàn)象很多。比如說(shuō)：有些XX工作是我的，需要有關(guān)部門(mén)配合的難度大，如果我不做，我就要擔(dān)責(zé)任。如果出問(wèn)題，沒(méi)別的部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。 l 某中層說(shuō)：職責(zé)不清，推諉扯皮現(xiàn)象有。大家工作的主動(dòng)性差，包括我們部門(mén)，比較被動(dòng)工作，這對(duì)工作的效率影響較大。 l 某中層說(shuō)：推諉、扯皮嚴(yán)重，通病，以自己為中心，責(zé)任心差。 l 某中層說(shuō)：?jiǎn)T工都不愿意過(guò)多承擔(dān)責(zé)任，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依賴性強(qiáng)。 l 某中層說(shuō)：大同人相對(duì)比較勢(shì)利，領(lǐng)導(dǎo)安排時(shí)答應(yīng)很好，做時(shí)另外一回事?；ハ嗤普?，扯皮現(xiàn)象很多。有很多事情會(huì)碰到隱瞞不報(bào)。這類(lèi)事情很少處理，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)很少處理。大同人會(huì)顧及面子。 l 某中層說(shuō)：現(xiàn)在主要躲工作，我這事越少越好。 l 某中層說(shuō)：我認(rèn)為公司的員工思想面貌都已經(jīng)疲憊了。如：車(chē)間工人的工作積極性，以前工人是主動(dòng)去做工作，現(xiàn)在是被動(dòng)性工作。 l 某中層說(shuō)：我賺錢(qián)，賺國(guó)家的，不是賺你個(gè)人，多一個(gè)少一個(gè)跟你沒(méi)關(guān)系。 危機(jī)意識(shí)薄弱 l 某高層說(shuō)：機(jī)關(guān)、后勤大量包袱人員，職工安逸，心理承受能力有限。兩次職代會(huì)沒(méi)通過(guò)改制。危機(jī)感有，但是心理承受能力差，多年改革沒(méi)分步走，積累了很多問(wèn)題。 l