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1、集團型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法——基于中廣核集團績效考核工作的經驗 研究與探索lSTUDYANDEXPLORE 集團型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法 基于中廣核集團績效考核工作的經驗 中國廣東核電集團有限公司柬蕾 按國資委2008年發(fā)布《關于認真做好2008年度中央企業(yè)經 營績效考核工作的通知》要求,央企應進一步強化部門,子企業(yè)及 員工的績效考核,探索建立健全對企業(yè)負責人的考核制度,探索建 立對企業(yè)自主創(chuàng)新,節(jié)能減排和境外子企業(yè)資產經營的考核制度, 健全國有資產經營目標責任制,努力實現”精準”考核.為了進一步 推動中廣核集團的績效考核工作,2008年集團提出計劃,預算,考

2、 核”三位一體”改進方案.改進方案中將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密 結合,用戰(zhàn)略牽引考核,以考核促進戰(zhàn)略目標的實現,增強戰(zhàn)略的 執(zhí)行力.集團對成員企業(yè)的績效考核也是以集團戰(zhàn)略作為導向,通 過提高成員企業(yè)的績效,促進各企業(yè)的能力迅速發(fā)展.本文對績效 考核的工作思路,方法進行了深層思考,以下從考核目的,具體流 程和工作改進三個方面進行闡述. 一 ,績效考核目的 (一)母公司行使出資人權力出資人權利最終體現在三個方 面,即重大事項的決策權,經營者的選擇權以及收益的分配權.集 團作為母公司即子公司的出資人,通過開展內部績效評價,能夠全 面掌握子公司的經營管理狀況和年度經營成果,正確行

3、使出資者 的各項權利.出資人的權利就是為了保證母公司對子公司的管理 和控制.母公司考核子公司不僅僅是為了”管理和控制”企業(yè),更重 要的是引導企業(yè)持續(xù)發(fā)展.目前集團在這三方面已經加強力度,這 里以收益分配權為例進行說明.目前集團正在逐步建立利潤分配 制度,對當年及以前年度有利潤的公司,原則上都要進行分配. (二)母公司準確掌握子公司經營情況集團公司正確行使出 資人的權利需要建立在對子公司進行科學的績效評價基礎上.中 廣核集團推行績效考核已經兩年,現在是要做到”精準”考核,客 觀,真實地反映子公司實際經營狀況. (三)改善內部管理,提高經營管理水平針對企業(yè)薄弱環(huán)節(jié) 和管理難點

4、加強考核,是提高企業(yè)經營效率,增強市場競爭能力, 促進企業(yè)全面發(fā)展的有效手段.對于成熟期的子公司,集團應該 對資源節(jié)約,管理創(chuàng)新,科技成果轉化等方面提出要求,進行引 導.在行業(yè)對標中更多的關注效益,科技創(chuàng)新,資產收益和勞動效 率等指標,引導子公司建立”定點趕超”機制.對于培育期的子公 司,集團應該對投資規(guī)模,核心能力建設方面提出要求,進行引 導.對投資回報率,科研項目的申報,專利和科技成果獲獎以及后 備研發(fā)人才培養(yǎng)情況等內容進行專門量化考核,引導子公司建設 核心能力. 二,績效考核流程 (一)績效指標設定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是確立企業(yè)未來發(fā)展 方向,制定企業(yè)經營業(yè)績考核171

5、標的重要依據.績效指標要抓住出 資人最關心的關鍵問題和企業(yè)管理中的主要矛盾,進一步提高考 財佘通孔?綜合(中)2oo9~7期 核的導向性和針對性.指標設置要均衡,包括財務指標,客戶,內部 管理和學習與成長等主題,并且不同類型子公司側重不同,根據企 業(yè)不同業(yè)務,不同管理特點制定指標,并且充分考慮相應的標桿數 據.指標要針對企業(yè)可能存在的不足進行設計,通過連續(xù)跟蹤,改 進不足之處,提高能力. (二)關鍵績效指標完成值設定經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略 規(guī)劃的第一年目標,財務預算起點來自于經營計劃的目標;集團公 司制定績效的期望值,并通過自上而下和自下而上的溝通,確保各 專業(yè)公司經營

6、計劃具有挑戰(zhàn)性和可操作性;經營/預算計劃提供 明確的經營及財務目標,作為子公司經營班子的績效考核的依據. 需要關注的是考核指標應該以預算指標為依據,但是不能完全照 搬預算指標.因為預算是在若干前提下進行編制,也就是說如果預 算某些編制前提發(fā)生重大變化,預算指標是可以相應的發(fā)生變動, 可以進行彈性控制.經營指標應該盡量避免不確定性,這就需要分 析該指標存在的主要風險是什么,發(fā)生的可能性,影響程度和防范 舉措,完成值應該是企業(yè)通過努力可以實現的. (三)考核指標分解為個人目標子公司要將關鍵績效指標層 層分解和溝通,最終在企業(yè)上下形成共識.考核目標的分解和傳遞 要做到個人績效與企

7、業(yè)績效掛鉤.Et前考核目標完成情況已經與 企業(yè)工資總額掛鉤,但個人考核目標還不明確,與個人收人沒有真 正的掛鉤,個人獎金還是比較粗放式的考核結果,很大程度依賴于 領導的印象. (四)定期,制度化跟蹤考核當企業(yè)績效指標發(fā)生較大偏差 時,通過對經營報告,財務報表的分析,母公司和子公司進行充分 溝通,要求企業(yè)采取經營措施.該項工作要定期化和制度化,可以 通過定期的(如按季度),正式的考核會對子公司逐一考核,并在實 際績效和計劃差異過大時進行干預.考核會要指出當前經營管理 存在的問題,提出改善經營狀況的措施,引導子公司管理層對財務 業(yè)績和未來趨勢進行思考,起到為企業(yè)防范風險的作用.

8、 (五)績效審核過程績效審核過程要最終審定考核結果.目 前會計報表是績效考核的主要依據,但是這些依據已不能及時,準 確地反映企業(yè)的經營績效.會計報表往往是事后的,如果沒有過程 的監(jiān)督與跟蹤,經營跟蹤只能看到結果而看不到過程,甚至流于形 式.為了確保企業(yè)經營成果的真實可靠,還要加強企業(yè)會計核算, 加強對經營成果的事后審計工作.審核績效時,要考慮考核指標之 間橫向間的關聯(lián)因素,避免片面性.要避免出現單一指標得到改 善,但是這個指標的完成可能是建立在損害其他指標的基礎上的 情況.績效審核過程對前面所有的流程都有反饋作用,審核過程所 暴露的問題,應該是綜合性較高,比較突出的問題.最

9、后,一定要在 公開考核原則和辦法的基礎上,公平地進行考核.考核指標或辦法 中存在不完善的地方,可以在下一年改進.要避免一事一議的做 法,對于某些企業(yè)存在的特殊情況,如果在年中未調整考核目標, 那么年底還是應該按原考核目標進行考核,從而體現公平的原則. 企業(yè)會在來年的考核指標的制定中更趨于合理,從而實現”精準” 考核. (六)實施激勵國有集團型企業(yè)薪酬總額管理既采用產值法 也采用編制法,因此該指標的考核辦法應該有所區(qū)別,本文以產值 法為例進行分析.產值法的計算方法如下:工資總額:(營業(yè)收入 一 外委費)分配系數A,人工成本不高于(營業(yè)收入一外委費用) 分配系數B的前提下,

10、可申請?zhí)岣叻峙湎禂礎.一般而言,市場 化公司的營業(yè)收入增長和外委費增長并非同步,外委費的增長低 于營業(yè)收入的增長,因此人均工資總額的增長會高于人均產值.例 如當營業(yè)收入增長15%,外委費增長10%,此時人均工資總額的 增長一定是高于人均產值.這樣的考核辦法很顯然考慮不夠全面, 而還應該滿足以下原則:薪酬總額增長幅度應該不高于企業(yè)經濟 效益增長幅度,員工實際平均薪酬增長幅度不高于企業(yè)勞動生產 率增長幅度.還需要關注,產值法應該通過集團公司與成員單位互 動來完成,集團公司不能將權力下放,最后的獎勵分配方法最好是 通過集團來統(tǒng)一制定.與此同時,成員單位的激勵機制不僅要與工 資掛鉤

11、,還要將完成個人目標與完成企業(yè)考核目標形成科學,合理 的掛鉤.激勵機制的導向不僅僅是和工資總額掛鉤,還應該考慮到 個人的發(fā)展. 三,績效考核工作改進 (一)梳理完善目標確定機制”精準”考核的重點是完善績 效考核1771標確定機制.完善目標確定機制包括完善指標體系和完 善指標制定過程兩個方面的內容.(1)完善指標體系要充分體現不 同子公司的經營管理特點,考核才具有針對性,準確性.首先,為了 充分發(fā)揮每一個子公司的作用,共同推動集團發(fā)展壯大,對不同的 子公司根據專業(yè)化分工的要求對投入產出指標進行區(qū)別對待.例 如研究院承擔著集團委托的科技研發(fā)以及公用技術專業(yè)化支持服 務,科技研

12、發(fā)業(yè)務不應以追求投入產出經濟效益的最大化.公用技 術專業(yè)化支持服務主要面對集團內部市場,如果追求經濟效益的 最大化,增加的是集團內部交易成本.所以對研究院利潤指標考核 權重應該較低.其次,集團內部企業(yè)管理方式和特點不同,子公司 在母公司規(guī)定的指標體系框架(平衡記分卡)下,可以根據自身實 際需要,結合內部預算管理,風險管理和重點工作,對指標體系進 行調整,或者增加修正指標,重新分配指標權重.例如新成立的兩 家公司,一家虧損,另一家不虧損,單從利潤指標上看,不虧損的肯 定得分要高過虧損的企業(yè).但是,不虧損的企業(yè)資產負債率很高, 企業(yè)投人大量資金進行建設,成本進入在建工程,經營風險

13、遠高于 虧損的企業(yè),在投產后幾年內都面臨虧損.這時應該考慮到不同企 業(yè)的經營特點,增加現金流量方面的指標作為修正指標,從而最終 保證子公司債務的償還和對母公司紅利的支付.(2)完善考核指 標制定過程要強調自下而上與自上而下結合.一方面,成員公司直 接分解集團的重點工作作為目標,對戰(zhàn)略的把握度提高,但忽略了 企業(yè)的實際情況,操作性降低.另一方面,企業(yè)的財務指標,客戶, 內部過程主要由成員公司根據企業(yè)經營者的要求提出,降低了目 標的挑戰(zhàn)性.所以一定要二者結合,才能既把握住與集團戰(zhàn)略的銜 接,充滿挑戰(zhàn)性,又考慮到企業(yè)的實際情況,指標通過一定努力可 以實現. 研究與探索lSTUD

14、YANDEXPLORE (二)加強行業(yè)對標,系統(tǒng)分析比較行業(yè)對標要系統(tǒng),科學, 不能只對單個量化指標進行對比,而要系統(tǒng)地進行分析和比較.既 要把握指標之間的內部聯(lián)系,又要分析和掌握不同地區(qū)政府部門 對同類企業(yè)的優(yōu)惠政策,特殊體制等情況,剔除一些不可比因素, 客觀,公正地評價企業(yè)績效.例如研究院和國內科研單位對標凈資 產收益率,研究院組建過程中所形成的資產大部分為市場評估價. 而國內科技機構土地,房屋資產大量是國家投入,在核算資產時相 對水平較低.因此在凈資產的計算時,存在著不可比因素,需要剔 除. (三)加強跟蹤,實現預警以財務報表為切人點進行財務分 析,再此基礎上充分調

15、研,全面掌握企業(yè)經營現狀,提出有針對性 的經營改進措施.企業(yè)采取的經營改進措施盡可能量化,從而便于 跟蹤.跟蹤是經營過程的事中控制,具有預警作用.考核的目的是 為了解決問題,只有解決經營中出現的問題,才能確?？冃е笜说? 實現. (四)加強能力建設,提高經營業(yè)績能力建設包括企業(yè)和員 工兩個層次的能力建設.能力建設與企業(yè)未來經營息息相關,某項 能力建設任務在能力建設周期結束后必須為企業(yè)帶來價值.例如 一 個市場化的企業(yè),能力建設與潛在的技術服務項目之間存在的 某種關系,能力建設的投人在未來幾年內通過哪些客戶的潛在服 務項目可以收回,如何落實,都需要在能力建設指標中統(tǒng)一考慮設

16、 置.能力建設的目的是使企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的能力.能力建設帶 來收入,增收使企業(yè)在資源配置上更為有利,從依靠集團進行能力 建設到自主進行能力建設.企業(yè)發(fā)展階段,市場化程度不同,對能 力建設采取的方式方法不同.能力建設要兼顧集團戰(zhàn)略和企業(yè)自 身發(fā)展的需要,集團戰(zhàn)略應該是導向,但不能無視企業(yè)的實際情 況.如果企業(yè)自身沒有足夠的資源進行能力建設,集團也沒有提供 相應的支持,這樣的考核只是形式. (五)推進激勵機制,落實到員工通過”人人身上背指標,人 人肩上擔任務”的方式,建立全員績效考核體系,能夠全面,客觀, 公正,準確地考核員工履行職責,完成任務的情況,兌現員工獎勵 和懲罰.

17、 (六)經濟增加值的導向包括:(1)有利于控制企業(yè)增資.成 長期的企業(yè)資本金投入的主要目的是用于基礎設施的建設和投資 子公司.增資后平均所有者權益的增長高于凈利潤的增長,凈資產 收益率下降,下降的周期可能超過投資的回收期.成熟期的企業(yè)進 行增資,預計企業(yè)在當年和投資回收期的初期也應該存在凈資產 收益率下降的趨勢.如果考核能將投資回收期和凈資產收益率同 時進行考慮,應該可以更好地控制企業(yè)的增資.(2)有利于規(guī)范企 業(yè)投資行為.目前子公司投資項目的可行性分析報告中會對投資 回報率進行測算,測算值應該不低于資本成本率.但是,處在成長 期的企業(yè),投資回報率的實際值是否能高于資本成本率還有待跟 蹤.可以通過跟蹤實際項目對投資項目的輸入和輸出條件進行投 資模型的分析和改進,進一步規(guī)范投資行為,確定該類項目最低和 對高投資回報率,從而規(guī)范企業(yè)的投資行為. 參考文獻: [1]朱揚清:《業(yè)績考核導向——觸碰集團企業(yè)管控的神經 最》,《化工管~))2oo7年第12期. (編輯夏娜) 財套通孔?綜合(中)2009年第7期