《2011年注冊會計師 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 專題班》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《2011年注冊會計師 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 專題班（8頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、2011年注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 完整版講義及MP3聯(lián)系QQ271674469　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 總　論 　　基礎(chǔ)階段（基礎(chǔ)班、強(qiáng)化班）——系統(tǒng)學(xué)習(xí)知識點(diǎn) 　　提高階段（習(xí)題班）——系統(tǒng)使用知識點(diǎn) 　　1.在基礎(chǔ)班、習(xí)題班學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，從整本教材的角度，打破章節(jié)，將相關(guān)知識點(diǎn)融會貫通，前后呼應(yīng)，編織一張交錯縱橫的知識網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的升華和質(zhì)的飛躍，進(jìn)而駕馭教材和考試，這就是專題班學(xué)習(xí)的目的。 　　2.之所以稱之為“專題班”，就是將具有共同或類似特征的知識點(diǎn)匯總在一起，找出其內(nèi)在聯(lián)系和邏輯一致性，集中學(xué)習(xí)，從而實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)到線，

2、由線到面的知識點(diǎn)的交織。 　　3.專題班大約授課時間為10個小時左右，將為大家設(shè)計九個專題，具體請參閱下圖： 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　專圖0-1 　　 因此，時間緊、內(nèi)容多，我們提高效率，爭取在盡可能短的時間內(nèi)達(dá)到預(yù)計效果。 專題一　一道排列組合數(shù)學(xué)題 　　記得在上高中學(xué)排列組合的時候，有這么一道題： 　　有四支足球隊，兩兩比賽，共有幾種可能。 這本身是一道組合問題，因?yàn)閮蓚€球隊只要踢一場即可，沒有什么順序等問題，也正因?yàn)槿绱?，采用的是C42的公式，亦即43/2= 6 　　縱觀《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》教材，其實(shí)是圍繞公司治理機(jī)制、風(fēng)險管理、內(nèi)部

3、控制和戰(zhàn)略規(guī)劃四者關(guān)系這一主線展開的。這四者不是孤立存在的，而是彼此相互作用、相互依賴，共同交織在一起的關(guān)系。 　　盡管在教材中，先講解的是戰(zhàn)略管理，后講的是公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，但在實(shí)際中，應(yīng)該是先建立公司治理機(jī)制，然后搭建風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制制度，在此基礎(chǔ)上，才能談得上制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略。請看下圖： 　　 　　因此，也正是公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制構(gòu)成了一個“鐵三角”的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，在此之上，才能進(jìn)行戰(zhàn)略管理。這就猶如公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是一個精美的三角形托盤，上面放著一道色香味俱全的好菜一樣，這其實(shí)說的就是他們四者之間的關(guān)系。請看下圖： 專圖1-2 　　 　

4、　　　　　　　　　　　　　　　專圖1-3 　　從上圖可以看到，公司治理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和戰(zhàn)略管理這四者之間，兩兩存在相互關(guān)系，正猶如四支球隊兩兩比賽一樣，一共有六種關(guān)系。 　　 　　1.股東出錢成立公司之后，其最初的目的就是為了使自己的投資增值，有長期回報或有資本利得，也正因?yàn)槿绱?，從股東角度來看，其目的就是為了實(shí)現(xiàn)股東價值最大化。股東通過董事會，將此理念傳達(dá)給負(fù)責(zé)日常經(jīng)營的管理層去貫徹執(zhí)行，但是股東一旦成立了公司，可以說就不僅僅是屬于股東的了，而是一個要兼顧各利益相關(guān)方的利益共同體，各方都在公司這個載體上謀取自己的利益，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化，也正因?yàn)槿绱?，就十分需要建立公司治理機(jī)制

5、，所謂公司治理機(jī)制，其實(shí)就是為各利益相關(guān)方制定的游戲規(guī)則，讓各利益相關(guān)方在游戲規(guī)則的范圍內(nèi)去謀求和實(shí)現(xiàn)自身的責(zé)、權(quán)、利。 　　2.正是因?yàn)橛辛斯局卫頇C(jī)制，有了權(quán)力分配、有了“三六九等”之分，有了既定的報告路線，有了要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，有了股東愿意承擔(dān)的風(fēng)險極限（即風(fēng)險偏好），才為風(fēng)險管理體系、內(nèi)部控制和戰(zhàn)略管理奠定了前提基礎(chǔ)。 　　3.有了目標(biāo)，不利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素即為風(fēng)險，確定了風(fēng)險才談得上風(fēng)險管理。 　　4.有了權(quán)力分配、“三六九等”之分，有了報告路線，才會建立起自上而下的全面風(fēng)險管理體系，才會根據(jù)“職責(zé)分離、授權(quán)有限、相互牽制”的原則建立起行之有效的內(nèi)部控制制度。 　　5.正是因?yàn)橛?/p>

6、了目標(biāo)、有了風(fēng)險管理、有了內(nèi)部控制，才能確保戰(zhàn)略管理得以實(shí)施，即確定了戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實(shí)施過程都有相應(yīng)的風(fēng)險管控措施，從而給予戰(zhàn)略管理合理的保證。 　　上面描述的就是公司治理與風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系。 　　全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制涉及企業(yè)的各個領(lǐng)域、方方面面，從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略控制都離不開風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，特舉例說明如下： 　　1.戰(zhàn)略分析離不開對內(nèi)外部環(huán)境的分析；而根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，及時調(diào)整風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，使之與時俱進(jìn)，與內(nèi)外部環(huán)境變化相適應(yīng)這是全面風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制制度必須要達(dá)到的基本要求。因此，戰(zhàn)略分析所需的

7、內(nèi)外部環(huán)境的相關(guān)訊息是離不開這兩個體系/制度來支撐的。 　　2.戰(zhàn)略實(shí)施過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行是否按照既定路線執(zhí)行，這其中戰(zhàn)略控制同樣離不開風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制制度提供的信息回饋。 　　3.既定戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，要不斷根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來審視戰(zhàn)略是否還仍適用，是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革，這些都需要風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制制度的支持。 　　環(huán)境不利變化→觸發(fā)風(fēng)險管理→采取風(fēng)險應(yīng)對措施（含戰(zhàn)略變革） 　　上面描述的是戰(zhàn)略管理與風(fēng)險管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系。 　　最后我們來看全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系。 　　一、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的關(guān)系 　　企業(yè)風(fēng)險管理的基本假設(shè) 　　 每一主體存在

8、的目的是為其股東創(chuàng)造價值。 　　 所有主體面臨不確定性，管理層的挑戰(zhàn)便是確定在其為股東創(chuàng)造價值的過程中須在多大程度上接受不確定性。 　　 不確定性同時代表風(fēng)險與機(jī)遇，即侵蝕或增進(jìn)價值的潛在性。 　　 企業(yè)風(fēng)險管理能使管理層有效地處理不確定性及與之相關(guān)的風(fēng)險和機(jī)遇，增進(jìn)創(chuàng)造價值的能力。 　　內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理有著十分緊密的聯(lián)系，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的有機(jī)組成部分，企業(yè)風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，無論在理論上還是在實(shí)踐上，企業(yè)風(fēng)險管理都比內(nèi)部控制更有力。具體表現(xiàn)在： 　　 企業(yè)風(fēng)險管理較內(nèi)部控制內(nèi)涵更寬泛 　　和內(nèi)部控制相比，企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)涵更為寬泛，定義更加詳細(xì)具體，重點(diǎn)更

9、加突出風(fēng)險識別、風(fēng)險偏好及風(fēng)險管理。 　　 企業(yè)風(fēng)險管理較內(nèi)部控制目標(biāo)層次更高 　　企業(yè)風(fēng)險管理增加了一個戰(zhàn)略目標(biāo)，即與企業(yè)的愿景或使命相關(guān)的高層次目標(biāo)。這意味著企業(yè)風(fēng)險管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經(jīng)營目標(biāo)）的制定過程。因此，其目標(biāo)層次更高，對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。 　　 企業(yè)風(fēng)險管理較內(nèi)部控制要素更全面完整 　　與內(nèi)部控制相比，企業(yè)風(fēng)險管理在要素構(gòu)成上主要有兩個方面的變化：一是以“內(nèi)部環(huán)境”取代“控制環(huán)境”，并在“內(nèi)部環(huán)境”中引入了風(fēng)險管理理念 （這與2011版教材中中國內(nèi)控基本規(guī)范中提及的內(nèi)部環(huán)境是完全不同的兩個概念）、風(fēng)險偏好兩個概念。二是企業(yè)風(fēng)險管理更加

10、關(guān)注風(fēng)險，拓展了內(nèi)部控制的風(fēng)險評估要素，進(jìn)一步細(xì)分為目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策等要素。 　　 企業(yè)風(fēng)險管理中有關(guān)人員的角色和責(zé)任發(fā)生了變化 　　企業(yè)里的每個人對企業(yè)風(fēng)險管理都有責(zé)任。盡管內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險管理都是有董事會負(fù)責(zé)，但企業(yè)風(fēng)險管理（ERM，即全面的風(fēng)險管理）使董事會扮演更加重要的角色和承擔(dān)更大的責(zé)任，并且要求其變得更加警惕。企業(yè)風(fēng)險管理的成功與否在很大程度上依賴于董事會，董事會需要批準(zhǔn)企業(yè)的風(fēng)險偏好，對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行監(jiān)督，并把握企業(yè)的風(fēng)險承受能力。 　　 　　二、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的異同 　?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的差異 　　1.兩種的范疇不一致

11、 　　內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，主要是通過事后和過程的控制來實(shí)現(xiàn)其自身的目標(biāo)；而全面風(fēng)險管理則貫穿于管理過程的各個方面，控制的手段不僅體現(xiàn)在事中和事后的控制，更重要的是在事前制定目標(biāo)時就充分考慮了風(fēng)險的存在。而且，在兩者所要達(dá)到的目標(biāo)上，全面風(fēng)險管理多于內(nèi)部控制。 　　2.兩者的活動不一致 　　全面風(fēng)險管理的一系列具體活動并不是內(nèi)部控制要做的。目前所提倡的全面風(fēng)險管理包含了風(fēng)險管理目標(biāo)和戰(zhàn)略的設(shè)定、風(fēng)險評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關(guān)的預(yù)算和行政管理以及報告程序等活動。而內(nèi)部控制所負(fù)責(zé)的是風(fēng)險管理過程中間及其以后的重要活動，如對風(fēng)險的評估和由此實(shí)施的控制活動、信息與交流活動和監(jiān)督評審

12、與缺陷的糾正等工作。兩者最明顯的差異在于內(nèi)部控制不負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的具體設(shè)定，而只是對目標(biāo)的制定進(jìn)行評價，特別是對目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃制訂當(dāng)中的風(fēng)險進(jìn)行評估。 　　3.兩者對風(fēng)險的定義不一致 　　在COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架中，把風(fēng)險明確定義為“對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機(jī)會），將風(fēng)險與機(jī)會區(qū)分開來；而在COSO委員會的內(nèi)部控制框架中，沒有區(qū)分風(fēng)險和機(jī)會。 　　4.兩者對風(fēng)險的對策不一致 　　全面風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一

13、致，增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本分配及利用風(fēng)險信息支持業(yè)務(wù)前臺決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險管理的四項(xiàng)目標(biāo)。這些內(nèi)部都是內(nèi)部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。 　?。ǘ﹥?nèi)部控制與全面風(fēng)險管理的聯(lián)系 　　風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的發(fā)展，風(fēng)險管理不可能完全替代內(nèi)部控制，風(fēng)險管理進(jìn)一步拓展了內(nèi)部控制內(nèi)涵，內(nèi)部控制成了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制。 　　第一，它們都是由“企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施的”，強(qiáng)調(diào)了全員參與的觀點(diǎn)，指出各方在內(nèi)部控制或風(fēng)險管理中都有相應(yīng)的角色與職責(zé)。 　　第二，它們都明確是一個“過程”，不能當(dāng)作某種靜態(tài)的東西，也不是單獨(dú)或額外的活動，

14、而是內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中，作為一種常規(guī)運(yùn)行的機(jī)制來建設(shè)。 　　第三，它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。風(fēng)險管理的目標(biāo)有四類，其中三類與內(nèi)部控制相重合，即報告類目標(biāo)、經(jīng)營類目標(biāo)和遵循類目標(biāo)。但報告類目標(biāo)有所擴(kuò)展，它不僅包括財務(wù)報告的準(zhǔn)確性，還要求所有對內(nèi)對外發(fā)布的非財務(wù)類報告的準(zhǔn)確可靠。另外，風(fēng)險管理增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，即與企業(yè)的愿景或使命相關(guān)的高層次目標(biāo)。這意味著風(fēng)險管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經(jīng)營目標(biāo)）的制定過程。 　　第四，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內(nèi)部）環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標(biāo)的多數(shù)重合及實(shí)現(xiàn)機(jī)制相似決定的。風(fēng)險管理增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。 　　第五，風(fēng)險管理提出了風(fēng)險組合與全面風(fēng)險管理的新觀念?！镀髽I(yè)風(fēng)險管理框架》借用現(xiàn)代金融理論中的資產(chǎn)組合理論，提出了風(fēng)險組合與整體管理的觀念，要求從企業(yè)層面上總體把握分散于企業(yè)各層次及各部門的風(fēng)險暴露，以統(tǒng)籌考慮風(fēng)險對策，防止部門分散考慮與應(yīng)對風(fēng)險。 　　上面描述的是全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系。 　　　　　 第8頁