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1、 時間管理的誤區(qū) 管理者克服時間浪費的途徑便是“培養(yǎng)克服時間管理誤區(qū)的技能”。所謂時間管理誤區(qū)，是指導(dǎo)致時間浪費的各種因素。在作好這項工作之前，管理者必須先認(rèn)明自己所面臨的時間管理誤區(qū)。請接實際情況列舉你自己所遭遇的各種情況。各種時間陷阱，大致上可以區(qū)分為外生陷阱與內(nèi)生誤區(qū)兩類。所謂外生，即指由他人所引起的時間浪費因素：至于內(nèi)生誤區(qū)，則指由自己所引起的時間浪費因素。在初次落入誤區(qū)時，一般管理者所列舉的多半是外生誤區(qū)。這種“先求諸人，后求諸己”的態(tài)度雖然是人之常情，但卻有害于時間管理效能的提高。為了確切地證實“在時間的有效運用上，管理者的敵人原來是自己”，管理者應(yīng)先客觀地衡量自己運用時間的

2、方式——亦即自己的時間使用狀況。 許多管理者一聽到要他們記錄自己的時間使用狀況，都保持反對的態(tài)度。原因是：第一、他們以為十分清楚自己的時間使用狀況；第二、記錄時間使用狀況是一種費時的工作。 以上兩種反對的理由都難以成立。先就第一個理由來說，人們的記憶力并不像自己想象的那樣正確。有許多人甚至連前一天所經(jīng)歷的事都無從追憶，更不用說了解自己過去時間的使用狀況!時間管理專家指出，幾乎所有記錄時間使用狀況的人對自己的時間使用方式都會有驚奇的發(fā)現(xiàn)，這種記錄工作對他們裨益甚大。再就第二個理由來說，為了節(jié)省時間而花費時間，這是明智的，何況若按下文所介紹的方法記錄時間使用方式，則每個星期所花

3、費的時間大概不會超過兩小時。 你可自制一張時間記錄表記載每十五分鐘的活動。為避免記憶力不可靠，你最好每隔十五分鐘或半個小時即在表中記載進行過的各種活動。其次，按每一活動的重要性的大小在表中圈出適當(dāng)?shù)臄?shù)字。(所謂重要性，即指對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻的大小。)對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻愈大者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性極大，“5”代表毫無重要性，“2”、“3”、“4”則代表介乎“1”與“5”之間重要性的不同程度，最后在進行每一種活動時，倘若遭遇干擾，則在表中最后一欄注明干擾的類別。 如果電話、訪客與會議占用了太多的時間，則你也可分別針對它們作出詳細(xì)的記錄。

4、(1)今天有哪些事情是在適當(dāng)時間內(nèi)完成的? (2)今天有哪些事情是在不適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)做的?為什么要在不適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成這些事情? (3)今天在哪一段時間里著手進行最重要的工作?為何在這段時間進行這一種工作?這一種工作有無可能提早一些進行? (4)今天最具工作效率的是哪一段時間?為什么在這段時間最有工作效率? (5)今天最不具工作效率的是哪一段時間?為什么在這段時間無工作效率? (6)今天工作過程中最大的干擾是什么? (7)今天最嚴(yán)重的三個時間使用誤區(qū)是什么?以后有沒有可能克服這些誤區(qū)?如何克服它們? (8)今天做了哪些不必要

5、做的事? (9)今天做了哪些不需要親自動手的事?這些事可以授權(quán)給誰去做? (10)今天花費了多少時間做重要的事? (11)今天花費了多少時間做不重要的事? (12)今天有哪些事情本來應(yīng)花費更多的時間去做? (13)今天有哪些事情本來可以花費較少的時間去做? (14)從明天開始，應(yīng)該怎樣做才能改進時間的使用? 有些管理者只記錄了兩、三天的時間使用狀況，即能發(fā)現(xiàn)自己的時間誤區(qū)，甚至還能找出若干克服的途徑，有一些管理者則需要一、兩個星期的時間才能獲得類似的效果。不過，最好至少記錄一個星期的時間使用狀況，以便切實了解自己的時間使用方

6、式及時間誤區(qū)。 假如你很幸運地?fù)碛幸晃幻貢蚋笔謳湍闾幚順I(yè)務(wù)，那么在記錄自己的時間使用狀況時，希望你能借助他(她)們，以使你的時間記錄更加精確詳盡。 就一般管理者來說，最典型的時間使用誤區(qū)包括： (1)因欠缺計劃而導(dǎo)致時間浪費； (2)因不好意思拒絕他人托付而導(dǎo)致時間浪費； (3)因拖延而導(dǎo)致時間浪費； (4)因不速之客的干擾而導(dǎo)致時間浪費； (5)因電話的干擾而導(dǎo)致時間浪費； (6)因會議過多與過長而導(dǎo)致時間浪費； (7)因文件滿桌而導(dǎo)致時間浪費； (8)由上下班交通及商務(wù)旅行而導(dǎo)致的時間浪費

7、； (9)由中餐所導(dǎo)致的時間浪費； (10)因“事必躬親”而導(dǎo)致時間浪費； (11)與秘書之間因欠缺協(xié)調(diào)而導(dǎo)致時間浪費； (12)由上司所導(dǎo)致的時間浪費。 誤區(qū)之一：工作沒有計劃 查爾斯史瓦在半世紀(jì)前擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾經(jīng)向管理顧問李愛菲提出這樣一個不尋常的挑戰(zhàn)：“請告訴管理者如何能在辦公時間內(nèi)做妥更多的事，管理者將支付給你任意的顧問費?！崩類鄯朴谑沁f了一張紙給他，并向他說：“寫下你明天必須做的最重要的各項工作，并按重要性的次序加以編排。明早當(dāng)你走進辦公室后，先從最重要的那一項工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完

8、成該項工作為止。重新檢查你的辦事次序，然后著手進行第二項重要的工作。倘若任何一項著手進行的工作花掉你整天的時間，也不用擔(dān)心。只要手中的工作是最重要的，則堅持做下去。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，那么既使運用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且若不借助于某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。將上述的一切變成你每一個工作日里的習(xí)慣。當(dāng)這個建議對你生效時，把它提供給你的部屬采用。這個建議的試驗時間的長短，由你來定。試驗后，請將你認(rèn)為這個建議所值的金錢數(shù)額，用支票寄給管理者”。 數(shù)星期后，史瓦寄了一張面額兩萬伍仟美元的支票給李愛菲，并附言她確已為他上了十分

9、珍貴的一課。史瓦的朋友事后曾問及，何以他為那么簡單的觀念付出了那么大的代價。史瓦的答復(fù)是：“哪些觀念基本上不是簡單的?”。他說經(jīng)過李愛菲的指點后，他與他的部屬才開始養(yǎng)成“先做重要的事”的習(xí)慣。伯利恒鋼鐵公司后來之能夠躍升為世界最大的獨立鋼鐵制造者，據(jù)說可能是導(dǎo)因于李愛菲的那數(shù)句真言。 以上這件軼事給日理萬機的管理者所帶來的啟示便是：應(yīng)重視計劃的擬定以避免徒勞無功。所謂計劃，即指未來行動綱領(lǐng)的先期決策。計劃的擬定大致上包括下列六個步驟： (1)確立目標(biāo)； (2)探尋完成目標(biāo)的各種途徑； (3)選定最佳的途徑； (4)將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周或每日的工

10、作事項； (5)編排每周或每日的工作次序并加以執(zhí)行； (6)定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實性以及完成目標(biāo)的最佳途徑的可行性。 上述的六個步驟所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”這是實際采取行動之前的一種思考模式。倘若你不做這一番的思考與盤算，則你必將淪為一位隨波逐流迷失自我的人。 對于不從事制定目標(biāo)的人的時間使用方式，管理者可以采取兩種看法：第一、既然他們的所作所為不以目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向，則不論他們的時間使用方式怎樣，都不構(gòu)成浪費。這與路易士卡羅所寫的《愛麗絲漫游奇境》中的一句對白“當(dāng)你不知你將往何處去，任何一條路都可令你抵達目的地”的道理是一樣的

11、。第二、不從事目標(biāo)的制定與追求的人通常都是渾渾噩噩而難有所成的。對這種人的任何時間花費管理者都可看作是浪費。在以上兩種看法之中，管理者相信大多數(shù)人都會偏向第二種看法。 工作不做計劃的原因及剖析 盡管有許多的管理者都能重視計劃的擬定與執(zhí)行，但仍有一些管理者卻從來不做計劃。究其原因，不外是： (1)因過份強調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒有必要在行動之前多做思考； (2)不做計劃也能獲得實效； (3)不了解做計劃的好處； (4)計劃與事實之間極難趨于一致，故對計劃喪失信心； (5)不知如何做計劃。 就講求實效的管理者來說

12、，這些原因根本不應(yīng)存在?，F(xiàn)剖析如下： (1)固然有些事情是易行而難料的，但若過分地強調(diào)這一點，則有可能養(yǎng)成一種“做了再說”或“船到橋頭自然直!”的僥幸心理。在這種心理之下，“計劃”將不受重視。試問房子正開始燃燒的緊要關(guān)頭，消防隊員是否應(yīng)立刻拿起水龍頭或滅火筒進行搶救?還是應(yīng)先花費少許時間判別風(fēng)向、尋找火源、分派工作，然后再予搶救? (2)在某些情況下，雖然不做計劃確實能夠獲得實效，但是這種實效的獲得，完全是靠運氣，而非來自良好的管理。企業(yè)的經(jīng)營絕對不能只靠運氣而不講求管理。 (3)不做計劃的人只是消極地應(yīng)付工作，在心理上他將處于受擺布的地位；做計劃的人則有意識地支

13、配工作，在心理上他將居于支配者的地位。這顯然是做計劃的意義所在。做計劃的另一種好處是，計劃足以縮短工作的執(zhí)行時間并提高工作的效率。美國一位教授曾經(jīng)針對某公司的兩個工作性質(zhì)相近似的工作組，就其計劃時間、執(zhí)行時間、以及所獲的成效進行比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：計劃時間較長的那一組工作所需的執(zhí)行時間較短，而計劃時間較短的那一組工作所需的執(zhí)行時間則較長；計劃時間較長的那一組工作所花費的計劃時間與執(zhí)行時間的總和，要少于計劃時間較短的那一組工作所花費的計劃時間與執(zhí)行時間的總和；計劃時間較長的那一組工作的成果，在效率上要高于計劃時間較短的那一組工作的成果。 許多管理者常常以“沒有時間”作為不做計劃的借口。這種

14、借口是難以成立的，因為根據(jù)上述的道理可知，越不做計劃的人將越無時間，更何況花時間做計劃無異于“投資時間以節(jié)省時間”，這本來就是一種明智的舉措。 (4)由于目標(biāo)中擬定所假設(shè)的客觀環(huán)境時時發(fā)生變動，所以計劃與事實常常難以趨于一致。但是，在計劃執(zhí)行過程中管理者必須定期審察目標(biāo)的實現(xiàn)進程與完成目標(biāo)的最佳途徑。這樣，管理者將能針對目標(biāo)本身及完成目標(biāo)的最佳途徑作必要的修正，以期符合實際。如果在無計劃地引導(dǎo)，則一切行動將雜亂無章，雜亂無章的舉措不僅導(dǎo)致時間的浪費，而且遲早將把企業(yè)帶向失敗的死胡同。 (5)在管理教育——包括學(xué)校教育及管理顧問機構(gòu)所提供的訓(xùn)練——及管理學(xué)文獻極為普遍的今天，

15、“不懂如何做計劃”已不能成為不做計劃的借口。 從上面的分析可知，計劃的擬定是任何管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。下面再對目標(biāo)的確立與辦事次序的編排作進一步探討。 盡管多數(shù)管理者都了解，目標(biāo)足以提供行動的方向，但卻只有少數(shù)管理者能真正了解目標(biāo)對維護個人身心的穩(wěn)定所發(fā)揮的積極作用。早期的登月太空人巴茲的遭遇是一個很實際的例子。他在成功地登陸月球之后，不久即發(fā)生精神崩潰。許多觀察家對他的遭遇感到大惑不解，因為他在登月之前無論是家庭或是事業(yè)一直都是春風(fēng)得意。后來，他在所撰寫的一本書中，解答了觀察家對他的遭遇的疑問。他說導(dǎo)致他精神崩潰的原因很簡單：他忘了登月之后他仍然要生活下去，換句話說，除了

16、登月之外他沒有任何其它可供追求的目標(biāo)，因此一回到地球他便生活在真空狀態(tài)之下，以致造成精神崩潰。 在美國，許多調(diào)查統(tǒng)計顯示，企業(yè)界的高層主管在經(jīng)歷多年艱辛奮斗并取得了高度成就之后，多半在六十五歲那一年正式退休。他們在退休之后大概只能活十八個月便逝世。死因研究指出，這些高層主管與太空人巴茲有一個極為相似之處：他們一抵達事業(yè)的終點，將因頓然喪失了方向而在無意識中認(rèn)為生命不再值得留戀。 目標(biāo)的確立 目標(biāo)的確立既然那么重要，管理者應(yīng)如何確立良好的目標(biāo)呢?下面是六個值得參考的原則： (1)目標(biāo)必須是你自己的。假定目標(biāo)是由你自己所制定的，則你本身將成為實現(xiàn)目標(biāo)

17、的原動力；倘若目標(biāo)是由他人所制定的，則你應(yīng)對這些目標(biāo)進行個人的思考與判斷，盡量地讓它們成為你的一部分。就任何一種目標(biāo)而言，當(dāng)你所參與的成份愈高，則你對它的實現(xiàn)所賦與的承諾將愈大。 (2)目標(biāo)必須切合實際。所謂“切合實際”，即指具有完成的可能。但是，“目標(biāo)必須切合實際”這句話并不意味目標(biāo)應(yīng)是低下的或是容易完成的。事實上，一種不是輕易能夠完成的目標(biāo)對目標(biāo)的追求者才具有真正的挑戰(zhàn)性。這就是說，目標(biāo)本身必須具有相當(dāng)?shù)碾y度，以及具有被完成的可能性。在你制定目標(biāo)的時候，必須使它們成為你所愿意追求的與你所能夠追求的對象。一般說來，目標(biāo)訂得愈高，其挑戰(zhàn)性將愈大。但是，當(dāng)目標(biāo)高到令你感覺無法完成的時候

18、，你或許將永遠(yuǎn)不會設(shè)法去完成它們。 (3)目標(biāo)必須用書面形式列明。許多人都認(rèn)為沒有必要將目標(biāo)寫出來。他們常說他們已將目標(biāo)記在腦中，而且只要他們時常想起它們，即使用文字寫下來也不會產(chǎn)生任何實質(zhì)上的差別。其實，這是一種似是而非的推論。以書面方式寫下目標(biāo)，將可能產(chǎn)生下面四種好處：①有助于目標(biāo)內(nèi)容的清晰；②正式地寫下目標(biāo)，表示個人在決心上的一種投資。這種投資愈多，則投資者對實現(xiàn)目標(biāo)的承諾將愈大；③書面目標(biāo)較不容易遺忘；④當(dāng)目標(biāo)種類較多時，以書面寫下它們之后，比較容易協(xié)調(diào)它們之間的潛在矛盾。 (4)目標(biāo)必須具體而且可以衡量。含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)極難作為行動的指南。例如某單位主管因感于該單位員

19、工流動率過高，而立下決心予以避免。倘若他將目標(biāo)定為“降低本單位的員工流動率”，則該目標(biāo)肯定難以作為行動的指南，因為他沒有具體指出流動率應(yīng)降低多少。但若該目標(biāo)被改為“在六個月內(nèi)將員工流動率由65%減至25%”，則上述的缺點將不復(fù)存在。 (5)目標(biāo)必須具有期限。任何一種目標(biāo)都必須指明完成的期限。原因有二：第一、若不指明目標(biāo)的完成期限，則人們很容易采取拖延的態(tài)度，而使目標(biāo)的實現(xiàn)遙遙無期。第二、確定目標(biāo)的完成期限，有助于恰當(dāng)?shù)男袆泳V領(lǐng)的擬定。不過，在估計完成目標(biāo)所需的期限時，管理者最好是按“至少”需要的時間作衡量的基礎(chǔ)，這樣才比較容易令管理者的估計切合實際。 (6)目標(biāo)之間必須相互

20、協(xié)調(diào)。同時追求多種目標(biāo)時，管理者必須事先化解存在于各個目標(biāo)之間的沖突或矛盾，以免讓管理者所獲得的各種成果因相互抵銷而徒勞無功。 正如上面第(5)項原則所指出的那樣，在確立某一目標(biāo)時，管理者必須衡量實現(xiàn)該目標(biāo)所需的總時間；其次，將這個總時間區(qū)分為若干細(xì)小的單位，以便令管理者在每一單位時間內(nèi)只須照顧目標(biāo)的一小部分。例如一個為期五年才能實現(xiàn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，可以區(qū)分為五個“年度目標(biāo)”，而每一個“年度目標(biāo)”又可區(qū)分為四個“季目標(biāo)”，每一個“季目標(biāo)”又可區(qū)分為三個“月目標(biāo)”，“月目標(biāo)”又可區(qū)分為“周目標(biāo)”，以至“日目標(biāo)”。以上所說的即是一般所謂的“目標(biāo)金字塔”。 在上述長遠(yuǎn)年、季、月、周、

21、日六個層次的目標(biāo)之中，最容易把握的是“周目標(biāo)”與“日目標(biāo)”。“周目標(biāo)”與“日目標(biāo)”的實現(xiàn)有賴于若干活動的進行，因此管理者必須依據(jù)周目標(biāo)及日目標(biāo)分別編制“每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”。 “每日工作計劃表”原則上應(yīng)該在每日開始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時編好。理由有三：第一、在編制次日的工作計劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當(dāng)天的工作情況。如今天哪些事做對了?哪些事做錯了?事情是否在自己掌握下進行?如何使明天的工作做得更好?這一番檢查將有助于編排次日的工作。第二、事先編好工作計劃可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài)。假如該工作計劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當(dāng)性

22、作進一步的斟酌。這樣，當(dāng)自己一走進辦公地點即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計劃表”可以作為權(quán)衡偶發(fā)事件的的依據(jù)。例如工作途中某一事件突然發(fā)生，這個時候管理者應(yīng)該先考慮該突發(fā)事件是否比自己預(yù)先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件。倘若答案是否定的，則管理者可設(shè)法拒絕或延遲處理。 “每周工作計劃表”及“每日工作計劃表”中可設(shè)一欄填寫履行各項工作的優(yōu)先次序。該優(yōu)先次序的編排對管理者能否有效地實現(xiàn)目標(biāo)具有決定性的作用。 次序的決定 假如管理者仔細(xì)地自我反省，就不難發(fā)現(xiàn)，管理者大概都依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)

23、先次序： (1)先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 (2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 (3)先做容易做的事，然后再做難做的事。 (4)先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。 (5)先處理資料齊全的事，然后再處理資料不齊全的事。 (6)先做已排定時間的事，然后再做未經(jīng)排定時間的事。 (7)先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 (8)先做別人的事，然后再做自己的事。 (9)先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 (10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。

24、 (11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 (12)先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事。 (13)先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 以上各種準(zhǔn)則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。管理既然是以目標(biāo)的實現(xiàn)為導(dǎo)向，那么試問在一系列以實現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項之中，到底哪些事項應(yīng)先著手處理?哪些事項應(yīng)拖延處理，甚至不予處理?這個問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指

25、對實現(xiàn)目標(biāo)的貢獻大小。對實現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻的事越是重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先處理；對實現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情，越不重要，它們愈應(yīng)延后處理。 在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準(zhǔn)則中，對管理者最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說就是按事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序。下文將探討這一種最具支配力的準(zhǔn)則，至于其它十二種準(zhǔn)則，則留給你自己去思考。 固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應(yīng)先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺

26、憾的是，大多數(shù)的管理者在編排行事的優(yōu)先次序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經(jīng)常把每日待理的事區(qū)分為三個層次處理：①今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)；②今天“應(yīng)該”做的事(即較不緊迫的事)；③今天“可以”做的事(即不緊迫的事)。 假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優(yōu)先次序辦事并無不妥?？墒窃诙鄶?shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓(xùn)練、向上級提出改進營運方式的建議、培養(yǎng)接班人、甚至管理者個人的減肥、戒煙、身體檢查、補牙、立遺囑等計劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地延遲辦理。至

27、于許多緊迫的事，則往往不具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等皆是。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經(jīng)常處于危機或緊急狀態(tài)之下。業(yè)務(wù)報告的編制就是一個典型的實例。任何一位管理者都承認(rèn)，業(yè)務(wù)報告的編制是極其緊要的事。但若現(xiàn)在距離提出業(yè)務(wù)報告的截止日期尚有兩個月時間，則一般管理者大概不會將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去。直到截止日期之前數(shù)天，這些管理者才如臨大敵般的處理“緊急事件”。結(jié)果不是遲交了業(yè)務(wù)報告，

28、就是草率地應(yīng)付了事。經(jīng)過了這一番掙扎之后，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報告將提早準(zhǔn)備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一年度他們?nèi)詫⒅氐父厕H。 管理者不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。在此需要強調(diào)的是，在編列行事次序時應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個見解，各級管理者值得考慮采取的辦事次序應(yīng)該是： (1)重要且緊迫的事； (2)重要但不緊迫的事； (3)緊迫但不重要的事； (4)不緊迫也不重要的事。 “80/20”原理 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先

29、次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎(chǔ)上。這個原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟學(xué)家兼社會學(xué)家維弗烈度柏瑞圖所提出。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的價值是來自百分之二十的因子，其余的百分之二十的價值則來自百分之八十的因子。舉例如說明下： (1)80%的銷售額是源自20%的顧客； (2)80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量； (3)80%的病假是由20%的員工所占用

30、； (4)80%的檔案使用量集中于20%的檔案； (5)80%的菜是重復(fù)20%的菜色； (6)80%的垃圾是源自20%的地方； (7)80%的檔案使用量集中于20%的衣物； (8)80%的看電視時間都花在20%的節(jié)目； (9)80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍； (10)80%的看報時間都花在20%的版面； (11)80%的電話都是來自20%的發(fā)話人； (12)80%的外出吃飯都前往20%的餐館； (13)80%的討論都是出自20%的討論者 (14)80%的教師輔導(dǎo)時間都被20%的

31、學(xué)生所占用。 “80/20”原理對管理者的時間使用者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。 “80/20”原理在企業(yè)管理上的應(yīng)用范圍極為廣泛，現(xiàn)以下面的實例來加以闡明。 實例一：在存貨管理上，有所謂“ABC分類法”。該分類法是將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的紀(jì)錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨

32、則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、訂書針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對這類來說，簡直不須有任何存貨管理，因為如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺這類物品用完時，才設(shè)法加以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機械化方式進行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時，企業(yè)應(yīng)自動增補存貨。 實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%的營業(yè)額源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發(fā)現(xiàn)促使該公司對大小客戶一視同仁的營業(yè)政策產(chǎn)生巨大的

33、改變——集中時間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營業(yè)額及利潤即出現(xiàn)增長的趨勢。 實例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有三十七項。由于項目太多，無法同時予以解決，于是公司領(lǐng)導(dǎo)要求各階層主管將這三十七項因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項因素是阻礙利潤增長的罪魁禍?zhǔn)住＊? 實例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表模型之中，約有三分之一模型的銷售額只占總銷售額的4%，于是，它決定停止這些模型的制造，在其后六個月內(nèi)該公司的利潤逐漸得到遞增。 實例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生之囑咐每天只上班三、四個小時。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，

34、這三、四個小時所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費八、九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。 實例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫時，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫的使用機會只有20%，而冷藏庫的使用機會則高達80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛?；诖耍臣译娖鞴驹陔姳涞脑O(shè)計上，便將冷藏庫置于上端，并將冷凍庫置于下端。這種新型的電冰箱可以減少

35、使用時蹲下的次數(shù)。該種新產(chǎn)品的設(shè)計所依據(jù)的便是“80/20原理”。 誤區(qū)之二：接受事務(wù)委托 當(dāng)一個人能夠克服“不好意思拒絕”的心理，并具備“拒絕他人”的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時間將極為可觀。相信絕大多數(shù)的管理者都同意這一見解，但是真正能夠克服不好意思拒絕的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者并不多。 就一般管理者來說，他們所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級的管理者、或是組織以外的人士。在很多請托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類雖然也是職務(wù)所系，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類則屬無義務(wù)予履行的請托。引起管理者

36、困擾的是后兩類請托。 猶如一般人那樣，管理者之所以不好意思拒絕他人的請托，可能是基于以下原因： (1)接受請托比拒絕請托更為容易。 (2)擔(dān)心拒絕請托后將觸怒請托者從而導(dǎo)致請托者的報復(fù)。 (3)想做一位廣受愛戴的好人。 (4)不了解拒絕他人的請托的積極性。 (5)不知如何拒絕他人的請托。 消除前四種原因，須從觀念的澄清著手；至于消除最后一種原因，則有待技巧的培養(yǎng)?，F(xiàn)闡釋如下： 固然接受請托遠(yuǎn)比拒絕請托更為容易，但若僅僅為圖一時的方便而接受請托，則可能導(dǎo)致無窮的后患。因為受托者在履行受托事項時可能力不從心，也可能支付不

37、起昂貴的代價。因此，患有這種毛病的管理者在面臨請托的關(guān)頭，應(yīng)先衡量接受與不接受的后果。例如他可以自問：這種請托對管理者重要嗎?對實現(xiàn)管理者的目標(biāo)有幫助嗎?如管理者接受他，將要付出什么代價?如管理者不接受它，則須承擔(dān)什么后果?經(jīng)過這一番“成本——效益分析”之后，再決定取舍。 無可質(zhì)疑地，拒絕接納請托有可能引起場面尷尬，并可能觸怒請托者。但是管理者不應(yīng)因這種擔(dān)心而采取來者不拒的作風(fēng)，因為并非所有的拒絕均足以導(dǎo)致尷尬的場面或觸怒請托者，何況當(dāng)管理者講求拒絕的技巧，將可在相當(dāng)大的程度內(nèi)避免或消除以上的疑慮。至于“擔(dān)心拒絕接受請托之后將導(dǎo)致請托者報復(fù)”一事如有可能發(fā)生，則表示受托者與請托者之間

38、人際關(guān)系已經(jīng)破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的關(guān)系。 倘若管理者為了想做廣受愛戴的好人而有求必應(yīng)，則各色各類的請托將四面八方地源源而來。一旦他辦不妥受托的事項，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請托者的尊敬。 “拒絕接受請托”的重要性在于：第一、“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。有些請托若由他人承受可能比你自己承受更為恰當(dāng)。第二、拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。倘若因勉強接受他人的請托而擾亂自己的步伐，結(jié)果將無異于根據(jù)他人的行事優(yōu)先次序而生活，或是根據(jù)他人的節(jié)奏辦事，這是不合理的。也許你會以為，為了保障自己的行事優(yōu)先次序而拒絕他人的請托，是一種自私的行徑。但

39、這是一種觀點與角度的問題。試問：當(dāng)一個人為了貫徹他自己的行事優(yōu)先次序，而妨礙了你貫徹你自己的行事優(yōu)先次序，那么他是否就不自私?其實，避免因拒絕他人的請托而產(chǎn)生“良心不安”的一個可行的辦法是：在擬定與檢查自己的行事優(yōu)先次序時，經(jīng)常將別人的福祉也列入考慮。 學(xué)會拒絕 下列九項有關(guān)拒絕接受請托的要領(lǐng)，可供管理者參考： (1)要耐心傾聽請托者所提出的要求。即令你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽完他的話語。這樣做，為的是確切地了解請托的內(nèi)涵，以及表示對請托者的尊重。 (2)如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請托，則要明白地告訴請托者你仍要考慮

40、，并確切地指出你所需要的考慮時間，以消除對方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。 (3)拒絕接受請托的時候，應(yīng)顯示你對請托者的請托已給予莊重的考慮，并顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性。 (4)拒絕接受請托時，你在表情上應(yīng)和顏悅色。最好多謝請托者能想到你，并略表歉意。切忌過份地表達歉意，以免令對方以為你不夠誠摯——因為你如果真的感到那樣嚴(yán)重的過意不去，那么你將會設(shè)法接受他的請托而不會加以拒絕。 (5)拒絕接受請托時，你除了應(yīng)顯露和顏悅色的表情外，仍應(yīng)顯露堅定的態(tài)度。這即是說，不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷。 (6)拒絕接受請托者，你最好能對請托者

41、指出拒絕的理由。這樣做，將有助于維持你跟請托者的原有的關(guān)系。但這并不意味著對所有的請托拒絕都必須附以理由。有時不申訴理由反而會顯得真誠。例如你偶而對頻頻請托的人和顏悅色地說：“真抱歉，這一次我將無法效力，希望你不介意!”，相信不致于產(chǎn)生不良的后果。但是一旦你附以拒絕的理由，則只須重復(fù)拒絕，而不應(yīng)與之爭辯。 (7)要令請托者了解，你所拒絕的是他的請托，而不是他本身。這即是說，你的拒絕是對事而不對人的。 (8)拒絕接受請托之后，如有可能你應(yīng)為請托者提供處理其請托事項的其它可行途徑。 (9)切忌通過第三者拒絕某一個人的請托，因為一旦這么做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請托

42、者心目中會認(rèn)為你不夠誠摯。 以上九種要領(lǐng)，運用之妙存乎一心。 下面舉出兩個頗為棘手的實例，以觀察老練的管理者如何運用拒絕的技巧。 實例一：拒絕接受不善體諒他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被視為極度艱難甚至不可能的事。但是，有些老練的管理者卻深諳回拒方法：經(jīng)常將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優(yōu)先次序表，當(dāng)上司再提出額外的工作要求時，即展示該優(yōu)先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優(yōu)先次序表中的恰當(dāng)位置。這種作法具有三個好處：第一、讓上司作主裁決，表示對上司的尊重。第二、行事優(yōu)先次序表既已排滿，則任何額外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求無法按原定

43、計劃完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否則上司將不得不撤銷它或找他人代理。就算新的工作要求具有高度重要性，上司也將不得不撤銷或延緩一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被辦理。第三、部屬若采取這種拒絕方式，將可避免上司誤以為他在推卸責(zé)任。因此，這是一種極為有效的拒絕方式。 實例二：來自部屬的不合時宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒絕接受時感到為難。譬如在某一個極度繁忙的下午，某一女職員突然要求告假兩小時回家，因為家俱店將送一批家俱到家里，她必須回家開門并點收。面對著這種情況，一般無經(jīng)驗的管理者通常會取下面兩種對策之一：第一、斷然拒絕這種不合時宜的要求，而不理會她的感受；第二

44、、因擔(dān)心觸怒她，或是想充好人而勉強接受她的要求。以上的對策都是不妥的，因為前者將引起主管與部屬的磨擦并降低部屬的士氣，后者將顯著地妨礙工作的進度。倘若管理者客觀地權(quán)衡當(dāng)時的情況，管理者大概都會同意，管理者在那個時候不應(yīng)準(zhǔn)假。但是，管理者應(yīng)如何拒絕準(zhǔn)假才不致于產(chǎn)生不良后果或使不良后果減至最小呢?以下是一種頗值效法的拒絕方式： “管理者了解，當(dāng)貴重的物品運到而無人在家開門，是一件令人擔(dān)心的事。因此，只要有可能，管理者很愿意準(zhǔn)假而讓你回家。但問題是，管理者必須在明日之前交貨。倘若管理者無法按約定的時間交貨，則將喪失一位大主顧。你是管理者的得力助手。不過，管理者倒有個建議。你何不打電話給家俱

45、店，請他們明天下午再送出家俱?到那時管理者已交了貨，而管理者可以給你足夠的時間回家處理私事。” 當(dāng)然，以上的答復(fù)可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主管至少已采用了最好的方式處理這件事。此種方式具有下列五個好處：第一，他鄭重其事地考慮她的要求，而非不加思索地一筆抹煞。第二，他向她表示，他了解家俱的輸送對她是多么的重要。第三，他耐心地向她解釋，何以不準(zhǔn)她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，這有助于提高她的士氣。第五、他為她提供了解決家俱輸送問題的其它可行途徑。 誤區(qū)之三：習(xí)慣拖延時間 首先，讓管理者描繪一下一種典型的拖延事例。某天清晨，張三于上

46、班途中，信誓旦旦地下定決心，一到辦公室即著手草擬下年度的部門預(yù)算。他很準(zhǔn)時地于九點整走進辦公室。但他并不立刻從事預(yù)算的草擬工作，因為他突然想到不如先將辦公桌以及辦公室整理一下，以便在進行重要的工作之前為自己提供一個干凈與舒適的環(huán)境。他總共花了三十分鐘的時間，才使辦公環(huán)境變得有條不紊。他雖然未能按原定計劃于九點鐘開始工作，但他絲毫不感到后悔，因為三十分鐘的清理工作不但已獲得顯然可見的成就，而且它還有利于以后工作效率的提高。他面露得意神色隨手點了一支香煙，稍作休息。此時，他無意中發(fā)現(xiàn)報紙上的彩色圖片十分吸引人，于是情不自禁地拿起報紙來。等他把報紙放回報架，已經(jīng)十點鐘了。這時他略感不自在，因為他已自

47、食諾言。不過，報紙畢竟是精神食糧，也是溝通媒體，身為企業(yè)的部門主管怎能不看報，何況上午不看報，下午或晚上則非補看不可。這樣一想，他才稍覺心安。于是他正襟危坐地準(zhǔn)備埋頭工作。就在這個時候，電話聲響了，那是一位顧客的投訴電話。他連解釋帶賠罪地花了二十分鐘的時間才說服對方平息冤氣。掛上了電話，他去了洗手間。在回辦公室途中，他聞到咖啡的香味。原來另一部門的同事正在享受“上午茶”，他們邀他加入。他心里想，預(yù)算的草擬是一件頗費心思的工作，若無清醒的腦筋則難以勝任，于是他毫不猶豫地應(yīng)邀加入，就在那兒言不及義地聊了一陣?；氐睫k公室后，他果然感到精神奕奕，滿以為可以開始致力于工作了?？墒?，一看表，乖乖，已經(jīng)十點三刻!距離十一點的部門聯(lián)席會議只剩下十五分鐘。他想：反正這么短的時間內(nèi)也辦不了什么事，不如干脆把草擬預(yù)算的工作留待明天算了。 許多管理者都因無法免于張三那樣的拖延惡習(xí)，以致到頭來一事無成。